万科平衡计分卡经典案例

万科-平衡计分卡-经典案例万科-平衡计分卡-经典案例 0一、万科公司背景介绍 (1)（一）...................................................... 万科公司简介1（二）................................................ 万科公司的企业文化1（三）................................................ 万科的公司管理组织2（四）.......................................... 万科运用平衡积分卡的历程2二、万科公司战略地图 (3)（一）.......................................................... 财务层面4（二）.......................................................... 客户层面5（三）...................................................... 内部业务流程5（四）.................................................... 学习与成长层面6三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）.......................................................... 财务层面8（二）.......................................................... 客户层面9（三）...................................................... 内部流程层面9（四）.................................................... 学习与成长层面10四、..................... 关于万科实例的思考10（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进10\ 1 •全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2•公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3•平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径11（三）万科成功运用平衡计分卡的原因111.业绩评价与企业战略结合 (11)2•循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点12（五）与平衡计分卡相符合的激励机制12一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。

在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。

多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。

（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。

我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

（三）万科的公司管理组织财势管理部项目部二井It万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。

（四）万科运用平衡积分卡的历程V对企业利润过度关注，对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。

但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。

在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。

平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。

公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。

在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

万科引进平衡卡的原因主要有两点：1•万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；2•平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。

我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。

二、万科公司战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。

下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：表1万科战略地图绿色箭头：连接策略能力方面以下从四个层面目标分析万科的企业战略： （一）财务层面\、万科以股东利益最大化为财务目标。

在短期维度方面，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本 及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。

提高资产利用率、降低成本， 增加收入机会一一这两个即分别从生产率战略和收入增长战略对财务层面的总 目标进行分拆。

在长期维度方面，万科广州副总付凯的文章《用平衡计分卡透视万科》中关 于财务层面曾着重强调了可持续发展问题。

万科提出了 “以客户为中心”的概念， 兼顾客户心理与实质质量的需求，强调其服务质量以提高客户忠诚度。

其在财务层面的战略制定中充分考量了长短期战略平衡的问题，从2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇 客户群诉的事件中财务指标之外的价值负增值的例子中，吸取教训，看重长久的效应与持续的增长，为此可以放弃短期效应，注重保持客户群体及品牌价值。

ROCE财务 营业利润现金流策略能力关键：黄色方框：成果/策略紫色箭头：连接财务方面蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面客户 维持营业利润增加客户数量增加销售收入提高客户满意度通过成本控制来提高提高客户保持率最有效地运用资实现客户利润率提高资金周转率增加客户消费份额维持目标水准的内部程序 提高客户 提高了解客户经营、经 识别率与CQT济与技术需求的能力增加客户数量与CQT提高解决客户问题的能力提高设计、制定和提供解决方案的CQT与技术能力提高客户服务与投诉提高程序周期处理活动的CQT 提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力提高财务、员工、IT为体现这样的产期指标，万科对“营业收入”进行了细致的分解，提出“万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。

万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。

”（二）客户层面万科从“未来业主、准业主和业主的视角”进行分析。

在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，这是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中。

客户的满意来自于产品，更来自于服务。

为此，万科成立了万客会会员俱乐部，借以联系万科与客户之间的情感，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。

万科客户层面的描述，同样可以用上述第一方面中万科的定位来阐释，其强调了针对不同阶段的人士的需要提供不同的住宅，“为客户提供终身所需要的地产产品”。

在这一层面，万科的重视表现在其核心企业价值观的第一条：客户是我们永远的伙伴•客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；•尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。

这是万科一直坚持和倡导的理念；•在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；•我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失；•衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度；•与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

（三）内部业务流程在关键流程的选择定位上，万科提出“抓大放小”。

在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。

为此，关于产品研发周期，万科内部有个说法叫“三五二”一一三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。

王石说：“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5%而万科已经做到8%明显高于同行业的平均水平。

这个数字是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64% 一比你就看出来，万科的差距有多大。

未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50% ”（四）学习与成长层面在这一层面上，万科关注的是“核心竞争力”。

其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成了万科平衡计分卡的第四维度。

经过多年的积累，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。