员工满意度案例分析

第一小组
四、企业存在的其他问题和不良现象。
（六）甚至有项目骨干员工，以病假、事假 等借口，长期不上班，自动下岗，待岗期间在外 单位“上班”，公司安排其上岗，他竟然提出 “自己干项目”，否则不上岗，待岗人员中，不 乏这样的高级“人才”。
第一小组
四、企业存在的其他问题和不良现象。
面对中高级人才的流失，以及老员工的职业 倦怠，还有“刺头”、“能人”的“和领导对着 干”，让领导一筹莫展，心里也非常纳闷，这么 高的工资了，为什么员工还是不满意？
第一小组
一、员工报酬方面 （问题） 2、如案例所述，集团公司负责对于项目的 分配，项目部每年与集团公司签订经济承包合同。 在这种管理体制下，集团公司对于项目的分配合 理与否，直接影响到项目部的工作业绩，也影响 到其所属成员的工作报酬。但集团公司却单纯以 经济效益好坏来考核项目部业绩，未考虑项目差 异的影响。
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二、晋升和淘汰机制 （对策） 1、建立责权利对等的考核体制，完善晋升淘 汰机制，使能者上，弱者下。 2、适当缩减集团管理人员规模，增加基层管 理人员和技术人员向上流动的途径。 3、条件允许情况下，适当增加项目部员工福 利/减少集团公司员工福利，激励员工下基层、 干事业。 4、有条件的话采取分批结算、预留保证金制 度等方法适当缩短结算周期和考核周期。
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三、人尽其才，能岗匹配（问题） 我们看到，该企业职工满意度下降的人群基 本上集中在工作有一定年限的中级高级技术人员 和管理人员，这可能和组织的任务缺乏多样性有 关。在工作了一定年限之后，这些工作可能不能 引起他们的兴趣。 最后，从员工方面来说，我们发现，该企业 在2000年之后几乎未进行正式的招聘，部分新 进人员也以职工子弟、领导介绍和接受熟人介绍。 员工结构可能也是造成工作满意度不高的原因。
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四、企业存在的其他问题和不良现象。 （三）2005至今，60多名工作10年左右的 具备中高级职称的普通管理人员，辞职到待遇较 高的私营民营企业。
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四、企业存在的其他问题和不良现象。
（四）2010年集团普调20%工资，使工资 奖金比达到4.5:5.5，但公积金仍未上调。针对 中高级专业技术人员流失严重情况，对近600名 具有中高初级职称的人员增加技术补贴，补贴额 度与市场同行企业相比处于中游，广大技术人员 仍然不满，个别普通技术人员甚至把证件注册到 外单位，以获得更高的物质补贴，对此，集团除 了劝其拿回，也无计可施，因为合同没有对此进 行规定。
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三、人尽其才，能岗匹配（对策） 1、打通集团公司与项目部、不同项目部之 间的隔阂，加强人员流动。 2、招聘新员工，建立优胜劣汰机制。
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四、组织支持和员工归属感（问题） 1、目前公司采用的项目部的管理模式是相对 松散的模式，这种模式使得项目部和公司本身保 持很大的独立性。对于项目部成员来说，与自身 利益直接相关的主要是项目部，和公司的关系不 是很大，公司也很难说会对员工提供必要的支持， 因此，这种管理方式本身会造成项目部成员对于 公司的归属感不强。
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一、企业组织结构
集团公司-------项目部（30个） -------相关业务部门 集团公司行使对业务部门和项目 部经理的任免、项目合同的分配等管 理职能。
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二、企业人力资源管理情况 （一）人才引进与招聘 （1）70年代成立之初，该企业以城镇居民、 知青、农村招工为主； （2）80年代中期后，每年招聘50名左右大 中专毕业生。2000年前本科生占比70%，以校 园招聘为主，之后专科生占比逐渐增至70%， （3）2000年以后以职工子弟、领导介绍为 主，校园招聘几乎为零，对有工作经验的人员进 行的社会招聘活动从未有过，接收熟人介绍的有 经验工作人员也仅占2%，且大多属于普通管理 人员岗位。
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一、员工报酬方面（对策） 1、完善业绩考核体系，建立从上到下，从 部门到员工的全方位的考核体系，完善考核方法， 尤其要体现出个人业绩的重要性。 2、改变集团公司直接分配项目的操作方式， 建议采用项目内部招投标制度。 3、缩短项目考核周期，建立事前事中时候 的监督考核机制和奖惩机制。 4、建议适当增加薪酬体系灵活度，在奖金 方面给予中高级技术人员适当倾斜，拉大不同级 别、不同职称之间员工的奖金分配比例。
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三、企业的薪酬制度以及激励机制 集团总部管理人员：岗位工资+奖金 项目管理人员：岗位工资+奖金+超额利润分成 待岗、工伤、病保人员： 市最低工资 内退： 内退时间节点岗位工资
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三、企业的薪酬制度以及激励机制 岗位工资按行政职务、职称分级 奖金：工资与奖金比为3.3:6.7 超额利润分成：项目结算完成后才能发放，结算 周期2—5年，甚至更长。 福利：五险一金按实数足额缴纳，取暖费、防暑 降温费参照公务员发放，过节有几百元的过节费。 据说，每年年底，董事长都会对中层干部塞红包， 具体数目没有人说的清楚。
第一小组
一、员工报酬方面（问题） 3、我们看到，该公司项目结算周期很长， 一般为2—5年。而员工报酬中属于超额利润分配 的部分需结算完成后才能发放，兑现周期较长。 这种结算方式可能会在一定程度上影响员工工作 积极性，特别是当员工预期该项目盈利状况不佳 时，更会使项目人员感觉没有希望。
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一、员工报酬方面（问题） 4、最近几年，该公司具备中高级职称具有 较长工作经验的的普通管理人员，辞职到待遇较 高的私营民营企业。从中可以看出，与私营、民 营企业相比，公司对于具有一定工作经验、中高 级职称的普通管理人员提供的薪酬待遇可能不具 有吸引力。
第述
2
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员工报酬
晋升与淘汰机制
组织支持和员工归属感
同事关系 人尽其才，能岗匹配
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案例分析 工作满意度是指员工对本职工作各个方面的 积极或消极的感情。工作满意与否取决于员工的 期望与实际结果的比较。员工工作满意水平高， 对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人， 就可能对工作持消极态度。 美国斯蒂芬-P-罗宾斯教授认为：“决定工 作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、 公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关 系”以及“人格与工作的匹配”。具体到这个案 例，我们发现，该公司在员工满意度方面存在诸 多问题。
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五、同事关系（问题）
融洽的同事关系和员工的工作满意度密切相关，在一 个公司中，员工如果能够和其他组织成员融洽相处，那么 员工容易产生对于组织的归属感，其工作满意度自然也会 增强。 前已述及，该企业以项目部为主要下属机构，其考核 和管理基本以项目部为单位。可以想见，在这种情况下项 目部之间以及项目部员工之间，项目部员工与公司其他员 工之间的沟通和交流相对缺乏，难以形成融洽的同事关系。 在这种情况下，当项目完成时，项目部解散时项目部员工 融入企业内部其他部分时难免有心理上的不适，当这种不 适达到一定程度时，就会有员工离职。
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四、企业存在的其他问题和不良现象。
（五）大多数员工拿着比上年多了20%的薪 酬，一时也非常兴奋，但是看着不断上涨的物价， 想想以后不知何年何月才能再次上调的薪酬，心 底一声叹息，心头一丝惆怅，尤其是工作十几年 的老职工，面对和自己同样待遇的年轻人，工作 中显的更加怠倦，盼着早日退休。面对集团一次 次声称激励员工积极性的各种政策，员工的感觉 是一次次的被忽悠。
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员工满意度案例分析
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汇报内容
1
2 3
案例情况
案例分析
结束语
第一小组
案例内容
1
企业背景
2
3 4 5
企业组织结构
企业人力资源管理情况
企业薪酬制度以及激励机制
其他问题及不良现象
第一小组
企业背景情况
某市属国有企业，成立于70年代， 目前在册员工人数3000人，发展历程 以稳健著称，与上级主管部门及政府保 持紧密联系，近5年综合经济指标及员 工平均收入稳居全市同行业国企首位。
第一小组
二、企业人力资源管理情况 （二）岗位人员构成 （1）集团公司机关200人。 （2）技术管理人员1800余人（其中，有中 高级职称人员300余人），工人400余人。拥有 一支全市同行业层次、数量最强的专业技术人员 队伍。 （3）中层干部300余人，其余为普通管理 岗位人员。待岗、工伤、病保人员近200人，内 退（女50，男55）人员600余人。
第一小组
一、员工报酬方面（问题）
公平的报酬对工作满意度的影响来自于组织 的分配制度和晋升政策是否公正、明确，同时也 与员工的期望值有关，而组织的分配制度与晋升 政策则依赖于组织的绩效评估体系的建立。
第一小组
一、员工报酬方面 （问题）
1、如案例所示，该公司的绩效评价主要集 中在对项目部业绩方面，对于项目部内部人员的 考核则相对欠缺，很难真正做到奖惩合理。
第一小组
三、人尽其才，能岗匹配（问题） 有些员工更喜欢在心理上更具有挑战性的工 作，这些工作能够给他们提供施展技术和能力的 机会；有些员工更偏向于墨守成规的事务，这类 工作能充分发挥他们认真负责、一丝不苟的工作 态度。有些员工擅长交流、有些员工长于思考， 但由于集团公司与项目部之间、不同项目部之间 人员流动性匮乏，无形中造成了一旦能岗匹配错 位，进行人员调整的难度增强，在潜移默化中降 低了员工的满意度，打击了团队士气。
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四、企业存在的其他问题和不良现象。
（一）项目结算周期长，如果成员离开项目 部，分成通常拿不到，或者拿到很少。因此，项 目成员较固定，内部调动不足5%。
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四、企业存在的其他问题和不良现象。
（二）经营能力强的项目部，任务一般能连 续，员工待遇好；差项目没有后续项目，奖金停 发，集团给予1-2年的寻找项目时间，这期间， 有部分人员辞职，再接不到项目，集团解散项目， 普通人员内部安置，经理行政职务不变，等待集 团安排新的项目。即便是结算审计发现项目部亏 损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副 职。