管理会计变动成本法Stuart-Daw案例分析
管理会计案例分析 8000字
三一文库（）〔管理会计案例分析 8000字〕管理会计案例分析第三章变动成本法例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。
这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。
以下是一种大量生产的化学品的资料：原材料及其他变动成本 60元/千克固定制造费用每月 900000元售价 100元/千克10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。
因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。
但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。
产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。
经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg来分摊。
所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。
9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。
10月份的期末存货为12000kg。
要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。
然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。
第四章本量利分析例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。
除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。
经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。
在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。
本地社区的销售与汽油的销售是独立的。
汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。
现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。
场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。
经理非常关心将来的生意额。
因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。
变动成本法实际案例
案例名称：使用变动成本法进行生产决策的案例研究1. 背景介绍在企业管理中，对于是否要增加某一生产线、启动一个新项目或继续生产某一产品等决策，往往需要通过分析变动成本来进行评估。
变动成本是指与决策相关的成本，随着决策的变化而发生变动，包括直接材料成本、直接人工成本和直接制造费用等。
本案例以某制造企业生产产品是否转移到海外工厂为例，展示如何利用变动成本法进行生产决策的过程和结果。
2. 案例过程2.1 公司背景某制造企业在国内拥有自己的生产基地，生产一种特定的电子产品，销售市场主要在国内。
由于公司在国内面临着高昂的人工成本和原材料成本，导致产品的成本较高，竞争力不强。
2.2 决策背景为了提高产品的竞争力和降低成本，公司考虑将一部分生产线转移到海外，以利用当地的低成本劳动力和原材料资源。
2.3 数据收集为了进行生产决策分析，公司从海外找到了一个潜在的合作伙伴，并收集相关数据作为决策的依据。
数据包括以下内容：- 海外工厂的租金和设备费用- 海外工人的工资和福利费用- 海外原材料的采购成本- 海外工厂的生产能力和效率- 公司在国内的生产成本和销售价格2.4 变动成本分析公司根据收集到的数据，利用变动成本法进行分析。
变动成本包括直接材料成本、直接人工成本和直接制造费用。
公司首先计算了每个产品单位的变动成本，包括国内生产和海外生产的变动成本，并进行比较。
结果显示，海外生产的变动成本要低于国内生产。
然后，公司计算了每个产品单位销售的利润，包括国内销售和海外销售。
利润等于销售价格减去对应的变动成本。
最后，公司综合考虑了销售量的影响，使用敏感性分析模型，分析在不同的销售量下，国内和海外生产的利润情况。
结果显示，在销售量较大的情况下，海外生产可以获得更高的利润。
2.5 决策结果根据变动成本分析的结果，公司决定将一部分生产线转移到海外工厂。
转移生产线后，公司能够利用当地的低成本劳动力和原材料资源，降低产品的生产成本，提高竞争力。
管理会计案例分析——变动成本法
分析
1.答： 在分析其利润下降原因时，认为甲制药厂生产能 力没有充分利用是工资和制造费用等固定费用未 能得到充分摊销所致。 在分析其利润上升的原因时，认为乙制药厂是他 们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国 家利润不受影响，全厂职工充分利用现有生产能 力、增产节支的结果。 这种两种结论都是不正确的。 原因：是使用完全成本法造成的错误。
分析
2、甲制药厂：a.销售量增长，增加利润为 （74200-53000）×（35-24）=233200（元） b.产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升， 销售成本采用后进先出法，减少利润为 50400×（30.11-24）=307944（元） c.销售费用增加减少利润为 108000-85000=23000 （元）
分析
根据以上计算与分析，得到结论： 综合甲、乙制药厂的分析，可见结转销售成本 采用完全成本法，固定费用不变， 当产量下降时，利润减少，造成了虚减利润；
当产量上升时，利润增加，造成“泡沫经济” 。
•谢！
销售收入 减：变动成本 材料（7*本年销售数） 燃料和动力（3*本年销售数） 贡献毛益 减：固定成本 工资 制造费用 销售费用 营业净利润
甲制药厂
2009年 1855000 530000 371000 159000 1325000 1008000 288000 720000 85000 232000
乙制药厂
2009年 1200000 720000 600000 120000 480000 360000 180000 180000 30000 90000
单位：元
2010年 1100000 660000 550000 110000 440000 360000 180000 180000 30000 50000
成本管理会计变动成本法案例分析
成本管理会计变动成本法案例分析笫一题:变动成本讣算案例(-)资料某冰箱厂连续两年亏损，厂长召集有关部门的负责人开会研究扭亏为盈的办法。
会议有关纪要如下：厂长:我厂去年亏损500万元，比前年还糟。
银行对于年续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。
销售处长：问题的关键是我们每台冰箱以1600元价格出售，而每台冰箱的成本是1700元。
如果提高售价，面临竞争，冰箱就卖不出去，其出路就是想办法降低成本，否则销售越多，亏损越大。
生产厂长:我不同意。
每台冰箱的制造成本只有1450元，我厂的设备和产品工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到行业学会的认可。
问题在于生产线的设计能力是年产10万台，口询因为销路打不开，去年只生产4万台，所销售的5万台中，含有1万台是前年生产的。
厂长:成本到底是怎么回事，财务处长:每台冰箱的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。
我建议，生产部门满负荷生产，通过提高产量来降低单位产品负担的固定制造费用。
这样，即使不提价、不扩大销售也能使企业扭亏为盈，度过危机。
为了减少风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；追加50万元作广告宣传;追加100万元作职丄销售奖励。
试问：(1)去年亏损的500万元是怎样计算出来的,（2）如果采纳财务处长的意见，今年能盈利多少,请你对该意见谈谈自己的看 法。
第二题:变动成本讣算法案例2003年某公司财务处长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一 份公司年度经济效益分析报告送交经理室。
经理阅后，将财务处长请去，他对报告 中提到的两个企业情况感到困惑:一个是专门生产止咳液的屮制药厂，另一个是生 产制药原料的乙制药厂。
中制药厂2001年产销不景气，库存大量积压，贷款不断 增加，资金频频告急。
2002年该厂对此积极努力，一方面适应市场，减少产量， 另一方面则想方设法，扩大销售，减少库存。
变动成本法的应用案例分析【开题报告】
变动成本法的应用案例分析【开题报告】开题报告变动成本法的应用案例分析一、立论依据1.研究意义、预期目标传统的财务会计采用的是完全成本法，即将全部的制造成本都计入到产品的成本中，不管是固定的费用还是变动的费用。
渐渐地这一股脑的成本计算方法也显露出了弊端。
例如在销售量不变的情况下会出现存货越多利润越大的奇怪现象，这不利于我们企业的日常经营管理。
在这样的背景下，变动陈本法应运而生，从西方被我们引入到了中国。
变动成本法把成本分为变动成本和固定成本，把变动的成本这一部分计入到产品的成本，而把如固定制造费用和固定期间费用剔除在外。
这样做有利于加强日常的经营管理，帮助企业管理人员做出一些经营方面的决策和资本决策，还有利于进行目标控制和对经营业绩的考核进行分析。
变动成本法引进我国多年，但真正的实务工作中运用这个方法的并不是很多。
变动成本法作为企业内部管理的重要工具，适合管理者在内部使用，作为一种方法可以使管理者在管理内部工作上增加一种思维方式。
企业经营决策的中心内容是如何加强管理，提高经济效益，是企业经济管理的根本任务。
企业要运用各种手段，通过各种渠道来提高经济效益。
变动成本法的基本职能是为企业内部管理提供规划未来的会计信息，如何运用变动成本法计算产品的边际贡献，建立量本利分析模式，测算目标利润，制定价格，以使企业更好地进行市场经济条件下的经营决策。
变动成本法在西方企业已经运行许多年了，他们也是应用在企业的内部，是一套行之有效的内部管理分析方法。
我们也可以将其相仿运用到本土企业的内部管理和经营决策上，使得企业在经营的道路上越走越宽广。
变动成本法在企业内部管理中的地位如此重要，却也不能避免它的一些不足之处。
例如不符合传统的成本概念及通用会计报表编制的要求，不能适应长期投资的需要，而且划分固定成本与变动成本并不能很精确，本文拟在通过对变动成本法在企业中的应用分析，重点通过本－量－利分析在经营决策以及投资决策方面的分析找到变动成本法实施的不足之处，以及探析其相应的对策，并鉴于前人的研究基础上力求得出进一步的分析结论。
变动成本法在企业管理会计中的应用
02
变动成本法的计算方法
直接变动成本与间接变动成本的区别与计算
01
直接变动成本
随着产量的变化而变化的成本，如直接材料、直接人工等。其特点是成
本与产量直接相关，当产量增加时，成本也随之增加。
益。
B公司采用变动成本法进行产品定价决策的案例分析
通过采用变动成本法，B公司能够更准确地分析产品 成本和收益，制定更为合理的定价策略。
B公司是一家零售企业，以往采用市场调研和经验判 断的方式进行产品定价决策。后来，该公司采用变动 成本法，将产品的固定成本和变动成本进行分类，并 考虑不同销售量下的单位固定成本和单位变动成本。 通过这种方法，B公司能够更准确地预测不同销售量 下的产品成本和收益，制定更为合理的定价策略。
THANKS
感谢观看
业绩评价中的应用
总结词
有助于客观评价业绩，明确责任归属。
VS
详细描述
变动成本法将固定成本和变动成本分开核 算，能够更准确地反映各生产环节和经营 部门的贡献，有助于客观评价各部门业绩 ，明确责任归属，为企业的战略决策提供 依据。
04
变动成本法的优缺点分 析
变动成本法的优点
决策相关性
变动成本法能够清晰地揭示成本、业务量及利润之间的线 性关系，有助于企业进行本量利分析，为制定生产、销售 和利润等经营决策提供依据。
D公司采用变动成本法进行业绩评价的案例分析
通过采用变动成本法，D公司能够更准确地评价各部 门业绩，激励员工积极参与成本控制。
D公司是一家商业企业，以往采用利润指标进行部门 业绩评价。由于未考虑固定成本和变动成本的差异， 这种评价方法不能真实反映各部门的成本控制能力。 后来，该公司采用变动成本法，将固定成本和变动成 本进行分类，并考虑不同销售额下的部门贡献毛利。 通过这种方法，D公司能够更准确地评价各部门业绩 ，激励员工积极参与成本控制。
变动成本法例题讲解
变动成本法例题讲解
变动成本法是一种计算成本的方法，它只将生产过程中直接与产品制造相关的变动成本计入产品成本，而将固定制造费用视为期间费用。
这种方法在计算利润时，只考虑变动成本，而不考虑固定成本。
以下是一个简单的变动成本法的例子：
假设某企业生产一种产品，其固定成本为10000元，单位变动成本为5元，售价为10元。
在变动成本法下，产品的成本计算如下：
总成本 = 固定成本 + 变动成本
= 10000 + (5 × 产量)
利润的计算则更为直接：
利润 = 销售收入 - 总成本
= 售价× 销量 - (固定成本 + 变动成本)
= 10 × 销量 - (10000 + 5 × 销量)
= 5 × 销量 - 10000
这个例子中，我们可以看到，变动成本法下，固定成本被视为一种期间费用，而与当期产量无关。
因此，当产量增加时，总成本和利润都会相应增加。
而完全成本法则将固定成本分摊到每一件产品上，因此，即使产量增加，总成本和利润的增加幅度会小于变动成本法。
需要注意的是，在实际的企业经营中，选择使用哪种成本法计算产品成本和利润需要综合考虑多种因素。
不同的成本法可能会影响企业的决策和经营策略。
因此，在进行决策时，企业需要充分了解各种成本法的特点和优缺点，并根据实际情况选择最适合的方法。
学徒制下变动成本法的案例设计
学徒制下变动成本法的案例设计
学徒制下变动成本法是一种计算和分析企业变动成本的方法，该方法可以帮助企业管理者更准确地了解企业不同变动决策所产生的成本，并作出相应的决策。
为了演示学徒制下变动成本法的应用，以下是一个案例设计：
假设某家小型制造企业考虑引进新的生产设备来提高生产效率和产品质量。
当前，该企业的生产线上有10名工人，每个工人的月工资为5000元，月度生产量为1000个产品。
引进新设备需要投资50万元，并且能够提高生产效率，使生产量提高至1500个产品。
为了确定引进新设备后的变动成本，我们需要计算以下几个指标：
1. 变动工资成本：
引进新设备后，由于生产效率提高，原有的10名工人就能生产更多的产品。
企业可能不需要再雇佣额外的工人，也不需要支付额外的工资。
所以，引进新设备后的变动工资成本为0。
2. 变动材料成本：
对于引进新设备后的生产，每个产品所需的原材料成本不会发生变化。
变动材料成本为原有生产量和新生产量之间的差异。
原有生产量为1000个产品，而新生产量为1500个产品，所以变动材料成本为1500个产品的材料成本减去1000个产品的材料成本。
3. 变动设备成本：
引进新设备需要投资50万元，这笔投资是一个固定成本，不会随着生产量的增加而发生变化。
变动设备成本为0。
通过计算以上几个指标，可以得出引进新设备后的变动成本。
企业管理者还可以将该变动成本与引进新设备所带来的其他效益进行比较，来评估是否值得进行这项投资。
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Stuart Daw参考分析Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。
现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。
Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。
从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。
几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。
于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart 标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。
一、主渠道之外的咖啡市场“主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。
这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。
出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。
一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。
在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。
最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。
通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。
如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。
针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。
他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。
这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。
他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。
此外，这些经营者还为顾客提供以下服务：●出租咖啡调制设备●免费维护设备●备好包装咖啡●为顾客送货上门●备有茶、热巧克力以及其他饮料为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。
这样可以避免每磅咖啡价格的比较。
同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。
渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。
顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。
这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。
（咖啡烘烤商——中间商——零售客户）二、Stuart 标牌食品公司起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。
在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加拿大流动餐饮公司（Canteen of Canada）和Diplomat咖啡服务公司等国营咖啡公司。
而其他竞争者则主要在特定区域内经营，如安大略。
此外，还有一些地方经营者经营咖啡业务，分割这一市场。
因此，Stuart标牌食品公司最初只是一个面向分销商的咖啡烘烤商。
两年后，公司开始进入多伦多地区的食品服务业。
Daw认为，这一市场足以使一个新企业成功地开展经营活动，而这种市场的分割又为Daw按照他的设想进行业务管理提供了一个良好的契机。
（一）烘烤业务Stuart标牌食品公司开办了他自己的烘烤加工厂。
公司购买并储存生咖啡豆。
由于业务量的限制，公司无力购买整船的生咖啡豆，而只能通过本地的代理商满足所需。
全世界有45个咖啡出口国可以提供各种各样的生咖啡，这些咖啡豆的质量和价格水平也有相当大的选择余地。
若在烘烤过程中，使用略为昂贵的、较高等级的咖啡豆，经过精心调和，就可以降低混合咖啡原料的成本。
这些生咖啡豆是以每袋60或70公斤的重量从非洲、印度、墨西哥以及南美等地运送过来的。
在这些地区，咖啡豆往往可以储存较长的时间。
但一经烘烤并准备调制时，咖啡很快就会变味。
若使用较昂贵的高级包装，则可以使咖啡保鲜六个月。
这样，咖啡服务商们就不必像以往那样频繁地进货。
烘烤咖啡的首要步骤是将生咖啡豆装运到烘烤商处。
咖啡豆是按照顾客的特殊配方混制而成的。
根据烘烤机大小的不同，咖啡豆的定量少至一袋，多至四袋（每袋60或70公斤）。
在加工过程中，不断向咖啡豆充入热气，直至加热到400华氏度。
在加热阶段，咖啡豆迸裂开来，废弃的壳叫做咖啡壳。
不断吹入的热气流将重量极轻的咖啡壳送入分离器。
烘烤的咖啡豆冷却后又通过机械输送到研磨机上，进一步被研磨为细末。
然后，必须迅速地包装好咖啡以保持烘烤过程中咖啡的香味。
研磨好的烘烤咖啡一般通过自动包装机将咖啡封好提供给顾客。
大部分烘烤及研磨设备已使用了30余年。
尽管这些设备在设计方面并不新颖，但是，通过这些设备将咖啡生产国的咖啡加工成烘制好的包装咖啡并不是一项劳动密集型的工作。
尽管如此，直接劳动和间接劳动的累积成本还是大大高于烘烤咖啡豆所需的能源成本。
在烘烤和研磨的过程中，会减少一定数量的生咖啡豆。
在烘烤时，由于水汽的蒸发会使咖啡豆的重量减少约12％。
此后，由于燃烧，咖啡豆的重量又会进一步减少4％。
在将咖啡壳分离的过程中，由于发生故障将咖啡豆烧焦从而使其丧失商用价值的情况是很少见的。
为了反映原料减少的损失，生咖啡豆的成本可用烘烤后的咖啡产量来表示。
Stuart估算，每磅烘烤咖啡所使用的生咖啡豆（材料）的成本为2.15美元，而每磅烘烤咖啡的附加产品成本－－包括直接劳动和间接劳动成本、包装材料成本、设备折旧以及烘烤咖啡厂的一般间接费用等等，约为0.35美元。
（1磅=0.454公斤或千克=16盎司）——合计2.50美元/磅在将咖啡卖给顾客之前，地区的一些商家以及本地所有的销售商以桶为单位直接从Stuart标牌食品公司购买。
每桶咖啡有42袋，每袋重1.75盎司（共74.5盎司=4.59375磅，则每桶的变动成本为11.484375美元）。
每桶咖啡的成本因咖啡混合的不同而有所不同。
在每桶咖啡中，还包括调制咖啡所需的过滤器成本。
通常情况下，每桶烘制咖啡的价格包括烘烤好的咖啡成本、过滤器成本以及包含管理费用和利润在内的毛利。
去年，提供给咖啡经销商的每桶烘制咖啡的市场价格为18美元。
为了对Stuart标牌食品公司的不同业务做出适当评估，每一部门必须按各自不同的职权范围行使职责。
这意味着销售给内部咖啡服务分部的烘制咖啡价格必须与销售给外部分销商的价格相同。
这一策略可以避免不同职能部门之间产生交叉补偿问题。
（二）咖啡服务分部食品服务分部的任务是：销售人员与潜在的客户联系，评价他们的需求并提供服务报价。
这一过程包括销售人员直接参观客户的经营场所以评价其经营活动。
在参观过程中，销售人员需要决定一个有效的咖啡服务机构所需设备的类型和数量。
此外，销售人员还要估算客户每年所需的、按特定要求混合的咖啡数及客户要求不断供货的次数。
根据这些信息，销售人员就可向客户提供一个服务总报价。
这一报价可从每桶咖啡或每杯调制咖啡的标准来表示。
签订合同后，咖啡服务分部就可以开始分销经营活动了。
客户通过电话定购所需的咖啡及相关产品。
薄记员接到电话后，开出订货发票并转交给调配员。
调配员根据发票内容从分部仓库调出所需产品并装运到货车上以便运送给客户。
直接送货的人员拿到发票后据以向订货的客户收取款项或由客户在发票上签字。
此外，电话费、办公人员经费、文件档案与记录、账务处理费以及调配费等管理费用（间接费用）也是必需的。
随着客户的增加以及订货交易量的增加，这些费用也会增长，并达到相当的数额。
去年，管理费用、销售费用及摊销费用为450,000美元。
（见表1）表1 Stuart标牌食品公司咖啡服务分部的成本构成（单位：千元）烘烤咖啡的销售额27,777桶×$18.00 $ 500.00人事成本包括所有人员在内的工资成本（8人）$ 220.00设备成本包括咖啡调制设备的成本及设备维修费用$ 90.00（变动）运输成本包括分部所有车辆的折旧及运营成本$ 70.00其他间接成本包括以上项目中未包含的所有分部支出$ 70.00（变动）总成本$ 950.00*注：资料中省略了一些项目以保护公司的商业秘密（三）分部的经营成果在两年内，Stuart标牌食品公司的咖啡服务分部在多伦多地区已具有了相当稳定的客户基础。
去年，分部将价值约1,000,000美元的咖啡销售给了1,000个客户并处理了18,000份订单。
由于存在行业竞争，而且，Stuart标牌食品公司又是初入咖啡业的新企业，所以，公司将目标销售利润率定为15％。
Daw认为，这一目标代表公司资产所应取得的公平回报。
去年，分部每桶烘烤咖啡的平均销售价格与行业平均价格一致。
但遗憾的是，公司并未达到15％的目标销售利润率。
表2表明，公司的销售利润率比目标低10％。
国家咖啡服务协会（National Coffee Serve Association）的调查报告显示，行业平均利润率还要低于这一比率。
表2 Stuart标牌食品公司咖啡服务分部上年的利润表销售收入$ 1,000,000减：销售成本500,000边际贡献$ 500,000减：销售费用及行政管理费用450,000利润$ 50,000销售利润率5%目标销售利润率15%（四）定价传统的行业定价方法是，必须确保服务销售价格可以补偿所有的营业成本，而营业成本又以销售费用和管理费用同按照上年所售咖啡桶数分配为基础。
Stuart标牌食品公司去年售出27,777桶咖啡，平均每桶的营业成本为16.20（450000÷27777桶）美元。
此外，营业成本中还包括客户使用的调制设备的成本（假设按每桶来调制）以及维修费。
按照去年的成本及销售量，在16.20美元的营业成本中，每桶咖啡的设备成本（假设为能源费用）及维修费为3.24美元（90000÷27777桶）。
最后，在销售价格中还必须包含公司所需的销售利润。
客户常常订购多桶咖啡，因而，销售人员应尽量根据客户订货量的大小做出安排，每月只需为客户送货一次。
食品服务业竞争的一个主要方面为价格。
对大部分分销商而言，客户愿为每桶咖啡支付的价格为25美元至45美元。
每个分销商都同样为客户提供设备、咖啡以及相关产品，因而，供应商之间的差异主要反映在价格上。
竞争者们对购买咖啡的客户常常给予数量折扣，从而使客户更换供应商以满足其需求。
由于大的客户往往要求降低销售价格，因此，为了吸引这部分客户到Stuart标牌食品公司来或将大客户留在公司内，Daw要求其销售人员在估价过程中针对小客户制定较高的销售利润率，对大客户制定较低的销售利润率，而总体经营的销售利润率应达到15％。