MT公司人力资源案例分析word版本

MT公司的人力资源管理
一、MT公司的背景
MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。

短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

但自2010年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告——MT公司进入休整，然后便不见踪迹了。

这是为什么？2011年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了。

并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误。

MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。

人员素质的偏低，人才结构不合理等。

从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。

这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

二、整改后的MT公司战略规划
经过一年的整改，MT公司重新制定了发展战略和人力资源规划。

（一） MT公司的发展战略
1、战略目标
在5内成为全国最具竞争力的医药企业
2、战略选择
发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越
竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争
（二）与发展战略相匹配的人力资源规划
1、MT公司人力资源的SWOT分析
优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。

劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。

机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。

2、MT公司的人力资源目标
人力资源目标：医药行业创新人才高地
人力资源管理的具体目标
绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。

按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。

团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。

广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在医药行业中的领先地位。

（三）MT公司人力资源管理现状与目标的差距
1、绩效导向、客户至上
优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念
不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念
2、按需用人、发展员工
优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高
不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺
乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高
3、团队合作、质量为本
优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作
不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强
4、广罗精英，保持领先
优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力
不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施（四）MT公司人力资源管理的具体规划
1、塑造和培育战略性的人力资源
准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略
2、建立战略性的人力资源管理结构
根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。

根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。

根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。

制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。

建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。

根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。

3、进行岗位分析，建立素质模型
界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。

在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。

建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型
4、具体落实人力资源战略意图
建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。

实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。

充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。

塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。

三、MT公司的人力资源现状
MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部。

具体职务设置与人员配置如下：
1、决策层：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监
2、行政部：行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员。

3、财务部：财务部经理、会计、出纳、财务文员
4、人力资源部：人力资源部经理、薪酬专员、招聘专员、培训专员
5、销售一部：销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理
6、销售二部：销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理
7、开发一部：开发一部经理、开发组长、开发工程师、技术助理
8、开发二部：开发二部经理、开发组长、开发工程师、技术助理
9、产品部：产品部经理、营销策划、公共关系、产品助理
10、采购部：采购部经理、采购员
11、物管部：物管部经理、管理员
MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。

在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。

从技术管理人员的年龄结构来看（见表）老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。

据统计，公司整改以前，平均离职率是15%，但不过不同员工离职率不一样，生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。

行政文秘人员近几年的离职率基本不变。

其中，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和一般技术人员四类人之间近五年的转移率如表2所示：
表2 MT司2007-2011年高层、中层、基层管理人员及工人间的转移率
表3MT司2011年高层、中层、基层管理人员及工人人数及代号
销售人员近五年的数量变化见表4
表4： MT司过去5年销售人员数量表
思考题：
1、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？
2、根据MT公司的人力资源现状进行人员供需分析（要采用具体的人力资源供需分析的方法，至少两种），拟为MT公司制定2014年人员招聘计划方案书。

（具体职务职位可以根据案例自行设计发挥，每一个招聘岗位都要做相对应的职位分析，并写出职位说明书。

）
3、根据MT公司的具体情况制定新进员工的入职培训计划（要写出详细的入职培训计划书）。

4、假定自己是MT公司的一名新员工，结合公司情况撰写个人的职业生涯规划。

（要求必须要有职业生涯规划的分析过程。

）。