麦肯锡-企业年度规划方法论
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
《麦肯锡方法分享》课件
小结
学习心得和体会
通过学习麦肯锡方法，我们可以更好地理解企业管理和 战略规划的重要性，提升自身能力。
未来发展趋势
麦肯锡方法将继续适应不断变化的商业环境，为企业提 供更准确、有效的解决方案。
《麦肯锡方法分享》PPT 课件
麦肯锡方法是一种广泛应用于企业管理、市场营销和战略规划等领域的全面 性方法。本课件将介绍麦肯锡方法的背景、应用、步骤、优势和不足等方面 内容。
什么是麦肯锡方法
麦肯锡方法是一种在企业管理领域广泛应用的方法。它具有悠久的历史和丰 富的背景，以及独特的定义和特点。
麦肯锡方法的应用
3
执行和评估
4
执行方案并进行评估，不断优化。
5
总结和复盘
6
总结经验教训，为下一次的工作提供借鉴。
问题定义
明确问题和目标，为后续工作奠定基础。
解决方案设计制定解决方案来自考虑各种因素和可行性。实施和控制
将方案付诸实施，并进行监控和控制。
麦肯锡方法的优势和不足
优势
• 全面性 • 科学性 • 实用性
不足
• 复杂性 • 适应性 • 人员依赖性
企业管理
麦肯锡方法在企业管理中发挥着重要作用，帮助企业优化业务流程、提高运营效率等。
市场营销
麦肯锡方法可以为市场营销活动提供指导，帮助企业实现市场份额的增长和品牌价值的提升。
战略规划
麦肯锡方法可以帮助企业制定长期战略规划，明确目标、优化资源配置等。
麦肯锡方法的步骤
1
数据收集
2
收集相关数据和信息，进行分析和研究。
麦肯锡工作法总结及心得
麦肯锡工作法总结及心得麦肯锡，作为世界一流的咨询公司，其积累多年的经验和成果已经被广泛借鉴和推崇，麦肯锡工作法也成为了业内最受欢迎和经典的管理模式之一。
在我多年的工作中，我经常使用麦肯锡的思维方式和方法，也深刻感受到了其有效性和实用性。
在这里，我想总结一下麦肯锡工作法的核心理念和方法，并分享我在实践过程中的一些心得体会。
一、麦肯锡工作法的核心理念麦肯锡工作法的核心理念是通过高效的问题解决和创新，帮助客户迅速实现业务目标并提升竞争力。
具体来说，麦肯锡工作法的主要特点包括：客户导向、高效沟通、立足实践、快速反应、系统思维。
这些特点共同构成了麦肯锡的成功秘诀。
二、麦肯锡工作法的方法论麦肯锡工作法的方法论主要包括以下三个步骤：问题导向、数据驱动、结论推理。
1. 问题导向麦肯锡强调的是以客户利益为导向，即了解客户当前的问题和需求，快速找到问题的核心点，并提供有针对性的解决方案。
因此，麦肯锡的咨询师通常会对客户的业务进行充分的了解和分析，明确客户的目标和关键痛点。
2. 数据驱动数据是麦肯锡工作法的核心，咨询师通常会通过大量的数据分析，帮助客户发现问题的本质、研究市场走向、预测未来趋势等。
因此，数据收集和分析能力是麦肯锡咨询师必不可少的基本功。
3. 结论推理复杂问题的解决需要系统思维和逻辑推理能力，麦肯锡咨询师通常会将数据驱动的分析和问题导向的思考结合起来，推导出可行的解决方案，并在实践中逐步优化和调整。
三、麦肯锡工作法的实践心得1. 以实践为核心麦肯锡工作法的最大特点是注重实践，注重解决客户当前和未来的实际问题，并在实践中不断反思、总结和优化。
因此，我们在实践中也要遵循这个原则，将学习与实践结合起来，将解决实际问题作为最终目标。
2. 培养团队合作意识麦肯锡咨询师不仅需要自己具备专业的知识和技能，还需要良好的团队合作意识，这样才能更好地完成团队任务。
在我们的工作中，也应该注重培养和凝聚团队合作意识，同舟共济，实现更好的目标。
麦肯锡方法 mobi
麦肯锡方法mobi
麦肯锡方法(McKinsey Method)是指麦肯锡公司使用的一种问题解决方法论。
该方法又称为问题解决法（Problem Solving Approach），是一种系统的、结构化的解决问题的方法。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 分析问题：首先，需要明确问题的核心，并进行问题分析。
这一步骤主要包括定义问题、梳理背景信息，以及确定问题的关键要素。
2. 收集数据：收集相关数据和信息，以支持对问题的分析和解决。
这一步骤可以通过调研、数据分析等手段来完成。
3. 分析问题：基于收集到的数据和信息，进行问题的分析和梳理。
可以采用不同的工具和方法，如SWOT分析、五力分析等，来深入理解问题背后的原因和影响因素。
4. 提出解决方案：基于对问题的深入分析，提出一些解决方案。
这些方案应该能够解决问题的根本原因，并符合企业的战略目标和可行性。
5. 实施和执行：确定最终的解决方案，并制定实施计划。
在实施过程中，通常需要制定具体的行动计划，并监控和评估实施效果。
6. 反馈和总结：根据实施的结果，进行反馈和总结。
通过总结经验教训，不断优化和改进解决问题的方法和流程。
麦肯锡方法注重整体性、系统性和结构化，以帮助企业解决复杂的商业问题。
这种方法在管理咨询行业得到广泛应用，并且对其他领域的问题解决也具有一定的借鉴意义。
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
麦肯锡4大方法论，多维度提升你的全面能力
麦肯锡4大方法论，多维度提升你的全面能力一、价值观篇麦肯锡的三大基石专业主义：追根究底、亲临现场、不自大吹嘘事实依据：提出有力的证据,不凭直觉妄下判断。
1.以事实为基础2.严谨的结构3.假设导向高层观点：站在更高层的角度去看问题,俯瞰全局,力求公正二、思维篇麦肯锡镇宅之宝-思维方式三、沟通篇沟通前必须确认两大重点1.确认要解决的问题到底是什么不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是对方希望解决什么问题。
2.确认希望得到对方的什么反应沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取行动。
用演绎来构思，用归纳来呈现违反逻辑的5个词句避免使用这些含糊不清的词句：我个人认为•这句话表示主观,而不是根据客观的原因发言。
应该说:根据调査结果显示没有问题。
不要……•清楚的表达了意愿,但对方并不知道原因,不要用这个方法•一定要将什么部分有什么问题明确的指出来,对方才能了解你为何反对我知道了•通常表示你不想同意对方所说的话。
上班退到不太好哦!"我道了•最好能用”我道原因,明天起我会改进'来替代单纯的说我道了那我问你•这句话隐含着挑衅意味,通常后面会接反问句•先确认对方这么做的目的和原因,也许你根本就用不着去洁向对方没问题,好啊!•答应得太快,通常也忘得快,甚至你都不明白到底什么没向题•明确针对的具体事项再来回应,不要笼统的说”没向题,好啊四、管理篇设立远大目标目标明确而有效，维持团队高昂士气无效目标的4个特征1.不符合逻辑，结果和原因没有直接关系,不连贯目缺乏逻辑2.偏离现实，无法从证据及经验导出结论,只是自己的过度要求3.缺乏实际利益，反而成为达成目标的障碍,对结果或个人都没有益处4.没有弹性，自以为是,只是固执地坚持自己的想法加速团队融合勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧敞开心胸不用畏缩不用把事情想得太复杂,敞开心胸就好了,一般人对于没有企图、光明正大的请求,通常都会大方接受。
公司战略规划(麦肯锡文件)
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
现代企业战略管理工具麦肯锡七步分析法
现代企业战略管理工具麦肯锡七步分析法（1）解析：麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
麦肯锡方法论(完整)
2.影响决策者的主要因素 2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排 3.解决问题的时间安排
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
永远寻找开 创性的方法 …
仔细将你的工 作纪录成文件
步骤6-综合分析调查结果， 并建立论证
使用「情况 复杂性 复杂性—解决方 使用「情况—复杂性 解决方 法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 辅助数据 辅助数据 或者 金字塔结构」 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用 尽量具体明确 –前线想法 • 必要时进一步细 –自我想法 分 –同事间想法 • 小组组员之间讨 论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先後 顺序
•决定决策过程 •决定分析深度 –简单案例 –复杂的说 明
• 寻求可用的 既有资料 • 决定用何种 分析方法
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
详细的工作计划-公共图书馆 实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/ 职责/时间安排
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
、蓝图
•张三
8/31
•分析使用情况
，进出馆的模式 ，走动的距离， 所用路途
分支问题 问题陈述 问题/假设2 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 问题/假设3 分支问题
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品