企业管理概论第五章 企业战略管理
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第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
第5章 企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
企业战略管理第5章
▪Competes in growing industry
▪Increased economies of scale – major competitive
advantages
▪Faltering due to lack of managerial expertise or
need for particular resource
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企业战略管理第5章
•Strategies in Action
Strategies for taking the hill won’t necessarily hold it. – Amar Bhide
The early bird may get the worm, but the second mouse gets the cheese. – Unknown
▪Firm’s competitors
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企业战略管理第5章
•Horizontal Integration Strategies •Guidelines --
▪Gain monopolistic characteristics w/o federal
government challenge
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企业战略管理第5章
Not Managing by Objectives
n Managing by extrapolation n Managing by crisis n Managing by subjectives n Managing by hope
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企业战略管理第5章
of short-term profitability
▪Tradeoffs related to risk of actions; concern for
▪Increased economies of scale – major competitive
advantages
▪Faltering due to lack of managerial expertise or
need for particular resource
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企业战略管理第5章
•Strategies in Action
Strategies for taking the hill won’t necessarily hold it. – Amar Bhide
The early bird may get the worm, but the second mouse gets the cheese. – Unknown
▪Firm’s competitors
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企业战略管理第5章
•Horizontal Integration Strategies •Guidelines --
▪Gain monopolistic characteristics w/o federal
government challenge
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企业战略管理第5章
Not Managing by Objectives
n Managing by extrapolation n Managing by crisis n Managing by subjectives n Managing by hope
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企业战略管理第5章
of short-term profitability
▪Tradeoffs related to risk of actions; concern for
企业战略管理第五章共92页文档
罗纳德·科斯 Ronald H. Coase 1991 Nobel Prize winner
奥利弗·威廉姆森 Oliver Williamson 2009 Nobel Prize winner
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章
(1)科斯——交易费用理论
个
企业对某一交易的依赖程度越高，则该交易的费用越高；
个 案 工 作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
上游市场失灵
章
雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市 个 场无法满足雅戈尔的要求：
案
雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有 很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第
六 章
2、纵向一体化的优缺点
（1）纵向一体化战略的优点（书上第154页）
个 可以使企业加强对产业链利润和市场的控制。
案 （2）纵向一体化战略的缺点
工
有可能使企业管理复杂化、生产能力不平衡，
作
不利于创新。
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第 六
雅戈尔的纵向一体化
章
案
主要解决与企业当前活动有关的竞争性、 上下游生产活动的问题。包括：前向一体
工 化、后向一体化、横向一体化。
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
1、纵向一体化战略（书上第154页）
章
这是一种在供应、生产、销售的两种可能的方
向上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向
个
一体化、后向一体化战略
案 一个企业对某一交易关系的资产专业性K或依赖程度越
高，该交易费用M也越高。
工 企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来
企业战略管理-第五章案例版PPT优秀课件
30
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多样化战略选择 大数法则：专业化vs多样化---康荣平
前提法则：企业经营资源剩余 规模法则：市场经济发达程度 行业法则（一）：行业技术特性，汽车
vs 电器 行业法则（二）：行业生命周期 企业竞争能力：强；弱 风险法则：单一来源或多种来源
13
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注：专业化率SR=企业最大经营项目的销售额/企业 的销售总额 相关联率RR=相关联的经营项目的销售额/企业 的销售总额
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• 相关多样化 • 非相关多样化
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低度多元化
相
关
多
中度多元化
元
化
高度多元化
12
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利格列关于企业多元化的分类
多元化类型 专业化比例（SR） 企业增长特点
• 1、企业家
• 2、进入方式
• 3、经营相关性
• 4、产业特点
• 5、财务能力
•
---参考：《多元化战略》 李敬著
19
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• “巨人”的四大失误 ---史玉柱
• 第一，盲目追求发展速度；
• 第二，盲目追求多元化经营；
3、多样化战略动因
• 五粮液: • 1、白酒市场成熟 • 2、资金雄厚 • 3、实现集团公司用10年左右时间进入世界
500强
15
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多样化战略选择 大数法则：专业化vs多样化---康荣平
前提法则：企业经营资源剩余 规模法则：市场经济发达程度 行业法则（一）：行业技术特性，汽车
vs 电器 行业法则（二）：行业生命周期 企业竞争能力：强；弱 风险法则：单一来源或多种来源
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利格列关于企业多元化的分类
多元化类型 专业化比例（SR） 企业增长特点
• 1、企业家
• 2、进入方式
• 3、经营相关性
• 4、产业特点
• 5、财务能力
•
---参考：《多元化战略》 李敬著
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• “巨人”的四大失误 ---史玉柱
• 第一，盲目追求发展速度；
• 第二，盲目追求多元化经营；
3、多样化战略动因
• 五粮液: • 1、白酒市场成熟 • 2、资金雄厚 • 3、实现集团公司用10年左右时间进入世界
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第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
企业战略管理 第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定
企业战略管理 第五章 企业使命、愿 景与战略目标的确定
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
企业战略管理第五章
企业战略管理第五章
稳定性战略的利弊分析
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企业战略管理第五章
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
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企业战略管理第五章
战略选择的方法与技术
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企业战略管理第五章
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
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企业战略管理第五章
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
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企业战略管理第五章
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合 型战略型战略较多。 2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。 3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采 用逐步收缩的战略；
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
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一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”
通俗的战略说法（1）
让明天卖出好价钱 到达幸福彼岸的最优航线
以现在决策未来的哲学 迷雾中发现方向的指针
和风险博弈的游戏 是上帝的眼睛，能看到看不见的财富
实现组织梦想的途径 求得超额利润的学问 组织的方向、规则和动力
宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索，这是企业及人生存 在的最本质问题。
中国是战略大国
孙子兵法 三十六计 三国演义 孔孟之道 论持久战 小平理论 科学发展观
引入原版《The Voice》的其他国家中，节目结束于那 一季冠军的产生，除了节目本身的衍生品或是线上歌 曲的继续销售之外，歌手签约、演唱会、唱片发售等 获利环节都与节目的制作方没有任何关系。
但灿星制作想下一盘更大的棋。灿星制作把选手
签约以及签约之后的商业演出等项目都收归自己所有，
而包括音乐学院、演唱会、音乐剧、线下演出等在内
的全产业链，明星导师们也共同投入，明星导师无疑
也会利用自己的资源帮助全产业链的打造。
通俗的战略说法（3）
对现状的 创造性的破坏
KAPPA：中国动向的成功（陈义红）
从广义上说
企业战略包括了企业的意图（Purpose）、 企业的目标（Goal）、企业的战略 （Strategy）和企业的政策（Policy）。
§5-1 企业战略与战略管理
一、企业战略的概念 二、企业战略的重要性 三、企业战略的发展及其特征 四、企业战略的层次 五、企业战略管理过程 六、企业宗旨与组织使命 七、战略方案选择及其标准
一、企业战略的概念
泛指企业重大的、 带有全局性和决 定性的谋划。
战略基本问题 ——宗教、哲学、伦理、战略 的基本问题比较
通俗的战略说法（2）
取得持续优势的学问 根据现在运作未来的学问 决定资金在未来更好流入的学问
比竞争者先一步的学问 发掘内部潜力和环境潜力的学问
赢得市场追随者的学问 用同一的规则达到不同凡响的效果
淘金的技术、谋生的智慧 持续发展、永葆不败
好声音的生意经
节节飙升的广告费和收视率无不证明着《中国好声音》 的成功。从最初的每15秒15万，到现在的每15秒36万 广告费，以及同时段全国收视冠军的持续保持，《中 国好声音》俨然成了一台赚钱的机器。
二、为顾客提供“超值服务” 沃尔玛“平价”观的第二个方面，即为顾客提供
“超值服务，这在”日落原则”，“提供比满意还满 意的服务原则”、“10步服务原则”中得到了充分体 现。 今日的工作必须在今日日落之前完成
一名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央 推开，避免了一起交通事故；另一名叫费力斯的员二 对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转 危为安；
只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾 客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。
战略
没有战略的企业就象一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样 无家可归。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不 足谋一域。 ---[清] 陈澹然《寤言二迁都 建藩议》
而这台赚钱机器从节目开播后的ห้องสมุดไป่ตู้周之内，就帮
它的播放平台浙江卫视收回了成本。
决赛中国好声音4小时广告费超亿元
灿星制作却是直接参与浙江卫视的广告分成。根据陆 伟的介绍，灿星制作与浙江卫视达成协议，如果节目 收视率在一定的标准之上将由双方共同参与广告的分 成。不封顶的、巨大的利润空间无疑倒逼着灿星制作 出最好的产品，不惜成本与投入。
与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心 的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以 上的商品，其中85％的货是由分销中心供应的，其他 竞争者只能达到50%～60％。沃尔玛的零售商从在计 算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间， 而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上喜归功于其先 进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作， 花费2 400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上， 又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交 互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心 和零售店之间可以十分方便地进行对话，也可以进行 新产品演示。
沃尔玛的平价观
沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个 方面：一是千方百计地降低成本，降低 售价，“为顾客提供价格最低，品质超 群”的商品；二是为顾客提供“超值的 服务”，在顾客花费一定的情况下，顾 客能获得相对“平价”的服务。
一、降低成本，为顾客提供价低质优户品 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中
间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货， 再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛卖行的是“统 一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部， 然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受 比其他零售商更使宜的批发价、订货成交后，由公司 的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24 个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分 店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分 销中心运到分店的时间不能超过1天。
“战略”的涵意
《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。
即……” 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学
与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战
争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进
沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中 心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货 月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位 置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”， 有卡车2 000辆，拖车 11 000辆。难怪有人惊呼：这 哪里是连锁店，筒宣是一个“沃尔玛商业帝国”！
通俗的战略说法（1）
让明天卖出好价钱 到达幸福彼岸的最优航线
以现在决策未来的哲学 迷雾中发现方向的指针
和风险博弈的游戏 是上帝的眼睛，能看到看不见的财富
实现组织梦想的途径 求得超额利润的学问 组织的方向、规则和动力
宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索，这是企业及人生存 在的最本质问题。
中国是战略大国
孙子兵法 三十六计 三国演义 孔孟之道 论持久战 小平理论 科学发展观
引入原版《The Voice》的其他国家中，节目结束于那 一季冠军的产生，除了节目本身的衍生品或是线上歌 曲的继续销售之外，歌手签约、演唱会、唱片发售等 获利环节都与节目的制作方没有任何关系。
但灿星制作想下一盘更大的棋。灿星制作把选手
签约以及签约之后的商业演出等项目都收归自己所有，
而包括音乐学院、演唱会、音乐剧、线下演出等在内
的全产业链，明星导师们也共同投入，明星导师无疑
也会利用自己的资源帮助全产业链的打造。
通俗的战略说法（3）
对现状的 创造性的破坏
KAPPA：中国动向的成功（陈义红）
从广义上说
企业战略包括了企业的意图（Purpose）、 企业的目标（Goal）、企业的战略 （Strategy）和企业的政策（Policy）。
§5-1 企业战略与战略管理
一、企业战略的概念 二、企业战略的重要性 三、企业战略的发展及其特征 四、企业战略的层次 五、企业战略管理过程 六、企业宗旨与组织使命 七、战略方案选择及其标准
一、企业战略的概念
泛指企业重大的、 带有全局性和决 定性的谋划。
战略基本问题 ——宗教、哲学、伦理、战略 的基本问题比较
通俗的战略说法（2）
取得持续优势的学问 根据现在运作未来的学问 决定资金在未来更好流入的学问
比竞争者先一步的学问 发掘内部潜力和环境潜力的学问
赢得市场追随者的学问 用同一的规则达到不同凡响的效果
淘金的技术、谋生的智慧 持续发展、永葆不败
好声音的生意经
节节飙升的广告费和收视率无不证明着《中国好声音》 的成功。从最初的每15秒15万，到现在的每15秒36万 广告费，以及同时段全国收视冠军的持续保持，《中 国好声音》俨然成了一台赚钱的机器。
二、为顾客提供“超值服务” 沃尔玛“平价”观的第二个方面，即为顾客提供
“超值服务，这在”日落原则”，“提供比满意还满 意的服务原则”、“10步服务原则”中得到了充分体 现。 今日的工作必须在今日日落之前完成
一名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央 推开，避免了一起交通事故；另一名叫费力斯的员二 对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转 危为安；
只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾 客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。
战略
没有战略的企业就象一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样 无家可归。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不 足谋一域。 ---[清] 陈澹然《寤言二迁都 建藩议》
而这台赚钱机器从节目开播后的ห้องสมุดไป่ตู้周之内，就帮
它的播放平台浙江卫视收回了成本。
决赛中国好声音4小时广告费超亿元
灿星制作却是直接参与浙江卫视的广告分成。根据陆 伟的介绍，灿星制作与浙江卫视达成协议，如果节目 收视率在一定的标准之上将由双方共同参与广告的分 成。不封顶的、巨大的利润空间无疑倒逼着灿星制作 出最好的产品，不惜成本与投入。
与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心 的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以 上的商品，其中85％的货是由分销中心供应的，其他 竞争者只能达到50%～60％。沃尔玛的零售商从在计 算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间， 而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上喜归功于其先 进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作， 花费2 400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上， 又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交 互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心 和零售店之间可以十分方便地进行对话，也可以进行 新产品演示。
沃尔玛的平价观
沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个 方面：一是千方百计地降低成本，降低 售价，“为顾客提供价格最低，品质超 群”的商品；二是为顾客提供“超值的 服务”，在顾客花费一定的情况下，顾 客能获得相对“平价”的服务。
一、降低成本，为顾客提供价低质优户品 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中
间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货， 再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛卖行的是“统 一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部， 然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受 比其他零售商更使宜的批发价、订货成交后，由公司 的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24 个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分 店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分 销中心运到分店的时间不能超过1天。
“战略”的涵意
《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。
即……” 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学
与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战
争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进
沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中 心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货 月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位 置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”， 有卡车2 000辆，拖车 11 000辆。难怪有人惊呼：这 哪里是连锁店，筒宣是一个“沃尔玛商业帝国”！