没有经营思维的管理就是谋财害命
管理和经营的关系
管理和经营的关系管理和经营，就像一对亲密无间的伙伴，相互依存，相互成就。
经营是指明方向的指南针，决定着企业要走向哪里；而管理则是推动前行的引擎，让企业能顺利抵达目的地。
经营关乎战略，是对未来的谋划和布局。
它就如同下棋，要纵观全局，考虑每一步棋的走向和可能带来的后果。
没有好的经营，企业就像无头苍蝇，四处乱撞，找不到前进的方向。
这不就像一艘没有目标的船，无论哪个方向的风都是逆风吗？管理呢，则是确保一切按部就班地运行。
它涉及到人员的调配、资源的合理利用、流程的优化等等。
好的管理能让企业的各个环节紧密相连，高效运转，就像一部精密的机器。
没有有效的管理，经营的战略再完美也只是空中楼阁，无法落地。
管理和经营的关系，也可以类比成一场精彩的足球比赛。
经营是教练制定的战术，要根据对手和场上形势做出明智的决策；而管理则是球员们在场上的执行，每个人都要坚守自己的位置，发挥出自己的最佳水平。
只有战术和执行完美结合，球队才能赢得比赛。
我们可以看到很多成功的企业，它们无不是在管理和经营上都做得非常出色。
比如苹果公司，它有着极具前瞻性的经营理念，不断推出引领潮流的创新产品；同时，它的内部管理也非常严格和高效，确保了产品的品质和生产的顺利进行。
反过来看，如果只注重管理而忽视了经营，企业可能会陷入僵化和保守，失去创新和发展的动力。
而如果只关注经营而忽略了管理，企业可能会陷入混乱和无序，无法实现长期稳定的发展。
所以啊，管理和经营是相辅相成的，缺一不可。
它们共同构成了企业发展的基石，只有两者紧密结合，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我们不能片面地强调其中一个而忽视另一个，而应该全面地看待它们，让它们相互促进，共同为企业的发展贡献力量。
这就是我对于管理和经营关系的深刻理解，难道不是这样吗？。
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维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大 道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务
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、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦 到经营上、聚焦到如何活下去。先从案例说起案例一
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：A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门 成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究
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机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行 考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员Βιβλιοθήκη 没有经营思维的管理就是谋财害命
工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是 应该上监控器来监督员工日常工作呢？阿米巴经营，
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经营思维案例三:C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型 的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路
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柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体 系都是健全的，但是他们为什么死了呢？因为他们的
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管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、 规范导向的。要知道，天下没有客户愿意为一个公
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司的控制、老板和规范去埋单。而员工由于每天被大量的 管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限
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的考勤机和监视器也不能让员工效率提高；案例三，一堆 的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发；案
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例四，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。显然， 从结果看以上的管理行为，增加的只有成本和浪费
不懂管人，管事就是瞎管！想要成大事，严守这6大管理金律，精辟
不懂管人，管事就是瞎管！想要成大事，严守这6大管理金律，精辟只有紧紧抓住领导，充分调动下属的积极性，使主管人员的热血沸腾，对事情进行有序管理，这才是真正的领导。
领导管人，流程管事！人管不好，就会出事；事管不好，就会出局。
艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”没有手段就不能管理一个人;一个人必须有技巧才能被管理。
如果你不知道如何管理人，那你负责!如果你想成就大事，坚持这6条管理的黄金法则一:方法活起来，才能事半功倍1. 人事和事务的管理离不开三种力量:实施目标管理，使员工有“动力”;实施危机管理，使员工有“压力”;实施评估管理，使员工“有效”。
2. 现在的团队不好带，按部就班的思维有时是不可行的，所以我们需要采取一些逆向思维或者非常规的思维进行管理。
3. 管理一定要讲方法，也就是“有手段”。
手段用于工作，那就是“阳谋”，手段用于整人，那就是“阴谋”。
领导者只搞阳谋站不稳，必要时也要搞点阴谋。
二:威信树起来，才能一呼百应1. 权威不是威望。
威严来自“严”，员工只怕你的权利;权威来自“信仰”，员工相信你的领导。
2. 领导威信的五大要素:第一，以身作则;二，保持距离;第三，树立形象;第四，信守承诺;5、培养气质。
3. 一个好的领导，专注于一点，能够说服他的下属，而不是简单地控制他们。
因此，权威是管理者的第一要素。
三：只有建立了制度，才能有法可依1. 制度是企业的法律，它不仅是员工的行为准则，也是领导执法的依据。
要想有法必依、有法必依、执法必严、违法必究，制度必须符合企业的现实，不能一味追求崇高。
2. 事要有人干，离不开职责；事要怎么干，离不开制度；事要有效率，离不开流程。
所以，职责、制度和流程是领导者的三大法宝。
3. 企业管理就像整个汉代的盛宴，制度是压板，人性化的说教只是菜边上的点缀。
永远不要忽视事实。
四：只有沟通好，才能上下齐心1. 一个好的领导者是一个“不走直线”的人。
管理者财务管理思维
管理者财务管理思维在现代企业中，管理者的财务管理思维对于企业的成功运营至关重要。
财务管理不仅涉及企业的资金管理，还涵盖了企业的投资决策、成本控制、风险管理等方面。
本文将探讨管理者应具备的财务管理思维及其重要性。
一、资金管理思维资金是企业运营的基础，管理者应具备资金管理思维，以确保企业日常运营所需的资金充足，并有效控制成本。
管理者应以下几个方面：1、现金流管理：确保企业有足够的现金流以支持日常运营，包括对账、分析现金流状况，以及制定现金流预测等措施。
2、成本控制：管理者应企业的成本结构，寻找可以降低成本的领域，例如通过优化采购过程、提高生产效率等手段来降低成本。
3、投资决策：管理者需要制定投资决策以支持企业的长期发展。
这包括对投资项目的评估、资金分配和投资回报率的考量。
二、风险管理思维风险管理是财务管理的重要组成部分，管理者需要市场风险、信用风险、流动性风险等各类风险，并采取相应的措施进行防范和管理。
具体而言，风险管理思维要求管理者做到：1、风险识别：及时识别企业面临的各类风险，例如市场环境的变化、客户信用的恶化等。
2、风险评估：对识别出的风险进行量化和定性评估，以便更好地了解风险的性质和影响。
3、风险应对：根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，如规避、降低、承受或分担风险。
三、决策支持思维财务管理作为企业决策的重要依据，管理者需要具备决策支持思维，通过财务数据分析为企业决策提供有力支持。
这包括以下几个方面：1、财务数据分析：通过分析企业的财务报表和经营数据，了解企业的财务状况和经营业绩。
2、业绩评估：定期评估企业的业绩表现，包括收入、成本、利润等指标的分析和比较，以便找出问题和改进方向。
3、预测与规划：通过财务预测和规划工具，对企业的未来发展进行预测和规划，为决策者提供数据支持和建议。
四、协调沟通思维作为管理者，良好的协调沟通思维能够帮助他们在财务管理中更好地与团队成员、供应商、客户等各方进行合作和沟通。
树立全面经营思维-解释说明
树立全面经营思维-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述全面经营思维在现代管理学中扮演着至关重要的角色。
它是指企业或个人在经营过程中不仅要重视经济效益，还要关注社会、环境、员工和客户的全面利益。
全面经营思维强调综合性和系统性，帮助企业或个人从多个方面进行决策，实现可持续发展。
在当今快速变化的社会背景下，只实现短期经济效益已经不再有效，而要注重企业长远利益和社会责任。
本文将对全面经营思维进行深入探讨。
首先，将介绍全面经营思维的定义和重要性。
其次，将探讨如何树立全面经营思维，提供一些实用的方法和建议。
最后，将分享一些全面经营思维成功应用的案例，以帮助读者更好地理解和应用全面经营思维。
通过本文的阅读，读者将了解到全面经营思维对于个人和组织的重要性，以及如何在实践中运用全面经营思维来取得成功。
希望通过本文的分享，能够引起读者对全面经营思维的重视，促使个体和组织意识到全面经营思维的价值和潜力。
总之，全面经营思维已经成为现代管理的核心理念之一。
通过在经营中关注多方面的利益，企业和个人能够实现更长远的发展，同时也能够更好地履行社会责任。
本文将为读者提供深入的理论解析和实践指导，希望能够帮助读者树立全面经营思维，取得更好的经营成果。
1.2 文章结构文章结构部分内容:文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要对文章进行概述，介绍文章的主题和目的，并对全面经营思维的重要性进行简要说明。
同时，引言部分还会介绍文章的结构，指出各个部分的内容和目的，以帮助读者更好地理解文章的整体框架。
正文部分是文章的核心，主要包括什么是全面经营思维、全面经营思维的重要性、如何树立全面经营思维以及全面经营思维的应用案例等几个主要的内容。
在这些内容中，会通过相关理论和实践案例进行详细介绍和分析，以展示全面经营思维在各个方面的应用和意义。
结论部分主要对全面经营思维进行总结，并提炼出关键要点。
同时，结论部分还会对全面经营思维对个人和组织的启示进行归纳总结，并展望全面经营思维在未来的发展趋势。
经营思维与管理思维的区别
经营思维与管理思维的区别
一天，妞爹给妞奶奶说他现在在网上买菜，两三天花个100来块钱，奶奶算了算说一家人每天30块钱，每个人每天10块钱，还是挺便宜的。
我接过话茬和妞说：“你奶奶就是典型的经营型思维，如果是管理型思维，算出来的是每天花40元，每人每天大概得花10—15元。
”
经营型思维和管理型思维有个很大的区别是，经营型思维在计算收入的时候会多算，计算支出的时候会少算，算出来的数据非常积极乐观，所以敢投入。
而管理型思维是计算收入的时候少算，计算支出的时候多算，算出来的数据偏保守，不太舍得投入。
这是两种思维方式，并没有什么好坏与对错。
经营型思维的人通常适合从事市场、销售等工作；而会计就是典型的管理型思维。
那个谨慎性原则像个金箍棒，时刻敲打着会计们。
经营型思维的人需要学习一些管理思维，管理型思维的人需要学习一些经营思维，相互之间才能对话，才能对话才能融合。
经济发展有自身的规律，发展到哪个阶段就要做哪个阶段的事。
如今市场增量有限，单纯的经营型思维可能会让企业走向不归；而单纯的管理型思维可能会制约企业的发展，两者的融合必不可少。
最近外部市场不是太景气，企业业绩受到比较大的影响，很多企业开始抓管理控成本，如果把控成本做成一项运动，对企业的伤害无疑是很大的。
成本控制是有讲究有技巧的，也就是有一定技术要求的，如果仅仅是参加了几场培训，回到公司就大刀阔斧地控制成本，最后伤害的是自己企业。
这里面就牵扯到管理思维和经营思维的融合，两者如果融合的好，控成本的效果会比较好不会伤害到经营不会伤害企业的未来，并且会比较持久。
六大思维经营管理理念
六大思维经营管理理念经营管理呀，就像是一场奇妙的冒险！六大思维就如同我们手中的法宝，能助我们在这场冒险中披荆斩棘。
先说系统思维吧，这就好比是一幅完整的地图，让我们能看清全局，知道每一个部分是如何相互关联、相互影响的。
可不是嘛，要是只盯着一个小角落，那怎么能明白整个大局的走向呢？就像盖房子，只关注一块砖怎么行，得考虑整体结构呀！再说说战略思维，那简直就是指明方向的灯塔呀！没有明确的战略，那不就像无头苍蝇一样乱撞吗？有了战略，我们才能朝着目标坚定地前进，不会轻易被路边的小花小草吸引走了注意力。
创新思维呢，就像是给我们的冒险之旅加上了一对翅膀！能让我们飞起来，看到别人看不到的风景，想到别人想不到的点子。
要是一直走老路，那多没意思呀，得有点新花样才行呢！换位思维呢，就像是拥有了读心术一样。
站在别人的角度想一想，哇，原来他们是这么想的呀！这样就能更好地理解他人，合作起来也会更顺畅呢。
批判思维呀，可不是一味地挑刺哦！而是像个精明的侦探，能分辨出哪些是真金，哪些是假货。
让我们不被虚假的表象所迷惑，能保持清醒的头脑。
最后说说底线思维，这可是我们的安全网呀！知道哪些是绝对不能触碰的底线，才能让我们在冒险中不摔得太惨。
你想想看，要是在经营管理中没有这些思维，那得多混乱呀！就好像划船没有桨，那不只能在原地打转嘛。
我们得把这六大思维好好运用起来，让它们成为我们的得力助手。
比如说，在做一个决策的时候，先用系统思维看看这个决策会对各个方面产生什么影响；再用战略思维确定是不是符合我们的长期目标；然后发挥创新思维，想想有没有更好的办法；接着用换位思维考虑一下其他人会怎么想；再用批判思维审视一下这个决策的合理性；最后别忘了底线思维，可别越过了那条红线哦！总之呢，六大思维就像是六把神奇的钥匙，能打开经营管理的各种大门。
让我们带着它们，在这场冒险中勇往直前，创造出属于我们自己的辉煌吧！这六大思维真的很重要，大家一定要重视起来呀！。
懂经营会管理善决策
懂经营会管理善决策导言在当今竞争激烈的商业环境中，经营者需要具备一系列的技能和素质，才能够成功地管理和经营自己的企业。
懂得经营、会管理、善于做出明智的决策成为关键。
本文将探讨关于经营、管理和决策的重要性，以及如何培养这些能力以取得成功。
经营的本质经营不仅仅是简单地运营一家企业，更重要的是能够使企业长期发展并取得成功。
经营者需要具备战略眼光和执行力，通过不断创新和优化来应对市场变化，实现企业的长期增长和盈利。
管理的重要性管理是实现经营目标的关键，有效的管理能够提高企业的效率和生产力，确保各项工作有序进行。
管理者需要具备良好的沟通能力和团队协作精神，能够有效地组织和协调各项工作，使整个企业向着既定的目标前进。
决策的艺术做出正确的决策是成功经营的关键。
经营者需要在面对复杂的情况和挑战时，能够快速做出明智的决策。
良好的决策能力不仅要求对业务和市场的深刻理解，还需要具备分析和判断能力，以确保每个决策都是基于充分的信息和的思考。
培养经营、管理和决策能力持续学习和不断改进要成为一名优秀的经营者，持续学习是至关重要的。
经营者需要不断了解行业动态和市场情况，更新自己的知识和技能，以保持竞争力并做出正确的决策。
培养团队合作精神管理能力的重要组成部分是团队合作精神。
经营者需要建立一个团结、协作的团队，使每个成员都能发挥自己的才能和潜力，共同为实现企业的目标而努力。
加强沟通与协调能力良好的沟通和协调能力是管理者成功的关键。
经营者需要与团队成员、合作伙伴和客户建立有效的沟通渠道，及时传递信息并解决问题，以确保整个团队能够高效运转。
制定明确的战略和目标成功的经营者需要具备制定清晰的战略和目标的能力。
通过建立明确的发展方向和目标，他们能够为企业确定正确的发展路径，并为团队成员提供明确的行动指南，推动企业实现持续增长。
结语懂得经营、会管理、善于做出明智的决策是每一位企业经营者都应该具备的品质。
通过不断学习和提升自己的经营、管理和决策能力，我们能够在竞争激烈的商业环境中脱颖而出，实现企业的长期成功和可持续发展。
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正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而 实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理
行为，并通过管理行为实现经营成功。对大公司而言， 经营思维方式对于能够活下去是非常重要的，我们看到
柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类 体系都是健全的，但是他们为什么死了呢？因为他们的
议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：这 个管理要求有必要设置吗？这个管理活动会带来什么效
益？这个管理制度是否可以不做呢？这个管理行为会带 来绩效吗？对经营结果有帮助吗？这个审批可以不要吗
？这个会议可以取消吗？这个部门可以关门吗？以上问 题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真
管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向 的、规范导向的。要知道，天下没有客户愿意为一个公
司的控制、老板和规范去埋单。而员工由于每天被大量 的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限
的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨 慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经
营成功。这样的大公司，其实已经距离死亡不远。对小 公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以
帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不 沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大
。小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来 的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成
例四，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。显 然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本和浪费
。这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这 么简单，沉醉在管理本身的快感里，将会破坏企业文化
、降低管理效率，将引导管理者把企业带向歧途。那么， 一定有什么东西，它是管理和管理者实施管理行为的
、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚 焦到经营上、聚焦到如何活下去。先从案例说起案例一
：A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门 成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究
战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是 这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董
销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如 何活下去。我们说，管理行为作为一种成本是不能多，要持续 减少，够用就好。所以，一定要以砍成本的决心去反思
管理的存在必要性，即管理者回归经营思维的基本常识， 以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，我建
工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不 是应该上监控器来监督员工日常工作呢？阿米巴经营，
经营思维案例三:C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型 的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路
径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总 部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度
导读：经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值 思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚
决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦 到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让
客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。经营思 维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思
维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的 大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务
事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管 理部门需要设置吗？案例二:B公司，总经理认为要加
强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷 找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤
机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进 行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员
跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业 部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织
变革到底变什么呢？以上的案例在企业中是比比皆是的， 我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理
为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮的实践各类所谓 的管理方法，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找
到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企 业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊！但是以上这些管理
行为导致的结果呢？案例一，战略管理部门的设置和宏 观的战略规划并没有实现战略的落地；案例二，再高级
的考勤机和监视器也不能让员工效率提高；案例三，一 堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发；案
力资源专业工作者要成为业务部门伙伴和猫耳洞里的战 友，在一起打仗中实现对员工成长的帮助，人力资源要
关注从体系到落地的最后一米问题，要帮助各级管理者 直面员工成长的问题；以经营角度看组织变革：事业部
本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到 位。管理的规模到底多大合适，必须以经营为导向来判
断，管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模， 适用就好，以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果
的经营，这就是管理的性价比。所以—以经营思维看战 略：战略不能停留在愿景和规划层面，而是必须落地到
一年内的经营计划，经营计划应包含产品开发计划、销 售计划和人力资源计划，这是实实在在的计划；以经营
角度看考勤：高级考勤机是没有必要买的，员工管理要 首先基于信任，要允许员工弹性工作和目标管理，不能
以工作时间长短评价工作绩效和工作敬业程度；以经营 角度看人力资源管理：人力资源管理必须业务导向，人
，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？ 案例四:D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践
事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构 从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，
但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的 是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和
全过程中必须遵循的准绳；一定有什么东西，它是一切 管理的出发点；一定有什么东西，它也是一切管理的目
的地。那就是经营思维！经营思维的本质就是客户思维、 市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理
复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企 业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营