合适的人做合适的事教学提纲
第七章-关键事件法教学提纲
第三节 关键事件法的实施
一. 关键事件法的实施条件 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要以下具备 几个必要条件： （1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。 （5）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度。 （6）建立基于IT平台的员工关键事件信息库。
3. 确定关键事件的方法
（1）工作场所会议 工作场所会议是最常用的关键事件确定工具， 一般要求有多名岗位专家参加，这些专家们 至少要有几年的相关岗位工作经验，对所要 分析的工作岗位非常熟悉，有充分的机会去 观察员工在完成工作任务时表现出的各种水 平的工作行为，包括从最差的到最出色的工 作行为。通过工作场所会议的充分讨论，可 以确定出不同工作岗位的关键事件。
（2）行为事件访谈法
行为事件访谈法主要是与高绩效员工面谈，激发他 们讲述在实际工作中发生的关键事例。面谈的目的 是为了识别能导致高绩效的行为。
一般说来，如果被访者的口头表达能力比书面表达 能力强的话，更适宜使用访谈的方法来获取关键事 件。
访谈方式可借助STAR工具挖掘被访者的行为事件。 访谈结束后，调查人员需要对收集到的数据进行分 析讨论，最终总结出相应岗位的关键行为模块
2. 关键事件清单法
关键事件清单法是开发一个与员工绩效相关联 的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方 法是对每一个岗位工作给出20或30个关键项目。 考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现 出众。
实践中，关键事件清单法常常对不同的项目给 以不同的权重，以表示某些项目比其它项目重要。 关键事件清单的制定很费时间，费用也很高。
（3）抽样法
适当的人做适当的事
适当的人做适当的事适当的人做适当的事就是根据每个人个性心理特征的不同，安排以之相适应的事情。
让适当的人做适当的事就是工作效率，就是绩效管理。
一、根据员工的气质来安排工作根据勒温的个性心理特征理论，人的气质可以分为四种类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。
不同的个性的人对工作岗位的适应性不同。
比如说胆汁质的人具有高度兴奋性，因而在行为的上表现出不均衡性，他们为人直率、热情、精力旺盛，但情绪容易冲动、心境变化剧烈，当工作上遇到困难，精力消耗殆尽时，就会失去信心。
这种人精力旺盛、性格刚强去粗心大意，不能深入细微的探求道理，在论述大道理的时候，显得广博高远，但在分辨细微道理时候就会失之于粗略疏忽：此种人合适于安置在创新性的工作岗位上。
其他三种气质类型的人，也都有他最合适的岗位类型。
二、根据员工的行为风格来安排工作。
人的行为可分为一下四种类型：分析型、温和型、表情型以及推动型。
如分析型是完美主义者。
他们力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。
但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事情喜欢固守陈规。
因此，不要指望这种谨小慎微的人会果断决策。
这类人总是收集尽可能多的信息，权衡各种选择。
分析型的人喜欢独立行事，不愿与人合作。
尽管他们的性情孤傲，但令人惊喜的是，患难中却是最见其忠诚的。
其他三种类型也有其合适的工作。
三、根据员工的兴趣来安排工作。
兴趣是最好的老师。
有兴趣，才会有欲望和动机。
当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情，这样人的能力才能全部发挥出来。
四、重视员工的长处。
每个人都各有所长，都各有所短。
组织就是将一群各个领域的能人集中一起完成一些个人不能独立完成的任务。
组织将适当的人安排到适当的位置上是一种资源的充分利用。
每个人都只有在自己喜欢的领域才能干得好，因为积极性很高。
所以组织的恰当安排不但提高组织的效率，更减小组织内部的矛盾。
正确区分能做和适合做
怎样知道自己适合做什么？心理导读：每个人可以做的事情都有很多，每个人都有自己的特点，而这些特点使得每个人都有自己适合做的事情，那么怎样能知道自己适合做什么？——www.xin 在回答自己适合做什么之前，请先回答以下两个问题：1）我是谁？这个问题难倒了很多人，我们活了那么久却一直不知道自己是谁？如果你还在迷糊中，推荐你做下这个测试=》MBTI性格测试2）我喜欢做的事情是什么？也许你一直忙忙碌碌，但请稍微停下脚步，听听自己内心的声音，我到底喜欢做什么？做自己喜欢做的事情是一件幸福的事情，如果你还不确定喜欢做哪些事情，来做下这个测试=》职业锚Jinn的回答：最终满意的人生就是做着自己喜欢做的事，且受到大家的认可，且在这方面有所建树。
达到这个过程可能需注意：1、解决温饱问题。
即考虑后路，在寻找喜欢的事过程中，前提必须是保证正常生活，如果确实觉得找到了喜欢的事，很兴奋，很想马上去从事，HOLD住，考虑下放弃眼前工作能维持几个月的经济，别悲剧了。
2、喜欢（适合）的事可以有很多。
可能以前的经验积累不是你喜欢做的事，但你目前工作如果已经得心应手了，那也没必要换了，把其他喜欢做的事当业余爱好。
3、判断是否喜欢的过程是：尝试。
上手是否容易？是否有创新想法想实现、改进？是否遇到障碍？是否仍旧保有浓厚兴趣去一一解决、去深入了解？积累到一定程度，还没有人认可(还不能赚钱），是否还有兴趣？一以贯之，孜孜不倦，你的坚持获得大家的认可。
你的努力成果也获得认可。
对，这就是你既喜欢又适合干的事。
4、人生很有趣，时常会碰到郁闷的事情，过程反馈是迷惑的，结果只有2种——后悔或满足。
坚持了，就是满足，不管是否如设想的成功了，会给以后做事指明方向。
不够坚持，就会后悔，且会给以后做事负作用。
最后，给大家送上一句话：有些事情，不是你不喜欢它，而是你可能明明是喜欢它的，但你没能把它做好，导致自己想逃避它，包容自己软弱，无耻的告诉自己不适合这不适合那。
【管理好文】让最合适的人做最合适的事
让最合适的人做最合适的事让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。
——大卫·伯恩领导者并不只是任意挑选想用的人，而在于使自己的部属都能得到适当的运用，发挥最大的能量。
任何人做一件工作，都应该仔细考虑：自己能干什么？自己适应干什么？选择国企还是外企，是大公司还是中小企业？这都要因人而定。
比如说：有的人在大公司很称职，有的人在中小企业反而会有更好的发挥，能够获得足够的经验，变得日趋成熟。
人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但却要控制，不能任其膨胀。
实际上，欲望和希望，野心和理想仅是一步之隔，超越了，就可能转化成对方。
因此，即便是在构筑理想和希望之时，也要踏实一些。
松下幸之助认为，不为名利所动，在适合自己的岗位上工作，才是人生的真正乐趣。
倘若为名利地位而去干那些不适合自己的工作，必然惨遭失败，从而剥夺了自己的工作乐趣，也会给社会带来痛苦。
松下幸之助认为：年轻人抱着理想或希望并非不可，但对个人的欲念则要给以某种程度的抑制。
什么样的人适合担当领导职务，哪些人又不适合担任领导职务呢？松下积累了数十年的经验告诉我们一个用人的基本原则——适才适用。
小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才适用，才能使人发挥最大的能量。
另外，适才适用的另一层涵义是，适合组织人事工作的，不能让他搞营销；适合钻研技术的，不能让他搞行政，也就是说，才能和职务必须相适应。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下幸之助认为依上述原则的提拔也不应该草率。
因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。
和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下的经验告诉了我们这样一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才干占30%，这样才比较合适。
让合适的人做合适的事
的人 才安排到最 合适 的工作岗位 上。所谓 “ 才” 偏 ，就是指 某
人在某一方面所特 有的技 能。具有 “ 偏才” 的人 ，很容 易被人 忽视。其实 ，发挥这类人的特长 ，也是领导者 的用才之道。《 水 浒》 中的时迁 ，虽然偷 鸡摸狗成性 ，但有一 身飞檐走壁 的好功
彻 ，适合安置在 工作具有 条理性和持久性的科学研究 岗位 上。
开发才能成 为实 际优势 。同样 ，不 足也 只是潜在 的负债 ，如果 懂得扬长避短 ，负资产也会 变成 巨额利润。
大千世界 ，没有两 片相 同的树叶。不同 的人适合做 不同的
４ 种类型。
分析型 的 员工是 完美 主义者 ，他 们力 求正 确 ，精于 建 立 长期表现 卓越 的高 效流程 ，但 他们 的 完美倾 向会导 致 大量繁
总是搜 集尽可 能 多的信 息 ，权 衡各 种选 择 ，但最终 很难做 出
良好 的 决 策 。
２００ 企 科 与 展 ３ ０． ９３ 业 技 发 ９
工作。卓越 的领导者不 需要各方面都才干超群 ，但必须具 备超
群 的选 才与用才 的眼光 ，炼 就一副 “ 火眼金 睛” ，把握 员工的 差异化 ，量 才而 用 ，这样 才能大大提高组织 的效能 ，让 组织取 得更好的业绩 ，也使每位 员工都绽放 出绚丽 的光芒。固
（ 长春 ） 徐
文缛 节 ，让他 们做 事 喜欢 固 守陈 规 。这 类人 常常苦 于 决策 ，
抑郁质的人处事谨慎 ，工作 细致 ，感 情细腻、丰富 ，但孤 僻羞怯 ，优柔寡 断，脆 弱多疑 ，易受挫折。针对此类人可 以采 取以过程管理为主 的方式进行绩效 管理。给他 们略超过 自己能 力的任务 ，使他 们获得成功的体验 ，建立超越 自我的信心。
把合适的员工放在合适的岗位
把合适的员工放在合适的岗位上几乎是每一位企业管理者经常挂在嘴边的一句话。
仔细分析，这句话包含两方面的内容，一是“因岗选人”，二是“量才用人”。
“因岗选人”是指企业在进行人员招聘和选拔的时候一定要根据岗位的要求去选择，也就是说我们需要什么样的人才就选择什么样的人才。
“量才用人”是指企业要根据人才的实际情况、特点及能力水平，将其放在合适的岗位上。
“因岗选人”及“量才用人”讲起来很简单，但真正做到是很难的。
负责选人、用人工作的管理人员稍有不慎或者其主观性稍强一些，就会产生用人的偏差，也就是“把不合适的员工放在了不合适的岗位上”。
具体有几种表现，首先是所选人才的实际素质与能力高于岗位要求。
这会造成员工工作的不安心及人力资源的浪费、人力资源成本的提高；其次是所选人才的实际素质与能力低于岗位要求。
这种情况会造成工作无法开展或工作难度加大、培训成本提高等现象；再次就是把适合“此”的人才放在了“彼”岗位上。
这种现象同样可能造成工作无法开展或工作难度加大、人力资源浪费、人力资源成本提高的情况。
由上可见，企业在用人的过程中，“把合适的员工放在合适的岗位上”的确是十分重要而且是有一定难度的，是值得企业管理者认真对待的。
其实，不管是企业管理还是其它任何领域遇到问题，都是我们对构成问题的各个因素把握不准，要想消除问题的难点就必须从熟悉与理解构成问题的各个要素入手。
针对“把合适的员工放在合适的岗位上”这一问题，就某一岗位或某一企业，什么样的员工才是合适的员工是这一问题的关键。
企业的管理者如果真正把握了就自己的企业、部门或岗位来说，“什么样的员工才是合适的员工”这一关键，其在选人、用人过程中就能得心应手，“把合适的员工放在合适的岗位上”也就不是什么难事了。
做什么的就要会什么“做什么的就要会什么”是针对员工的基本技能而言的，说白了就是卖油的要懂油、卖醋的要懂醋，裁缝要会做衣服、铁匠就要能打菜刀……至于其技术精到什么程度就要根据企业及岗位的要求而定了。
如何有效做到人岗匹配
如何有效做到人岗匹配一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键1．报酬量与岗位贡献相匹配2.报酬形式和员工的偏好匹配当然我们在人力资源开发和管理过程中，员工和工作必不可少存在着一些矛盾。
人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。
这三方面的矛盾是普遍存在的。
人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。
随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系就经历着不适应---适应---再不适应---再适应的循环往复的过程。
因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，因此应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。
人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。
但我们的工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过个体取长补短而形成整体优势，达到组织目标。
这就是互补原理。
互补的内容主要包括：（2）能力互补。
若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力就比较全面，在各种能力上都以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理。
（4）年龄互补。
员工的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。
一个集体，根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的员工年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补，又可以实现人力资源的新陈代谢，焕发出持久的活力。
2.公平竞争原理1．公平竞争。
公平包括两层意思--公道和善意。
公道就是严格按协定、规定办事，一视同仁，不偏不倚。
善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。
也就是说，“见人有善，如已有善；见人有过，如已有过”。
3．以组织目标为重。
竞争必须以组织目标为重，同时使个人目标与组织目标相结合，个人目标包含在组织目标之中。
合适的人做合适的事
为什么应做到“让合适的人在合适的位置做合适的事”温建炜7102111017人才是企业的生命。
管理大师杜拉克曾经说过：“企业明天的竞争力取决与企业今天人才的竞争力。
”美国加州大学保罗.罗默创造了被西方主流经济学派认为是增长理论新基石的人力资本模型。
该模型认为，经济增长率与人才资本存量成正比。
我国古代时著名军事家孙子对人才也极为重视，在他的《孙子.谋攻篇》中曰：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅陷则国必弱。
”将才对国家的富强及其人民的命运是非常重要的，更何况于对于一间公司呢？因此，将人才比喻成企业的生命对一间公司的重要性并不算过分。
人才是企业的第一资源。
资源是推动经济社会向前发展的基本要素。
企业中的资源分为物质资源和人才资源，物质资源属物的因素，人才资源属人的因素。
一般的物质资源在时间和空间上创造的价值是直观可见、可以计量的。
而人才资源是生产要素中最活跃、最关键、最特殊的因素，是生产力的核心。
人才资源对企业中的物质资源具有聚合作用，人才资源聚集到哪里，物质资源就会流向哪里，只有通过人才资源的最优组合，才能发挥物质资源的做大效用。
所以在企业中，人才资源起着决定性的作用。
企业的发展离不开人才，企业的竞争依赖于人才，大力实施人才战略，盘活人力资源，愈来愈成为企业研究的重要课题。
“尊重人才、培育人才、德才兼备、人尽其才”作为我矿的人才理念，笔者认为，要想把其内涵落实到实处，就要在最大限度地引进人才、开发人才和管理好人才上下功夫做文章。
电影中三位主角的性格特点鲜明：成东青是平和型——做人做事低调，能吃苦耐劳、愿意付出，没什么主见，缺乏热情——在学校当老师讲课同学们都睡觉，而他的心态一直很好。
另外成东青不是单一平和型，而是平和型+完美型的组合性格，所以他一直希望自己成长、不断学习；孟晓俊是力量型——做事雷厉风行，什么事情都应该听他的，当然他也不是单一性格，他是力量型+完美型的组合性格。
所以他在电影里面是新梦想的真正推动者，他不仅做事目标明确，而且有计划、思路很清晰；王阳是单一活跃型——在80年代上大学就开始泡妞而且泡的是洋妞，而且头发烫的很有型，做事感性，讲课深情。
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合适的人做合适的事
合适的人做合适的事
摘要：合理安排人才，提高组织效率，达到即定的目标是每个组织的毕生追求。
文章从员工的气质、员工的行为风格、员工的兴趣以及重视员工的长处和不可忽视偏才等方面阐述了组织应如何合理配置人力资源，力求做到合适的人做合适的事，不断提高绩效管理。
关键词：企业人力资源绩效管理
中图分类号：B825 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2008）10-293-01
合适的人做合适的事就是根据每个人个性心理特征的不同，安排与之相适应的事情。
让合适的人做合适的事就是工作效率，就是绩效管理。
古人云：人之才行，自借罕全，苛有所长，必有所短。
若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。
金无足赤，人无完人。
任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，用其长就是人才，就能成就事业；若舍长用短，则就是庸才，就难以担当重任。
大军事家孙膑在布阵用兵方面是天才，但若派他到阵前与敌人刀枪相接，则必定要送死；张飞在冲锋陷阵中勇冠三军，若让他代替诸葛亮运筹帷幄，非出大乱子不可；水中格斗最
适合张顺，陆上厮杀则还要看李逵，如果张、李做个换位，那必然大败而归。
所以说，扬长避短，处处皆人才，人人皆可用。
象棋中的“车、马、炮”显然是攻击性的中坚力量，但只有分别掌握了“车、马、炮”的应用特点，知其长短，才能取长补短，发挥最大作用。
一、根据员工的气质安排工作
根据勒温的个性心理特征理论，人的气质可分为四种类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。
不同性格类型的人对工作岗位的适应性不同。
胆汁质的人具有高度兴奋性，因而在行为上表现出不均衡性，他们为人直率、热情、精力旺盛，但情绪易于冲动、心境变化剧烈，当工作上遇到困难，精力消耗殆尽时，就会失去信心，情绪沮丧而一事无成。
这种人精力旺盛、性格刚强却粗心大意，不能深入细微的探求道理，在论述大道理时，显得广博高远，但在分辨细微道理时就会失之于粗略疏忽：此种人适合于安置在创新性的工作岗位上。
多血质的人对有兴趣的事情反应热忱而有显著的工作效能，他们活泼好动，善于交际，反应灵活，动作敏捷，但如果事业平凡或不投其所好，他的热情马上烟消云散。
这种人可以采取以目标管理为主的方式。
在目标、任务一
定的情况下，尽量让他们自己选择措施和方法，自己控制自己的行为过程。
同时还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展空间。
粘液质的人安静、均衡、坚定、顽强，一旦估计能完成任务就会―干到底，待人真挚，态度持重，交际适度，控制感情，但比较沉默，有惰性，反应迟缓。
这种人才安静、忍耐、性格坚定又有点韧劲，他们喜欢实事求是，因此它能把细微的道理揭示得明白透彻，因此比较适于安置在需要条理性、冷静和持久性的科学研究工作岗位上。
抑郁质的人处事谨慎，工作细致，感情细腻、丰富，但孤僻羞怯，优柔寡断，脆弱多疑，易受挫折。
这种人才性情孤僻、细心敏感，可以采取以过程管理为主的方式。
给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。
二、根据员工的行为风格安排工作
人的行为风格可分为以下四类：分析型、温和型、表现型以及推动型。
分析型是完美主义者。
他们力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。
但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。
这类人总是搜集尽可能多
的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。
他们常常苦于决策。
分析型的人喜欢独立行事，不愿与人合作。
尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
温和型的人适合团队工作。
他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。
这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。
由于对别人的意见能坦诚相待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。
温和型的人常常愿为团队默默耕耘。
由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。
这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的工作。
温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。
一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
表现型的人好炫耀。
他们敢于夸口，好出风头。
这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。
他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。
他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。
推动型的人注重结果，在四类人中最务实，并常常为此引以为自豪。
他们喜欢定立高却很实际的目标，然后付诸实施。
但他们极其独立，喜欢自己定目标，不愿别人插手。
善于决断是其显著特点。
推动型
的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感，他们懂得随机应变。
但这类人有时太好动且行动迅速，往往因为仓促而走弯路，从而带来―
些新问题。
三、根据员工的兴趣安排工作
兴趣是最好的老师。
有兴趣，才会有欲望和动机。
当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情，这样人的能力才会全部地发挥出来。
20世纪50年代，在南美洲的一个小村庄里，一群小孩围着一只用布缝起来的足球踢来踢去，乐此不疲。
20年后，其中的一个小孩站在了世界足球的最高点，他就是享誉世界的球王贝利。
贝利是热爱足球的，他的父母也清楚地看到了这―点，所以他们没有阻止他的足球梦想，而是进行适当的引导，这也终于成就了贝利。
同样如此，领导者在使用人才的时候，既要强调专业对口，又不能太绝对化，还要考虑到他的兴趣方向。
四、重视员工的长处
对―个公司来说，人力资源总是有限的，因此，充分地发挥每个人的长处和才智，而不是埋没才智，是时代的要求。
每一个人都有自己的长处，作为领导，对待下属不能求全责备，应扬长避短，为下属发挥这些长处创造条件。
在楚汉争霸时期，刘邦手下有韩信、萧何、张良等几员大将，对于这几员大将刘邦也可谓是做到了用其所长。
在刘邦长期的征战实践中，他渐渐发现韩信的确是将才，用兵打仗，堪称无人能比；而萧何心思缜密，行为非常谨慎小心；张良则足智多谋，称得上是一位运筹帷幄的谋士。
于是，在以后的征战中，刘邦果断的将用兵之权交给了韩信；而把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何，来保障前线士兵的供给；而张良则理所当然的成了帐下一位重要的谋土。
由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
五、不可忽视“偏才”
量才而用不可忽视的一点是：偏才也是才。
拥有偏长的人才也要使用到最合适他的工作岗位上去。
所谓偏长，就是指某人在某―方面所特有的一种技能。
具有这种偏长的人，很容易被人忽视。
其实，发挥这类人的特长，也是
高明的领导者所注重的用才之道。
《水浒》中的时迁，偷鸡摸狗成性，一度混得“老鼠过街，人人喊打”。
但是他也有自己非常突出的特长，就是一身飞檐走壁的好功夫。
当他上了梁山，被梁山的英雄好汉们感化，他的长处也就派上了大用场。
在随后的一系列重大军事行动中，军事吴用都委以重任，使时迁成了这些军事行动的关键性人物。
每一个人都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在的资产，只有善加开发才能成为实际优势。
同样，不足也只是一种潜在的负债，如果懂得扬长避短，负资产定会变成巨额利润。
大千世界，没有两片相同的树叶不同的人适合做不同的工作。
一个卓越的领导者，不需要各方面都才干超群，但必须具备超群的选才与用才的眼光，练就一副火眼金睛，把握员工的差异化，因人而异，量才而用，做到合适的人做合适的事，这样能大大提高组织的效能，取得更好的业绩，同时，也会使每位员工都放射出自身绚丽的光芒!
（作者单位：滕州市农村信用合作联社山东滕州277500）
（责编：吕尚）。