一汽大众汽车有限公司供应链管理中的风险控制研究
一汽大众供应商管理
一汽大众供应商管理一、质量责任乙方对所提供的产品和其供方提供的产品质量负责，乙方也要对其供方实施本协议内容。
即甲方可就分供方的产品质量问题要求供应商向甲方承担责任。
甲方对乙方的质量保证要求基于以下列举的相关技术文件要求，但不限于下列文件要求的限制：1）供应商质量能力评定准则（Formel Q）2）新零件质量开发计划（QPN）（甲方另行提供给乙方）3）德国汽车工业管理 VDA 系列丛书（乙方自行获取）4）中国国家强制性的法律、法规要求（乙方自行获取）5）一汽－大众质量管理要求以及产品技术资料（如图纸、技术供货条件和标准）针对产品的特殊质量要求，甲方可以在后续增加的质量文件中予以规定并作为本协议的附件，与本协议具有同等效力。
除以上乙方可自行获取的技术文件外，以上列举的相关技术文件均可通过甲方的系统平台https://,http://v-tdmsin/blueprint/modules/provider/def ault.aspx登陆查看了解。
本协议的签字视为乙方对以上列举的相关技术文件内容了解，无异议。
当甲方或其关联方对以上列举的相关技术文件进行修改、删除或增加时，乙方应同步更新，并按照更新后的技术文件履行本协议。
二、供货商质量能力1、质量管理体系要求乙方必须按照ISO/TS16949或VDA6.1建立相应的质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。
2、质量能力作为质量管理体系的补充，大众集团Formel Q补充规定了大众的特殊要求：包括对产品、过程以及在技术检验等方面。
供货商必须针对这些要求，主动落实相应的措施。
甲方供货商质量审核部门根据大众集团Formel Q ，对供应商的质量能力进行评价：1）被评价为甲方C级供货商，将不再发包新零件。
供货商必须制定有效的改进计划，并在3个月内达到甲方B级（大于等于85分）质量能力，否则甲方保留重新选择供货商的权利。
2）根据大众集团Formel Q 规定，乙方所提供的零件在开始批量供货时，其质量能力必须达到B级（大于等于86分），并不断进行质量改进，使其供货质量能力达到A级。
一汽大众供应链管理分析
;上海大学本科生课程论文论文题目：一汽大众供应链管理分析课程名称：解读供应链管理课程号：2400J004(学生姓名：韩雨学生学号：所在学院：材料科学与工程学院日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。
供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。
《【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。
项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。
一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。
一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。
一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。
2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。
随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。
热销的背后，一定是产品质量的过硬。
众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。
每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
一汽大众公司供应链管理问题研究
一汽大众公司供应链管理问题研究一、一汽大众公司发展概况一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。
1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。
德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。
这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。
1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。
之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。
1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。
在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。
1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。
1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。
这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。
1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。
一汽-大众供应链物流管理的问题及对策
2017年22期总第859期供应链物流的有效管理是在要求公司员工之间彼此协调合作，共同努力的基础上完成的。
在供应链物流管理过程中，企业之间价值观和企业文化的不同是制约企业和行业发展的主要因素。
精准高效的生产模式要求企业要舍弃不必要的程序，使生产系统的运作模式不断满足消费者的需求，提供高质量的服务。
而在物流系统中精准高效的思想就是要尽量减少浪费，消除不能获得增值的工作流程，从而提高物流供应链系统的工作效率，获得高效的物流运作模式。
一、一汽-大众供应链物流管理现状1.一汽-大众简介一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日正式成立，总部设在吉林长春，2004年12月，二厂正式进行轿车的生产。
目前，我国共有四个一汽-大众的工厂，其中长春有一厂和二厂，三厂和四厂分别在四川成都和广东佛山。
截止到目前为止，公司员工已经达到近三万人，上游的供应商多达四百多家，下游的经销商也有六百多家，可以说规模非常巨大。
近几年，一汽-大众公司打破了国内多项汽车史上的记录，汽车销量遥遥领先，以其先进的技术和声誉享誉国内外，成为我国著名的汽车品牌之一。
2.库存管理现状制造业企业为了保证生产进度以及销售额，建立仓库存储是很必要的，这可以有效保证物资和生产原料的及时供应，协助企业有效的进行产品生产和组装。
而库存的多少会对企业生产成本和利润产生非常大的影响，尤其是汽车产业，对库存的有效控制和管理就是对资金的合理分配和管理控制。
而合适库存的是要通过保证性物资存储的多少来衡量的，这也是降低成本的有效办法。
要对上一季度或者生产周期的数据进行整理分析，作为下一生产周期的的参考标准，并在此基础上进行合理的调整，找到一个最适合的库存数量，这也是一汽-大众公司一直所践行的标准，影响着采购部门的工作。
但是，事实上保障性物资的多少很难掌控，太多会积压资金，降低资金流通速度，太少又会无法保证生产数量，影响生产进度，对销售造成影响。
因此采购部门的职责就是制定合适的库存计划，使它既能满足生产的需要，也不会阻碍过多资金的流通，使它始终保持在合适的范围内。
一汽大众供应链管理分析报告
一汽大众供应链管理分析报告一汽大众（FAW-Volkswagen）是中国汽车行业的重要企业之一，其供应链管理对于企业的发展具有重要的意义。
本报告将从供应链的定义、一汽大众的供应链管理实践、问题分析与解决方案等方面对一汽大众的供应链管理进行分析。
一、供应链的定义供应链是指一系列的活动和流程，将原材料的供应与成品的交付有机地结合在一起，并通过信息的流动和项目的管理来实现目标的一种整体系统。
供应链管理是对供应链中各个环节进行协调和管理，以实现供应链运作的高效性和灵活性。
二、一汽大众的供应链管理实践1.供应链战略一汽大众秉持着“可持续、创新、客户导向”的供应链战略，注重合作伙伴的选择和培养，与供应商建立长期合作关系，并通过供应商培训计划提升供应商的稳定性和竞争力。
2.供应链规划一汽大众在产品规划中充分考虑市场需求和竞争对手的情况，通过预测需求、分析数据等方法制定产品的产能规划、生产计划和库存管理等方面的策略，以确保供应链的高效和灵活。
3.供应商管理一汽大众建立了完善的供应商管理体系，包括供应商评估、供应商合同管理、供应商绩效评价等环节，并通过定期的供应商沟通会议和培训来加强与供应商的合作和沟通，确保供应链的稳定和可靠。
4.订单管理一汽大众通过ERP系统对订单进行管理，实现订单的跟踪和控制，并与供应商和物流公司建立良好的协作关系，确保订单的及时交付和客户满意度。
三、问题分析与解决方案尽管一汽大众的供应链管理取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题需要解决。
1.供应商风险管理不足一汽大众对供应商的评估和管理虽然较为完善，但在供应商风险管理方面仍有不足。
建议一汽大众完善供应商风险管理体系，加强对供应商的监控和评估，及时发现和应对潜在的风险。
2.信息流动不畅3.库存管理不精细一汽大众在库存管理方面存在问题，库存数量和库存周转率都需要进一步优化。
建议一汽大众加强对库存的监控和管理，提高库存的精细化管理水平，减少库存积压和资源浪费。
一汽大众采购管理现状调研
一汽大众采购管理现状调研1. 引言随着市场的竞争越来越激烈，企业在采购管理方面的效率和成本控制变得尤为重要。
作为一家规模庞大的汽车制造企业，一汽大众致力于提升采购管理的效能和效率。
本文将对一汽大众目前的采购管理现状进行调研分析，针对潜在的问题提出改进建议。
2. 采购管理现状概述一汽大众采购管理是指企业在采购过程中对供应商的选择、采购合同的签订、供应链的管理等方面的活动。
在一汽大众，采购管理涉及多个部门和岗位，包括采购部门、供应链管理部门、质量管理部门等。
目前，一汽大众的采购管理主要面临以下几个问题：2.1 供应商管理不规范一汽大众目前在供应商管理方面存在一些不规范的现象。
部分供应商在合作过程中存在质量问题、交货延误等情况，给企业带来了一定的损失。
2.2 采购合同管理不完善在采购过程中，一汽大众与供应商签订的采购合同存在一些问题。
合同条款不明确、合同执行不到位等情况导致合同履行的困难。
2.3 供应链管理效率有待提升一汽大众的供应链管理存在一定的效率问题。
部分供应链环节信息传递不及时、物流配送不稳定等问题，导致供应链的整体效率低下。
3. 调研方法为了全面了解一汽大众的采购管理现状，我们采用了以下方法进行调研：3.1 现场观察我们前往一汽大众的采购管理部门进行了现场观察，了解了他们的工作环境、工作流程等情况。
3.2 采访我们采访了一汽大众的采购部门负责人、供应链管理部门负责人等相关人员，了解他们对采购管理现状的认识和意见。
3.3 数据分析我们对一汽大众的采购管理相关数据进行了分析，包括供应商评价数据、采购合同履行情况等。
4. 调研结果与分析根据我们的调研，得出以下结果与分析：4.1 供应商管理不规范的原因分析一汽大众供应商管理不规范的主要原因是缺乏有效的供应商评价机制。
对于供应商的质量、交货准时性等方面的评价不够准确和及时，导致了一些问题的发生。
4.2 采购合同管理不完善的原因分析采购合同管理不完善的原因主要是合同条款不明确、合同执行不到位。
供应链管理中的风险有哪些方面的问题
供应链管理中的风险有哪些方面的问题在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，供应链管理对于企业的成功至关重要。
然而，供应链管理并非一帆风顺，其中存在着各种各样的风险。
这些风险可能来自内部，也可能来自外部，可能是突然出现的，也可能是逐渐积累的。
如果不能有效地识别、评估和应对这些风险，企业可能会面临生产中断、成本增加、客户满意度下降等一系列问题，甚至可能影响到企业的生存和发展。
一、供应方面的风险1、供应商风险供应商是供应链的起点，如果供应商出现问题，整个供应链都可能受到影响。
供应商可能面临财务困境、生产故障、质量问题、交付延迟等风险。
例如，一家供应商突然破产，无法继续提供关键零部件，这可能导致企业的生产停滞。
此外，如果供应商的产品质量不稳定，会影响到企业最终产品的质量，从而损害企业的声誉。
2、原材料短缺风险原材料的供应不稳定是常见的风险之一。
这可能是由于自然灾害、政治动荡、贸易限制等因素导致的。
例如，某个地区发生地震或洪水，破坏了原材料的生产设施，导致原材料供应短缺。
或者，某些国家突然实施贸易禁运，限制了关键原材料的出口，这也会给依赖这些原材料的企业带来巨大的冲击。
3、供应中断风险除了供应商问题和原材料短缺，供应中断也是一个严重的风险。
供应中断可能是由于运输故障、罢工、疫情等不可抗力因素引起的。
比如，运输船只在海上遭遇风暴沉没，导致货物损失；或者工厂工人举行大规模罢工，导致生产停止。
二、需求方面的风险1、市场需求波动风险市场需求是不断变化的，如果企业不能准确预测市场需求的变化，可能会导致库存积压或者缺货的情况。
库存积压会增加企业的成本，占用资金和存储空间；而缺货则会导致客户流失，影响企业的销售额和市场份额。
2、客户需求变更风险客户的需求可能会突然发生变化，比如客户更改订单规格、数量或者交付时间。
如果企业不能及时响应这些变化，可能会导致客户不满，甚至失去客户。
3、竞争压力导致的需求风险激烈的市场竞争可能会导致企业的市场份额下降，从而影响需求。
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一汽大众汽车有限公司供应链管理中的风险控制研究
在我国,汽车行业率先最早步入了大规模工业化的行业中,并且还拥有了完整的、典型的供应链体系,而供应链又在汽车行业发展过程中起着举足轻重的作用。
伴随着时代的发展要求,各行各业也正面向着专业化的角度去发展,现在很多汽车行业的大中小型企业已逐步地将本身的业务进行外包,而这则说明一个问题,那就是说汽车行业的发展也慢慢的转向了外包企业,同时也开始依靠外包企业,这也阐明了一个普遍存在的现象,那就是供应链的专业水平和技术水平的高低直接影响着企业的综合竞争力。
然而凡事都有两面性,供应链虽然可以增强企业的竞争优势,但是其本身也存在着一定的风险,而这些风险往往也会给企业带来一些潜在风险。
一汽大众汽车有限公司可以说是很早就进入了汽车行业发展的企业,同时对供应链的运用和管理都有其独特的经验,通过长时间的总结和归纳已经初步形成了一套管理体系。
但是由于近年来各行业之间的竞争情况日益加剧,还有就是各行业在发展速度上放缓,这将促使供应链产生更多的危机,并且在某种程度上直接影响着企业的正常生产和运营,所以,如何有效地管理和控制企业供应链存在的风险,已经成为当前企业必须突破和解决的重要难题。
本人在一汽大众汽车有限公司上班,主要从事的工作就是汽车整车制造过程中的审核工作,在从事过程审核工作多年中手里面也积攒了一定的数据信息,通过归纳和总结对相关数据信息进行了对比,在对比中得出了该公司在供应链的风险管控中存在诸多问题,而这些问题正在逐年上升。
伴随着经济快速的发展,汽车行业的竞争也在日益增加,并且也有各别的汽车企业出现了增速放缓的情况,这将直接影响着汽车销售量,随着汽车销售量的下滑,当然这期间的利润也随之下降,与此同时所对应的汽车零部件的供应链系统也将会面临这样的问题。
关于供应链的风险管控情况正在逐年增加,因此,有关供应链的缺失管理也随之频繁出现,正在慢慢地影响着生产线上正常的生产运营,这将给企业带来重大的影响。
在一汽大众汽车有限公司供应链管理中的风险控制时缺乏了一定的管理意识,而对于供应链的风险控制工作一般情况下都只是风险产生后对风险工作执行的暂时性或间断性的临时管理工作,而这种管理工作虽然在形式上完成了,但是在实际工作中却严重地缺乏对供应链风险的具体评估与评测,并没有对供应链风
险控制做到预期的处理,从而将导致一定的经济损失,由于没有进行预判或进行提前处理,所以损失并没有降至到最低。
本文主要对一汽大众汽车有限公司的供应链中的风险问题分别进行了阐述和识别,同时将产生的风险供应链进行分类,通过系统的分类,明确划分出了在实际的生产生活中供应链存在着哪些?通过对供应链的系统调查与分析,得出了供应链的一个重要关系,同时笔者通过一定的层次关系和一定的分析方法得出了类别的系类。
通过问卷调查得出了风险的评价指标标准,并运用模糊综合评价的方法将一定的风险进行评估,并取得一定的评估值。
依据一定的估测数据与结果,来逐一对供应链进行分类,同时采用一定预防策略和相对应的措施,同时需要对企业内部的管理措施和企业内部的保障方法进行详细说明。
最后,需要企业的实际运营情况,来进一步确立供应链的相关预警机制与组织框架,希望通过风险的相关预警措施提高对供应链的整体风险的管控力和执行力。
本人也提出了一定的管控机制,主要突现在以下几个方面:第一,主要从不断提高供应链之间的相关数据的透明化。
第二,不断提升与帮扶供应商的能力。
第三,建立有效的供应链的资金保险制度。
第四,需要将企业中高层领导都参与到供应链的运用与管理方面。