万科 智慧的客户关系管理
万科客户关系管理模式分析
第 4 章万科客户关系管理模式分析万科作为全国优秀的房地产企业之一，经过 30 多年的探索与研究，尤其对客户管理模式的研究，已逐步建立自己的管理体制，并参考美国帕尔迪房地产公司的 7 步法，创立了自己的客户效劳 6+2 步法，从客户到访至质保期后的各维度客户关心维护。
4.1 万科客户关系管理模式概述万科于 1984 年成立，并于 1988 年进行股份制结构改造，万科进行经营策略的调整，在 2000 年已经开展成一个巨大的实体企业，万科成为国内较大的以房地产为主的，房屋住宅开发为导向的巨型房地产企业。
在其经营管理中，其经营管理的思想是客户是万科最需要的和最缺乏的资源，坚持以客户为中心；人才是万科的资本，也是根底；万科具有透明化的信息，标准化的操作，专业化管理团队；万科具有持续的开展能力。
这些为万科的开展奠定了根底。
在中国房地产客户关系管理上，万科的客户关系管理是佼佼者，它引领了房地产客户关系管理的方向。
万科房地产企业没有完全照抄照搬 CRM 系统软件系统，为了克服旧的客户关系管理系统的缺点和缺乏，万科进一步扩大了客户关系管理的范围，增加合作伙伴关系管理以及员工的关系管理，使得其内容更加丰富，具体化更强。
具体表达在图4.1.第一，以客户为中心以及关系营销为主导的客户管理模式。
在 2003 年万科为了提高客户效劳的效率和质量，万科将客户效劳中心纳入万科地产，其客户效劳中心的职能得到进一步加强与完善。
并形成以客户为中心的客户关系管理模式和关系营销的客户关系管理模式。
这里主要进行年度客户满意度调查问卷，也就是每年对万科的客户进行问题调查。
调查的内容包括营销效劳，售后效劳，物业效劳，工程质量，周边配套等等。
这样通过调研分析，进一步了解客户的真实需求，为后续的产品提供更加优质的效劳以及产品设计。
第二，万科地产将 CRM 软件与销售管理系统并重，同等对待为了提高稳定销售的效率，以及稳定销售的业绩，降低销售过程中的管理难度，万科引入销售管理信息系统，为客户提供高质量效劳，增加客户的满意度以及忠诚度。
万科的客户关系管······孙召阳
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时， 特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。 随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金， 所需资金来自公司每年的利润及客户出资。 最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访 一遍客户，看看有什么需要改善的。
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门 设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户 关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户 满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客 户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠 道有： 1．协调处理客户投诉： 2．监控管理投诉论坛： 3．组织客户满意度调查： 4．解答咨询：
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造 了一个让消费者融入其中、能产生美好想象 和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出 售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科 出售的是客户体验——客户在其精心营造的 审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到 了一种精神上的愉悦。
Βιβλιοθήκη 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客 户的角度分成以下几步： 第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信 息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售 过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也 要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公 里以内的不利因素， 第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告 诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉 业主跟万科沟通的渠道与方式。
①建立了客户中心网站和CRM等信息系统； ②重视客户的体验； ③销售前，销售中，销售后给客户以人为 本的关怀； ④开辟多种渠道关注客户所反映的问题； ⑤加强与客户的交流和互动，了解客户需 求。
万科的客户关系管理案例分析
万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。
据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。
金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。
而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。
这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。
为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。
他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。
万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
标杆丨万科房地产客户关系管理全解
标杆丨万科房地产客户关系管理全解一、房地产市场竞争格局的变化•第一个阶段：地段竞争阶段•第二个阶段：产品竞争阶段•第三个阶段：客户关系竞争阶段二、客户战略与客户关系管理1、关注客户关系工作的原因•争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的7倍；•一个企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上；•向一个新客户推销产品的成功率是15%，而对一个老客户而言差不多能达到50% 以上；——因此，客户资源是企业持续成功发展的根本！2、什么是客户关系管理•客户关系管理是属于市场营销的范畴•客户关系管理是客户信息共享•客户关系管理是以客户为中心的管理模式•客户关系管理是一对一个性化的客户服务与营销3、客户关系管理的定义客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM) 是在建立以客户为导向的文化理念的基础上，一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
三、客户文化1、万科客户观点•客户是我们永远的伙伴。
•客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
•在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
•我们1%的失误，对于客户而言就是100%的损失。
•衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
•与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、万科在落实以客户为导向价值文化方面的行动•投诉论坛——中国首家房地产企业论坛•高层领导每天看投诉论坛•王石专门开通董事长受理投诉论坛•均衡积分卡—万科各项目年度绩效考核中，客户满意度分数占30%以上比例•客户满意度调查结果与年度项目奖金挂钩•万客会——国内第一个房地产客户俱乐部•七对眼睛、城市地图、服务6+2步法•新员工入职客户理念培训•万科汉青计划四、客户细分与客户需求1、客户需求分析的著名理论——马斯洛需求层次理论人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。
万科集团顾客关系管理策略
二、以客户满意度作员工绩效考核，提高客户忠诚度 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 了解客户需求是提升客户忠诚度的第一步 坚持透明原则，提供全面准确的信息 做定量分析报告，开展深度访谈的定时研究 良好的客户意见互动渠道 积极应对客户投诉，在投诉中完美 怎样看待万科在投诉中完美
万科集团从交易营销向关系营销改进，取得了 良好的效果。同时，采取了各种关系营销策略，建立 起顾客忠诚管理计划。因此，万科集团才能成为房地 产业的龙头老大，逐渐确立了在住宅行业的竞争优势， 成为行业第一个全国驰名商标 。
万科的忠诚管理计划项目
一、以客户为中心不断优化客户服务 ①客户服务理念：树立了“以客户为中心”的经营管理思想 ②客户服务宗旨：秉承“以人为本，以客为先”的等服务内容； 售中服务：主要包括签定购房合同、收款、办理按揭等购房业务中的 服务； 售后服务：主要包括物业交接、入伙组织、投诉受理、客户回访、房 屋维修维护及组织社区文化活动等方面的服务内容。 ④制定完善的万科客户服务制度：以客户满意度、员工满意度这两个 指标考核一线公司。
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万科如何处理客户关系
万科、金地怎样通过客服中心提高客服质量万科客户服务内部制度管理万科为了提高客户服务质量：一方面对内制定、完善各项服务措施，通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台，提出衡量服务质量的标准就是让客户满意的程度，把质量标准与客户满意度挂钩。
考核一线公司，不再以利润为第一考虑，而以客户满意度、员工满意度这两个指标为最重要的考核标准。
另一方面对外通过“万客会”组织开展业主喜闻乐见、丰富多彩的各项活动，使得更多的客户直接或间接地感受到万科的文化、产品和服务，迅速扩大万科品牌的知名度和美誉度。
万科集团首创行业客户关系中心万科集团客户关系中心，作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。
集团客户中心服务内容➢协调处理客户投诉：在处理客户投诉问题上,各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流与沟通、并对相关决定的结果负责。
集团客户关系中心负责监控其服务质量，并协调客户与一线公司客户部门的关系。
如果您对一线公司的投诉处理接待不满意，可致电集团客户关系中心。
➢监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心，遵循投诉论坛的管理原则，统一实施监控。
➢组织客户满意度调查：万科集团的“客户满意度调查”，由万科集团聘请第三方公司每年进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
如果您对这一调查有任何的疑问，可直接与集团客户关系中心沟通。
➢解答咨询：围绕万科产品和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答，或为您指引便捷的沟通渠道。
“建筑无限生活，从懂得您的生活开始”，不论万科集团总部还是万科各地公司，我们都非常乐意聆听客户的声音。
如果您对我们的工作有任何的意见或建议，我们非常荣幸邀请您致电集团客户关系中心与我们联系。
万科的客户关系管理案例分析
万科的客户关系管理案例分析
前言
万科集团始创于1987年，至今已发展成为一家全球性的房地产及基
础设施领域创新型企业，在中国及海外市场具有重要的地位和影响力。
万
科专注于房地产开发、基础设施建设、物业管理、金融服务等范围的商业
和资本运营。
其在全国业务覆盖多个省市，在全球拥有超过300家子公司
和合资企业。
万科集团认识到客户关系管理（CRM）是一种客户管理策略，重要性
不言而喻。
面对复杂的市场环境，万科希望能够构建一个基于CRM技术的
客户关系管理体系，实现客户数据分析和细分，实现智能化的客户服务，
满足客户需求，提升客户体验。
万科客户关系管理项目的实施
通过梳理万科客户关系管理的实施步骤，可以分为如下五个阶段：
1.客户关系管理分析：
万科开展客户关系管理分析，以了解公司的房产销售业务背景，确定
客户需求及其驱动力，有效地分析和细分客户，以帮助公司提升客户体验。
2.系统开发：
万科采用营销自动化系统（MAS），包括CRM系统、社会化媒体营销
平台、营销活动自动化、市场自动化等技术，以支持多种营销活动。
万科的客户关系管理
万科的客户关系管理
万科的客户关系管理（CRM）系统是万科旗下围绕客户关系的技术体系，旨在加深客
户与万科之间的联系，提升客户满意度。
万科CRM重点关注客户管理、市场营销、客户服
务及客户分析与挖掘等整个客户生命周期的管理，通过统一的数据管理系统优化客户洞察，增强客户关系。
万科Hackthon2018首次宣布启用CRM技术，以全面实现客户关系管理，提高客户的
满意度。
在其技术背后，万科CRM采用了由云计算、移动技术和大数据分析组成的系统，
充分利用“互联网+”时代的数字化管理手段，让万科的业务全面紧密的贯穿客户的各个
维度。
万科CRM为万科在不断发展的市场上优势显著，它有助于扩大客户群，有效地完善客
户关系，增强客户信心和认可度。
万科CRM依托于全国多个城市区域的经营网络，让客户
拥有便捷的营销、服务及互动推广渠道，使客户体验更为丰富。
万科CRM优化了万科旗下众多品牌的客户服务，通过客户洞察系统建立客户和万科之
间的联系；监控客户活跃度并提升客户营销效果、客户服务效果以及客户体验质量；提供
客户自助渠道或万科人工客服，提升客户服务水平；定期发布及推送最新品牌及服务资讯，更新客户信息，让客户更全面外知晓万科的品牌及自身优势。
最后，万科CRM甚至可以替企业提前发现客户的需求变化，提升客户价值，以及帮助
企业把握客户对未来项目的兴趣。
这样一来，万科就能共同构建一个智能管理平台，联系
线上和线下的万科的服务行业，为更好的销售企业产品、提高服务质量和最终拓展更大客
户市场而设计。
万科的客户关系管理案例分析
万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。
据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。
金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。
而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。
这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。
为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。
他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。
万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
客户关系管理万科2
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的 专业住宅开发企业。万科坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业 能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过 规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最 受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭 借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬 企业”称号，2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬 企业”。 “万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、 “城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； 公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一 项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公 司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第 一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获 “中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。
• 房屋价值： 1.要么是老年人自己为安享晚年买房，要么是子女 为孝敬父母而给老人买房。对和父母同住的子女 来说，房屋是照顾老人的地方。 2.对老人来说房屋也是老人安享晚年的地方。健康 是这类家庭最关注的事情，老人的休闲娱乐是生 活的核心。 • 房屋需求： 老年人喜欢在早上逛超市，去早市，周围的交通 状况要好，可以步行出去买东西或溜达。希望附 近能够有小型的医疗机构或者大型的医院，这样 方便老人的就医。
2.客户互动
万科地产率先建立了自己的会员俱乐部—— “万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了 解“万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供 求交流方式。
例如：1.1998底，万科福景花园出现业主群诉，主要 问题是万科的宣传与实际情况不符。比如楼书上写的是进 口大理石或进口电梯。业主入伙时发现电梯是国产的，大 理石是很普通的大理石，跟宣传的情况有较大差距，业主 在验房时感受相当不好，业主互相响应，爆发群诉，当时 摆在万科面前的情况紧张。在这种情况下，为了解决突发 的问题，万科成立了客户服务组织——业主服务中心，即 客户服务中心的前身。当时业主服务中心的主要作用就是 灭火队，就是把业主发现提出的问题在最短的时间里有效 地解决。经过一年的时间，由于处理得当，福景花园的客 户没有流失。这是万科直接面对客户的第一次体验。
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务表现所采用的流程、组织改造和技术变化。这需要获取和调用客户知识，并
将这些信息用于所有接触点。 •管理与客户的关系，即是用公司的产品/服务满足客户在各个介质点上的需求。
三、客户关系战略确定
确定客户关系战略的必要性：
思想决定结果
客户关系战略要素
经营策略 服务概念 •哪些是战略的重 要因素？运营？ 融资？营销？组 织？人力资源？ 控制？ •大部分精力应当 投入在哪些方面 ？ •在何处投资？ •如何控制质量和 成本？措施？激 励？ •与竞争者相比， 在下列方面应当 取得什么业绩： 服务质量？成本 概况？生产率？ 服务人员的士气 /忠诚度？ 目标市场
客户如何衡量价值
产品价值
服务价值
总顾客价值
人员价值
形象价值 顾客让渡价值 货币价格
时间成本
总顾客价格 精力成本
体力成本
客户期望不是那么容易实现
口头传递 个人需求 预期服务 差距5 消费者 营销者 认知服务 过去感受
服务递送 （包括事前和 事后的联系）
差距4
对消费者的 外部沟通
差距1 差距3
认知转变为服 务质量规范
九、“以客户为导向”的触点服务
十、“以客户为导向”的能力建设 十一、“实现质量保障”的过程管理
一、客户关系在房地产企业中的构成要素及具体体现
思考：客户关系有哪些构成要素或房地产企业中客户关系有哪些具体体现？
买房：
销售现场——布置管理是否有序 楼盘及周边信息——是否提供足够 销售人员态度——是否友善及亲切 销售人员讲解——是否详细全面 对客户的购房需求——销售人员是否理解并提供合理建议 销售人员——是否专业
样板间/样板房——是否有助于了解房屋的布局与特点
签约、付款、按揭等购房手续——是否规范、便捷 签约后——是否定期、主动通告楼盘的进展情况 签约后当有疑问时——是否仍得到热情的接待和解答
……
收楼：
收楼时间及手续—— 收楼办理过程—— 收楼和验房的疑问—— 陪同验房人员—— 质量——
装修过程：
装修信息咨询—— 业主的装修——
差距2
管理者认知的 消费者期望
客户需求不断提高
3、客户关系价值链要素
员工：
产品/服务生产率
客户满意度 客户让渡价值=
产品/服务质量 客户忠诚度
忠诚度 为顾客创造结果+过程质量 顾客支付价格+获得服务成本 满意度 盈利能力 能力 收益增长
•客户关系管理是一种业务战略，包括公司为了改善企业在客户行为方面的业
与万客会及万科物业全面合作，弱化活动的功利性，亦可拓宽活动的宣传渠道，达 到更好的传播效果。
在活动的组织过程中，对业主投其所好，同时特别注意满足不同年龄段客户对活动 的不同需求，提高参与度，尽可能延长业主在场逗留的时间。
2、竞争需要：
潜在的新参加 的竞争者 （流动性的威胁）
供应商 （讨价还价的能力）
目标 侧重点 时间跨度 业绩指标 客户知识
总体销量 争取客户阶段 短期 市场份额, 销售 细分市场的需求
产品
价格 销售渠道
独立的产品
总体的折让 传统的销售渠道(多层次)
整合的产品与服务
以客户忠诚度为基础进行差别定价 “减少中间环节”, 多渠道管理
沟通
间接沟通
与客户进行互动式的沟通
逆势下东海岸项目销售思路转变： 找到一个新客户的成本是维系老客户的7倍，深圳公司东海岸销售组通过“玩转东 海岸积分兑奖活动”增加品牌度，提升业主满意度，培养客户上门习惯，为案场带 来持续而稳定客户量！ 老业主忠诚度高、熟悉项目，且不乏实力雄厚者，值得深挖。 与其绞尽脑汁变着法子引客上门，不如放长线钓大鱼，培养客户的上门习惯，为案 场带来持续而稳定的客户量。
案例剖析客户关系战略 海底捞：先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。 1、目标市场：
有人曾经问张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶 水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾问？”
张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底 捞。” 对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。 2、服务概念： 与大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求不同，海底捞倡导并竭力营造“为家庭、 朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。
分支银行存款
信用卡 信用保险 保险经纪 工业分销 工业洗涤 写字楼管理 软件
85%
75% 25% 50% 45% 45% 40% 35%
45%看中万科物业管理才买房的，物业服务曾是万科服务品牌的全部
□ 91年，万科物业率先推行由业主参与小区物业管理的“共管式”模式、并成立 了国内首家“业主委员会”；
•从为顾客创造的 结果角度讲，所 提供服务的重要 因素有哪些？
•目标市场细分应 当如何看待这些 因素？整个市场 呢？员工呢？其 他人呢？ •如何看待服务概 念？ •从服务的设计方 式、实现方式、 营销方式的角度 ，这表明了什么 ？
与顾 客需 要和 竞争 者的 产品 相比， 这种 服务 概念 的定 位如 何？
● ……
万科客户满意度与忠诚度持续领先！
案例1：服务对企业的销售业绩贡献 销售服务优劣对成交决策有影响： 案例：“我买房不关心什么位置、户型，我更看重的是我买楼过程中你对我的服 务。” 邹茹琦先生34岁，家住越秀区东山口，任职于中国农业生产资料有限公司广州分 公司，刚离婚，与父母同住于越秀区；父母均为广州市中医院职工，已退休。邹 先生女友在上周收到多条云山短信从而了解到云山项目。在8月24日来到云山项目 之前先看过御景半岛和托斯卡纳。8月24傍晚邹先生携女友第一次来到项目，销售 人中在与其沟通之后，发现邹先生本人对景观以及户型并不敏感，但对总价以及 赠送面积特别关注，便推荐了B2—201单位。邹先生在了解该单位价格仅7700/平 米不到，并且附赠5.5平米露台后显示了深厚的兴趣。但表示要和家人商量，未马 上下订。8月25日下午1点邹先生携女友及父母再次来到项目，在销售人员再次讲 解沙盘并展示园林之后，邹先生父母对山林公园表示了高度认同，很快邹先生认 购了B2—201单位。 整个销售过程看似波澜不惊，但在成交后邹先生的一番话值得回味：“我买房不 关心什么位置、户型，在我看来房子无论长什么样，无论在什么位置都一样，只 是价格有差别，但我更看重的是我买楼过程中你对我的服务。
服务传送系统 •服务传送系统有 哪些重要特征， 包括：员工的角 色？技术？设备 ？设施？布局？ 程序？ •服务传送系统的 容纳能力有多大 ？正常水平？最 高水平？ •在多大程度上它 ：有助于确保质 量标准？与竞争 者的服务有所不 同？为竞争者进 入设置壁垒？
服务 传送 系统 支持 经营 战略 吗？
为顾 客创 造的 结果 价值 和过 程质 量在 多大 程度 上超 过服 务提 供者 的成 本？
94年 酒店式 管家模式
97年 无人化
体验式
物业服务
99年 个性化
区域客户 助理 邻里守望
同心园
2、万客会是万科服务品牌的又一明星
万客会是万科服务品牌的又一明星
目的： 1、培养潜在客户群体，以较少的营销成本、较短的成交周期促进产品销 售； 2、通过客户全生命周期的密切联系，提升客户忠诚度、提升企业品牌、 促进企业发展与增长； 方式： 1、为万客会吸收新会员：网站、车展、房展、销售现场等场所，成交客 户； 2、客户关系全生命周期维系：网站、刊物、活动；
案例2：客户需求精准把握，销售业绩淡绩不淡 仁恒小区儿童活动设施、星河湾北京三年磨一剑
案例3：产品好用，享受溢价空间 上海万科产品更新与额外收益
客户关系管理与传统营销比较取得越来越好的效果
传统营销
客户关系管理
创造忠诚的客户 客户的全部生命周期 中期或长期 “钱包份额”、客户盈利能力、客户价值 消费者的需求和偏好
客户关系不仅跟服务有关、跟产品有关，客户关系工 作不是客户部门一个部门的事情，是全员的共同任务！
二、房地产企业为什么需要关注客户关系
1、客户关系好坏影响企业业绩增长 赖克赫尔德和萨塞研究后发现：在他们所研究的服务行业中，如汽车服务连 锁店、分支银行存款、信用卡、信用保险、保险经纪、工业分销、工业洗涤、 写字楼管理、软件等行业，顾客忠诚度增加5个百分点可能导致利润增加 25%—85%。可见下表： 汽车服务连锁店 30%
《智慧的客户关系管理》
——如何实施房地产开发全过程的 客户关系管理及操作实务
主办：合创智慧 网站：
目录
一、客户关系在房地产企业中的构成要素及具体体现 二、房地产企业为什么需要关注客户关系 三、客户关系战略确定 四、客户意识培养——用事实说话
五、“以客户为导向”的土地购买
六、“以客户为导向”的项目设计 七、“以客户为导向”的成本控制 八、“以客户为导向”的施工管理
居住的便利性：
出行—— 购物—— 就医—— 孩子上学——
小区内部设计：
活动场所和设施—— 小区内道路设计—— 停车需求——
内部居住舒适性：
通风—— 采光—— 房型—— 各种管线布置——
房屋的设计——
物业服务：
安全—— 公共区域环境—— 小区树木草坪长势——
区蚊蝇、老鼠杀灭工作效果——
公共设施维护—— 交通秩序管理—— 物业人员—— 物业员工——
•重要目标市场 有哪些共同特 点？
•细分目标市场 可以用哪些依 据？人口统计？ 心理图表？ •各种细市场的 重要性如何？ •每个细市场都 有哪些需要？ •这些需要的满 足程度如何？ •以何种方式？ •由谁来完成的？
企业为谁考虑？企业想要什么或追求什么？ 企业如何实现或说与做是否一致？企业内部是否有支持系统？
同行业竞争者 （细分市场内 的竞争）
购买者 （讨价还价的能力）
替代产品 （替代产品的威胁）
客户很容易离你而去： 客户心理学研究成果——满意/不满意模式：