专访凯德中国CEO罗臻毓：一个凯德的中国布局
来探Next-Ten究竟是什么？
来探Next-Ten究竟是什么？在数字化时代，曾经水火不容的电商和传统零售，已经开始走向互惠共赢，黑科技、新物种、新业态层出不穷。
作为同时拥有线下运营经验，又手握巨大流量的购物中心，又该如何在业内保持领先地位？在商业地产领域精耕细作25年之久的凯德，于近日推出代表着对未来十年购物中心零售模式的前瞻性布局——凯德中国创新中心，品牌名称定义为“来探Next-Ten”。
来探Next-Ten究竟是什么？为何它代表未来十年的商业新物种？基于怎样的思考？来探Next-Ten究竟是什么？来探Next-Ten位于凯德MALL太阳宫一层，在500平米的开放式空间内，融合了8家零售翘楚和新零售网红品牌，意欲开创“消费+娱乐”场景下的新零售体验店。
既有原创服饰配饰，如“Ra’s Friends”买手店、明星跨界配饰“SLASH”；又有新潮美食，如咖啡网红“闪狐”和奶茶新秀“丸榨”；同时，还有至in美妆“东点西点”的新零售体验店、厨房美学实体店“好室好得”和微软中国首家黑科技旗舰店等跨界融合的神店；此外，凯德星精品电商的首家线下体验店“凯德星市集”也在此亮相。
与主流品牌集合店不同，来探Next-Ten内不同品牌间并没有明显的围挡区隔，消费者可以毫无障碍穿梭于不同品牌之间；同时，整个空间横贯着富有现代美学的金属镂空正方体，也有符合当下年轻人流行语的网红拍照墙，让整个空间在充满未来科技感的同时，亦充满活力与温度。
从吃到喝，从美妆配饰，到厨房用具，再到黑科技体验，多样化、丰富性的业态混搭，无疑迎合了不同消费群体的个性化需求，延长了消费者的在店时间。
我们可以想象：爸爸陪着孩子在微软打游戏、体验编程课程，妈妈去做皮肤检测，买衣服配饰，一种家庭型的复合消费由此形成，不同店铺间相互导流、交叉销售，无形中提高了复合销售。
此外，来探Next-Ten的一大亮点还将黑科技贯穿与消费者互动始终，描绘了一幅未来十年购物方式的图谱：门口处的微软小冰不光和你亲切打招呼，还会进行颜值测试、推荐商品；东点西点不只是卖货，还通过AI帮助消费者进行皮肤诊断，并推荐个性化的皮肤解决方案；每家店铺的自助结账大屏打通了线上线下，消费者只需要拿着商品到大屏前扫码，即可在线上了解所有完整信息，手机扫码就可完成自动支付；更有趣的是，如果到家还有东西没买，直接微信搜索“凯德星商城”小程序，在线上完成下单，便能快递到家。
专访凯德中国CEO罗臻毓：一个凯德的中国布局
【独家】专访凯德中国CEO罗臻毓：一个凯德的中国布局《英才》：凯德作为一家外资开发商，过去20年给中国市场带来了哪些新的理念？罗臻毓：1994年进入中国以后，我们为中国市场带来了一些新鲜的东西，例如凯德当时在上海的住宅项目“上海新家坡”和“新家坡美树馆”。
项目的销售中心以及样板房，把新家坡花园洋房的概念带入进来，比如整体的围合式设计、丰富落差感的园林、大面积观景窗等新加坡设计元素，对那时候的中国市场来讲是满新的。
还有一点是1998年凯德在中国开发的首个服务公寓，当时还需要花很多时间跟政府解释这种理念，因为它是兼容酒店和住宅功能的一种业态。
当时雅诗阁在上海和天津分别开了一家服务公寓，这种业态也是由我们首次带入了中国市场的。
我们在中国的第一家购物中心开业是2004年，在过去的十几年里，凯德在中国已经普及到60多个购物中心。
同样，在做商场上，凯德也带来了一些新的理念，比如在商场内进行一些食阁（Food Court）的布局，这也是一个来自新加坡的概念。
《英才》：未来中国的机会将会出现在哪里？罗臻毓：每一个城市群的中心都有一座大城市，比如北京，还有上海广州或者成都武汉等地方，这就是我们所谓的城市群中心，这些中心的人口密度很高，我们看到了这里有做综合体的必要。
其实综合体是随着城市发展而必然产生的，例如，像北京这样的大都市，交通不是很方便，空气污染也是个问题，如果能够做到把居住、办公和购物都衔接在一起，在一个地方把一天需要做的事情基本上都办完，交通和空气污染对人造成的影响就会小很多。
除了来福士这种城市综合体之外，我们在做大型城镇开发醒目中，还要建造一些其他的功能区域去配合，因此只有做整个片区的综合开发和运营才能满足现代人的需求，这也是凯德擅长的。
《英才》：在一个凯德的背景下，团队的分工是否会有变化？罗臻毓：凯德在中国能发展到现在的程度，可能是因为我们在建立团队的时候很注重专一性，业务上的专一得到了市场很高的接受度。
凯德中国之道：平衡与稳健
凯德中国之道：平衡与稳健凯德入杭的“资格”很老，2006年5月16日，凯德拿下和睦89亩宅地，标志着凯德正式进入杭州。
5年来，这家新加坡的房企逐渐被杭州业界所了解和关注：凯德是中国领先的房地产外企，它也是中国最大的商场拥有者和经营者；它既是中国最大的服务公寓业主和运营商，更是业界领先的房地产基金和信托基金经理。
其实，近年来，复地、万通等中国著名房企都提出了向凯德学习的目标，这是为什么？收益稳定增长的秘诀：平衡、集中、规模8月4日，凯德的新加坡母公司嘉德置地集团发布了2011年上半年度财政报告。
2011年上半年度，嘉德置地的营业额逾13.5亿新元，约合72亿人民币，较去年同期增长30.9%。
收益增长主要来源于新加坡和中国市场的项目开发盈利，其中，凯德中国在住宅、商务、商用、服务公寓等各个领域均取得佳绩，资产总值已经提至集团总资产的36%。
在房地产住宅调控最为严厉的2011年，凯德中国为何收益还能稳步增加？其实，道理很简单。
自1994年进入中国以来，凯德中国建立起了一条从投资、开发、运营、物业管理、财务咨询到房地产金融的整合性房地产价值链，旗下包括凯德置地（中国）投资有限公司、凯德商用中国、雅诗阁中国和凯德惠居（中国）四大业务单位。
在住宅领域，凯德的各类产品线均发展成熟，无论是平价商品房、普通商品房还是高端商品房，凯德都坚持高品质，为各类消费者提供满足不同需求的居住空间。
多业态、多产品的平衡发展模式，帮助凯德有效地控制了风险。
17年间，凯德一直坚持“平衡、集中、规模”这三大发展原则，从进中国开始，集中在房地产领域，充分发挥全产业链的专业经验和资源优势。
近10年来，凯德的员工数量翻6倍，涉足城市翻9倍，持有的综合商业项目翻12倍；截止目前，凯德在中国已涉足约40个城市，拥有约5000名员工和运营约100个项目。
作为凯德中国的成员之一，凯德置地自1994年来一直致力于全国高品质住宅、写字楼及综合商业项目（即来福士）的投资、开发与管理。
写字楼难做？看凯德的三大法宝
【CEO专访】写字楼难做？看凯德的“三大法宝”如果说当下在二线城市，什么物业类型最难搞？写字楼绝对可以排在第一位。
在高力国际2016年二季度的报告中，二线城市空置率依旧高企，似乎并没有短期内缓解的趋势。
尤其是面对成都、沈阳这样的高达40%左右空置率的“灾难”城市，即便是凯德这样的商业地产老司机也显得非常谨慎。
上周凯德集团中国区首席执行官罗臻毓接受《商业与地产》专访时表示，早在几年前凯德在做综合体投资决策时，对二线城市的项目最怕（担忧）的正是写字楼部分，尤其是以制造业为主的城市。
正是这种对市场强烈的风险意识，使得凯德在商业地产下半场到来之时已提前进行了布局。
凯德集团中国区首席执行官罗臻毓1拒绝单兵作战，强化海陆空综合作战能力“如果以军队来形容，以前是海军、陆军、空军各自单打独斗，现在的形势则要求有综合作战能力，否则就会失去既有优势。
”罗臻毓所指的“综合作战能力”，正是凯德发展战略的核心“综合体战略”。
近年来，在“一个凯德”之下，凯德发力综合体，各个业务板块的力量和优势得到最大程度的统筹和释放，并最终润色了其财务报表：2015年度，凯德集团的现金总额达到42亿新元，相比2014年显著增长。
对办公楼而言，综合体开发模式的协同效应比较容易理解。
凯德在中国的19个办公楼项目中，17个位于综合体。
作为凯德旗下城市综合体中重要一环的办公楼物业，依托多业态的聚合效应，提供了多重附加值。
坐拥城市黄金地段，地处地铁上盖及交通枢纽，不仅是入驻企业身份及实力的象征，便捷、多样化的交通通勤更是办公人员的巨大福利。
同时，综合体多业态的完善商务配套，更为客户打造一站式、一体化办公及休闲体验，也让办公楼物业拥有更大增值空间。
上海长宁来福士广场效果图而集中管理的机制也在办公楼业务中得以充分发挥。
“凯德的商场和服务公寓已经产生了很好的连锁效应，随着市场竞争加剧，我们认为办公楼也应该按照这种思路去经营管理，通过整体统筹和经营管理更好的发挥办公楼的连锁优势。
凯德·风尚：建于想象之外
Ｂ ＮＫＶＰ Ｉ ７ Ａ Ｉ ２
降低土建 成本 。
更值 得一 提 的是 ，凯 德 ・ 尚还安 装了 高科技 风 环 保产 品—— 地源 热泵 。它 非常巧 妙地 利 用了地 下 恒温 原理 ，采用地理管式地 源热泵系统 ，夏天提 供空 调冷冻 水 ，冬天提供空调热 水 ，自动 地根据季节变化 调 节温 度 。让我 ｌ］ 细感受 它的智慧机理 ：在 夏季 ， 仃仔 地 下埋 管内 的传热 介质 通过 水泵送 入 冷凝 器 ，将 热 泵机组 排放的热量带 走并释放给 底层；在冬 季 ， 泵 热 机 组通 过地 下埋 管吸 收地 层 的热量 ，冷凝 器产 生 的 热水 ，通 过循 环水 泵送 至空 调末 端设 ＿对 房间进 行 署
空之 间， 少了与其他设 施发生交 叉的机 会 ； 减 再则 ， 系统能够有
效 地控 制气 流方 向 ，空气 流畅 ，无停 滞死 角 ，废 气被 大量 新鲜 空气 稀释 ，废气平 均浓度降低 ，环境空气 品质好 ；更绝妙 的是 ， 系统 排风 机静 压低 ，不仅 大 大降低 了噪 音 ，还 降低 车库 层高 ，
பைடு நூலகம்
有 句名 言道 ：智慧 在市 场 上是 买 不到 的 。但在 成 都你 却
能 ，耶就 是凯德 ・ 风尚 ，一座建 于想象之外的 智慧之 城。
２ Ｂ ＮＫＶＰ ６ Ａ Ｉ
安 全 ： 震技 术是 快乐 的源 泉 隔
智 慧 越发 达 ，＾生 憷 勺 足 ， 括 对 厄 运的 ｛Ｊ 。 满 包 正ｊ 艮
这是 一个转型 的时代 。
制造业向服务业转型，体力经济向脑袋经济转型，工业时 代 向信 息时代 转型 ，硬城 市向软城 市转型 ……
文， 颜色 图， 凯德置地提供
如 果用 一个词 来概括 当今 时代的特征 ，那便 是 “ 智慧 ”。 巧夺 天工 、触类旁 通 、以柔 克刚 、事半 功倍 … ・ 些关 于智慧 ・ 这
凯德置地案例分析
凱德置地案例分析一、簡介1. 基本資料：總部：新加坡成立時間：1994總裁：廖茸桐資產總值：99 億美元（截至2010年底）凱德中國是新加坡嘉德置地集團在華投資業務の統稱。
它包括凱德置地（中國）投資有限公司、凱德惠居（中國）、凱德商用中國和雅詩閣中國四大業務單位以及其所涉及の房地產金融業務，由凱德中國常務委員會協調管理。
凱德中國是中國領先の房地產外企，是中國最大の商場擁有者和經營者，是中國最大の服務公寓業主和運營商，是業界領先の房地產基金和信託基金經理。
凱德置地是新加坡嘉德置地集團在華の全資子公司。
凱德置地自1994 年來一直致力於全國高品質住宅、寫字樓及綜合商業專案の投資、開發與管理。
凱德置地在中國開發高品質住宅、商業專案，規模逾1,000萬平方米，管理資產約500億人民幣。
其中標誌性の綜合商業專案品牌來福士由凱德置地自行開發管理，集住宅、商場、辦公樓、服務公寓、酒店等多種業態，在城市交通樞紐區域打造“城中之城”。
2. 發展歷程2000 年，新加坡政府控制の淡馬錫財團將旗下の發展置地和百騰置地合併為嘉德置地，其在華業務也更名為凱德置地。
☐1994年進入中國☐1999年底、2000年初進入北京☐2002年獲得“外商獨資投資有限公司”資質☐2002年結束虧損，實現盈利☐2004年4月正式宣佈進入北京☐2005 年4 月進入寧波☐2005 年11 月進入廣州☐2006 年4 月全面啟動華南房地產業務☐2006 年5 月進入成都☐2006 年5 月進入杭州☐2007 年10 月成立天津分公司☐2008 年10 月27 日，首都第一座來福士在新加坡國務資政李光耀の見證下正式揭幕3. 業務分佈凱德中國在中國40多個城市運營著120餘個專案。
凱德中國於1994年進入中國。
以上海為起點，在中國40個城市擁有約5000名員工和運營約110 個專案，核心業務涵蓋住宅、綜合商務房產、商場、服務公寓、房地產金融，已建立起一條從投資、開發、運營、物業管理、財務諮詢到房地產金融の整合性房地產價值鏈。
哈尔滨学府凯德广场商业业态的现状
哈尔滨学府凯德广场商业业态的现状、问题与对策一、商业业态现状所谓商业业态是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。
商业业态包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业市场(主题商城)、专卖店、购物中心和仓储式商场等8种形式。
哈尔滨学府凯德广场位于哈尔滨市南岗区学府路1号, 是集餐饮、购物休闲、儿童教育、家居生活为一体的一站式大型时尚Shopping Mall。
是凯德集团有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。
店铺独立经营、内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成。
设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。
服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体，设有停车场。
作为哈尔滨南岗区的国际化、高品质购物中心，凯德广场不断深入了解周边居民人口的需求，旨在打造适合本社区居民消费需求的购物中心，逐渐成为周边社区消费者舒适购物和轻松休闲的最佳选择。
随着互联网技术的运用与发展，电子商务得到了全面持续的的发展，传统的实体店正面临着严峻的考验。
商用地产租赁模式下的实体店更是如此，从生活中可以看出，这类产业经营模式及经营内容也正悄然发生着变化。
这主要体现在营销战略及策略方面，传统的产品观念和市场观念已在向顾客满意及体验式消费转变。
学府凯德广场尽管有着独特的区位优势、规模优势、客源优势以及政策扶持，但其内部布置散乱、品牌杂乱及营销方式单一等现象也随之出现。
凯德广场管理层对这些现象的出现并没有高度重视，而且对于一站式购物中心这样的商业业态，往往会产生一些列连锁反应，为企业带来损失，加大其实现战略目标的难度。
也使哈尔滨学府凯德广场距哈尔滨人民对其较高的期望存在着较大的距离。
这些现象的产生反映出凯德学府在发展的过程中还存在这一些列问题。
凯德置地商业模式研究
凯德中国经营模式分析目录一、概况 (1)1、凯德中国背景 (1)2、发展沿革 (2)3、发展战略 (3)二、市场拓展的三种方式 (4)1、收购已有项目 (4)2、参股当地成熟公司 (5)3、招拍挂获取土地 (5)三、地产业务结构分析 (6)1、市场开拓模式资金占比 (6)2、土地获取情况 (7)3、物业类型 (8)4、项目区域分布 (10)四、凯德地产经营模式：地产开发+资本运作 (11)1、资金链条 (11)2、项目运作流程 (11)3、资本运作——嘉茂零售中国信托分析 (12)4、集团的资产配置作用 (13)一、概况1、凯德中国背景凯德中国是新加坡嘉德置地集团在华投资业务的统称，它包括凯德置地（中国）投资有限公司、凯德商用和雅诗阁中国三大业务单位以及其所涉及的房地产金融业务，由嘉德中国常务委员会协调管理。
嘉德置地集团是亚洲最大的房地产公司之一，总部设在新加坡并且在新加坡上市。
核心业务包括房地产、服务公寓以及房地产金融服务；地理分布跨越亚太、欧洲和海湾合作委员会(海合会)国家，业务遍布20多个国家120多个城市。
新加坡嘉德置地集团40%的股份由新加坡国有投资淡马锡控股公司（TemasekHoldings）持有。
淡马锡控股公司是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有100%的股权。
嘉德置地上市的子公司和附属公司包括澳洲置地、嘉茂信托、嘉康信托、雅诗阁公寓信托及嘉茂中国信托。
凯德中国是中国领先的房地产外企，是中国最大的商场拥有者和经营者，是中国最大的服务公寓业主和运营商，是业界领先的房地产基金和信托基金经理。
凯德置地（中国）投资有限公司是新加坡嘉德置地集团在华的全资子公司。
作为一个长期看好中国市场，立足开发之本的地产商，15年来一直致力于全国高品质住宅和商用房产的投资、开发与管理，开发规模逾570万平方米。
凯德商用是新加坡嘉德置地集团成员嘉德商用产业有限公司的子公司。
凯德商用在中国拥有50家购物中心，分布在北京、上海、天津、重庆、深圳、成都、西安等33个大中城市，总租赁面积超过400万平方米。
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【独家】专访凯德中国CEO罗臻毓：一个凯德的中国布局《英才》：凯德作为一家外资开发商，过去20年给中国市场带来了哪些新的理念？罗臻毓：1994年进入中国以后，我们为中国市场带来了一些新鲜的东西，例如凯德当时在上海的住宅项目“上海新家坡”和“新家坡美树馆”。
项目的销售中心以及样板房，把新家坡花园洋房的概念带入进来，比如整体的围合式设计、丰富落差感的园林、大面积观景窗等新加坡设计元素，对那时候的中国市场来讲是满新的。
还有一点是1998年凯德在中国开发的首个服务公寓，当时还需要花很多时间跟政府解释这种理念，因为它是兼容酒店和住宅功能的一种业态。
当时雅诗阁在上海和天津分别开了一家服务公寓，这种业态也是由我们首次带入了中国市场的。
我们在中国的第一家购物中心开业是2004年，在过去的十几年里，凯德在中国已经普及到60多个购物中心。
同样，在做商场上，凯德也带来了一些新的理念，比如在商场内进行一些食阁（Food Court）的布局，这也是一个来自新加坡的概念。
《英才》：未来中国的机会将会出现在哪里？罗臻毓：每一个城市群的中心都有一座大城市，比如北京，还有上海广州或者成都武汉等地方，这就是我们所谓的城市群中心，这些中心的人口密度很高，我们看到了这里有做综合体的必要。
其实综合体是随着城市发展而必然产生的，例如，像北京这样的大都市，交通不是很方便，空气污染也是个问题，如果能够做到把居住、办公和购物都衔接在一起，在一个地方把一天需要做的事情基本上都办完，交通和空气污染对人造成的影响就会小很多。
除了来福士这种城市综合体之外，我们在做大型城镇开发醒目中，还要建造一些其他的功能区域去配合，因此只有做整个片区的综合开发和运营才能满足现代人的需求，这也是凯德擅长的。
《英才》：在一个凯德的背景下，团队的分工是否会有变化？罗臻毓：凯德在中国能发展到现在的程度，可能是因为我们在建立团队的时候很注重专一性，业务上的专一得到了市场很高的接受度。
凯德在中国的第一家购物中心是2004年开业，短短十几年我们连续做了60多个商场，如果说当时不是有一个团队专门做商场，可能我们也没有今天的成绩。
服务公寓也一样，虽然设计和建造很关键，但这只能带来房产价值的一部分，另外一块价值在于它的经营有没有效益。
如果用酒店来作比喻，两家酒店，一家是很国际化的管理公司在管理，另一个是一个很一般的管理公司，虽然只隔了一堵墙，但却可能有一间酒店很火，另一间酒店没有人，同样的情形在商场也可以看到。
这其中的问题就在于商场的经营定位以及推广。
所以经营所带来的价值是不可忽略的。
这就是为什么我们要建立这个体系到一定的规模，把系统建立起来，扩张的过程中也能确保系统化。
《英才》：凯德为何要发展综合体战略？罗臻毓：如果再往前走，我们看市场的发展趋势，其中有一个很重要的概念——城镇化。
以后可能很难在市中心单纯做一个五层楼的商场，你需要根据需求在上面叠加一些内容，不管是办公楼还是住宅，于是就变成了综合体。
同时，从竞争的角度去看，像凯德这种综合型发展商是比较少数的，所以如果有这样的机会，我们的竞争力还是比较显性。
现在推出的任何一块地，如果是做纯住宅，你会看到很多人都来竞拍，凯德在这方面可能没有那么大的价格优势，但是如果说需要做整个片区的开发、改造，并且希望以后能保留一些物业长期持有，我们的竞争力就突显出来了。
毕竟商用物业的长期持有对于政府来说，很具有吸引力，他们不希望物业被散售得乱七八糟。
所以这里就说到一个问题，如何把自己的优势提升出来去与别人竞争，也就是说接下来我们希望以我们的综合能力去体现我们集团的优势和价值。
《英才》：如何看待凯德商用的私有化？罗臻毓：在林明彦总裁上任后，集团架构和业务都进行了一些调整，这其中就包括把澳大利亚的一部分业务卖掉，将那只基金拨到中国来，有一部分就用来协助了凯德商用退市。
当时凯德商用上市有它的理由，因为凯德跟本地发展商不同，凯德做商场是跟资本市场挂钩的，我们需要很多资本去运营多个商场，全亚洲大概有100多个商场，靠自己的钱很难长期持有这么多项目，有了上市平台就可能更容易发行一些公司债券。
至于后来将凯德商用私有化，也是出于对整个战略布局的考量，除了本身能利用凯德集团这个平台去融资之外，另外一个原因主要是为了更加集中地利用资源。
成为全资子公司后，资源可以共享，而且100%拥有的话，在资产转移上就少了很多法律或者条例上的麻烦。
当时凯德商用是独立上市的，任何资产转移都是关联交易，既要公告又要经过股东会同意，即使是一次简单的重组都要经过很长时间，毕竟开一个股东会至少要三个月的准备时间，这些都对战略布局会有一定的影响。
再往前看，雅诗阁以前也是独立式上市的，后来集团重组的时候就把雅诗阁私有化了，都是同样的思路。
《英才》：凯德商用退市后，各板块的业务如何协调？罗臻毓：我们在中国还会强调一个凯德中国常务委员会，这是集团管理中国业务的统一平台，由集团CEO林明彦掌舵。
常委会里面就包含了我、廖总以及雅诗阁的总裁等各业务单位的负责人，以及首席财务官等等。
常委会可以整合全集团的资源，从人力资源到资产的转移，这个平台基本上是每两个月开一次会；在中国业务的运作层面上，我相当于代表公司在中国做总协调的工作。
《英才》：凯德一直以资产管理能力强著称，对本地的开发商是否有所借鉴？罗臻毓：凯德从事房地产行业的方式可能有别于其他的发展商。
早期很多国内发展商认为做房地产就是盖房子，盖完了就卖，或者没盖完就开始卖，其实那种方法也没错，如果从开发商的角度看前期他们是赚到钱了，但后期他们可能会发觉这样做是不可持续的，同时散售后呈现出来的混乱场景政府也不满意。
对于凯德来说，你会发现，第一，我们做商业地产大部分是自持的，除了一些零散的街铺不留。
如果没有一个资本平台，凯德不可能持有这么多的物业，而每个月仅靠租金维生，尤其像我们这样做60多个大型商业地产项目，资本金是很大的一笔数字，谁能扛得住呢？因此，必须依靠一个资本市场的平台和一个完善的退出机制才有可能去做好这个事情，这是我们的优势；另外一点，用资本运作房地产的思路就是我们很在意资产管理，因为每一平方米都会设定一个成本和基本要求的回报，保证我们每做一个项目都要确保一定的回报率，这个回报率从一开始测算基本上是用平方米来测算，连细到每个店面能租多少钱都要算出来，因此房间设置多大，店要多大，这些都是有一套成熟的评测系统。
比如一楼的商铺租金价格就比较高，我们就会考虑将雅诗阁服务公寓的大堂放在六楼，对我们来讲就是不浪费一楼的资源，但不是每个人都按照这个思路去做的。
《英才》：现在很多声音都认为，房地产将从“制造业”变为“服务业”，你如何看待这种变化？罗臻毓：早期以住宅为主，很多都是用同一套图纸，这里盖一套，那里盖一套，所以这个跟制造业大量开发产品类似，后期则会进入商业地产领域，从散卖到长期持有，因此经营会变得很重要，因为经营能带来价值的很大一部分，所以从他们的角度来讲这样说是对的。
从凯德的角度讲，可能我们一路走来划分得不是那么细，因为我们一直把房地产看做一场资本运作，卖住宅是一个模式，商业地产长期持有也是一个模式。
我觉得往前走，大家要有一定的危机感和突破型思维，毕竟不改变的话就会被市场淘汰。
可能你说我们明天就不住房子了，或者我们搭棚子住在路上，这种情况不会太快发生，但长期来看有危机感是很有必要。
《英才》：商场或者说购物中心未来会发生哪些变化？罗臻毓：这么多年我们也感觉到了商场的变化，比如在商场里你找不到书籍了，因为书籍都上网买，因此商场里业态的比例也在发生变化。
早期餐馆的比例大概在10%，现在有些商场达到了30%多，另外很多高级化妆品品牌也开始在商场开门店，像Channel在上海就选择在我们商场开第一家门店。
也有人会说化妆品在网上买就行为什么要实体店？这里的实体店实际上是一个体验店，因为它还为你提供免费服务，增加它的体验感。
这是以前没看到一种趋势，而且我觉得会继续演变，因此我们和商家都要随着市场的转变做适当的调整。
但你说是不是短期内人都不来商场了？可能性很低，尽管他们可能来了也不一定在这里买，但至少他们来了，我就有有生意做。
有一个很好的例子，早些年家庭影院出来的时候，当时有人说电影院会被淘汰，但现在电影院仍然很火，年轻人拍拖都会去电影院，这也是一种不能抹去的社会方式，同学聚会也不可能各自坐在电脑前，还是要去餐厅或者公共场所。
当然也不能忽略电商对实体商场的冲击，因此我们也不排除跟电商合作，联盟起来可能对客户更好。
现在O2O的概念讲得很多，至于最后出来会是什么样子很多人都在探索，我们也在探索，我们有实体，他们有流量，如何将两者结合，可能是接下来的工作所在。
我们不会排除跟任何人合作。
《英才》：LP对收益率的要求是否在变化？罗臻毓：LP对于我们的要求其实也是在变化的。
一是随着中国市场的成熟，回报要求降低了，另外一点也是因为中国的房地产行业发展太快，在某些地区住宅确实出现了过剩的现象，因此这方面的风险也提高。
不过这些年来，我们的投资人基本上都赚到了他们想要赚到的钱，虽然近期出台说明年中国经济可能放缓到7.1%，其实7.1%对我们来讲也是很高了，你去看全球的经济体系有哪个还维持着7.1%？我们的投资者中，大多数都是长期的基金，像养老金、退休金和一些国家储备投资基金，长期的基金不太在意三个月半年的表现，他们认为中国五年内整个还是往前走的，他们就会看好商业房地产办公楼等，当前北京和上海等地的资产，长远看来现在还是潜力比较大的，我们对整个市场还是很有信心。
《英才》：未来怎么定义凯德中国这家公司？罗臻毓：在社会发展中开发商是扮演一种特定角色的，我觉得凯德更像为大家制造基础设施的公司，或者说创造生活空间或者创造生活体验的公司，就像我们的企业理念building people，building communities（树人建宇）。
我们关注各个利益相关方的需求，让人们有舒适的地方可以居住和办公，我们也强调要保护环境，凯德希望通过这样的行为，希望和各个利益相关方一起收获可持续的发展。
《英才》：你如何看待凯德的核心竞争力？罗臻毓：凯德的核心竞争力，第一就是超强的综合能力，强大的综合能力让我们在不同领域都能开展业务；另外就是我们建立的一个庞大而专一的经营体系，这里包括专业性的团队和众多忠实的合作商家，不是说你挖走我个总经理，明天就能建一个一模一样的商场出来，这个体系是复杂而多功能的；第三个大优势就是我们在资本市场的运作体系，国内的发展商也都希望复制这种模式。
到目前为止我们的模式还是可持续的，可能这三方面是我们目前有别于其他发展商的地方。