组织行为学员工满意度案例分析
员工调查分析实例_
员工调查分析实例_员工调查是一种常用的人力资源管理工具，可以帮助企业了解员工对组织的满意度、工作环境、领导力等方面的看法和意见。
下面以公司的员工调查为例，分析员工的满意度、工作环境和领导力等方面。
首先，调查结果显示员工对公司整体满意度较高，超过70%的员工对公司满意度表示满意或非常满意。
这说明公司的福利待遇、培训发展以及工作氛围受到员工的普遍认可。
然而，仍有一定比例的员工对公司满意度不高，主要原因是工作压力较大、晋升机会有限以及薪资待遇不够公平等。
因此，公司应关注这部分员工的需求，并采取相应措施以提升员工满意度。
其次，在工作环境方面，员工普遍认为工作氛围积极向上，同事之间相互支持合作，并且公司为员工提供了良好的办公环境和设施。
但是，有一部分员工反映工作压力较大，缺乏工作生活平衡，这是导致员工不满意的主要原因之一、同时，还有一些员工表示对个人发展的机会不够满意。
因此，公司应该优化工作流程，减轻员工的工作压力，提供更多的培训和发展机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，在领导力方面，大多数员工对上级领导较为满意，认为领导能力强，能够提供方向和支持。
此外，员工也普遍认为领导能够及时给予反馈和表扬，这有助于提高员工的积极性和动力。
然而，也有员工对上级领导的沟通能力和决策能力表示不满意，认为上级对员工意见和建议的反馈不够及时和有效。
因此，公司应该加强领导者的沟通能力和决策效果，与员工建立良好的沟通机制，更好地听取员工的意见和建议，并及时作出回应。
综上所述，通过员工调查可以了解员工对公司满意度、工作环境和领导力等方面的看法和意见，并采取相应措施改善。
企业应关注员工的需求，提供良好的工作环境和发展机会，加强上级领导的沟通能力和决策效果，以提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。
组织行为学中的员工工作满意度研究
组织行为学中的员工工作满意度研究引言：员工工作满意度作为一个重要的组织行为学研究领域，已引起广泛的关注。
在现代组织中，员工工作满意度被认为是维持员工稳定性和提高生产力的重要因素。
本文将以组织行为学为基础，探讨员工工作满意度的相关研究，分别从满意度的定义、影响因素、测量方法和管理策略四个方面进行论述。
一、满意度的定义员工工作满意度是指员工对于自身工作和工作环境的主观感受和评价。
它反映了员工对组织的态度，包括对工作任务、薪酬、晋升机会、工作条件、工作关系等方面的满意度。
满意度是一个综合性的概念，维度较多。
二、影响因素1. 工作内容：工作内容的重要性对员工的满意度有着直接影响。
如果员工觉得工作任务重要、有足够的挑战性并能得到充分的激励，那么他们往往会有更高的满意度。
2. 工作环境：包括组织文化、领导风格、同事关系等。
良好的工作环境能够提供更好的交流和支持，增强员工的工作满意度。
3. 薪酬与奖励：薪酬和奖励制度是员工满意度的重要因素之一。
公平透明的薪酬制度和奖励机制能够激励员工的积极性，提高其工作满意度。
4. 晋升机会：员工晋升的机会和途径也会对其满意度产生重要影响。
如果员工认为晋升机制公平，并有足够的晋升机会，他们会更加满意自己的工作。
5. 工作关系：良好的工作关系可以增加员工的满意度。
与同事之间的合作和相互支持有助于建立积极的工作氛围。
三、测量方法1. 问卷调查：员工满意度可以通过设计问卷调查员工的主观感受来进行测量。
问卷可以包括对工作任务、工作环境、薪酬奖励、晋升机会和工作关系等方面的评价。
2. 面谈和观察：面谈和观察是获取员工满意度信息的另一种方法。
通过与员工进行面谈和观察员工的工作状态、表现和心理状况，可以深入了解员工的满意度。
3. 数据分析：通过对员工满意度数据的统计和分析，可以得出相关结果，并对其进行解释。
常用的分析方法包括平均数、标准差、相关性分析和回归分析等。
四、管理策略1. 提供发展机会：组织应该为员工提供培训和学习的机会，帮助他们提升技能和知识，从而增强工作满意度。
组织行为学视角下的员工满意度与绩效关系
组织行为学视角下的员工满意度与绩效关系引言员工满意度和绩效是组织中最重要的两个因素之一。
员工满意度是指员工对其工作环境和工作内容的满意程度，而绩效是指员工在工作中所展现的工作成果和能力。
组织行为学是研究人的行为在组织内部和外部环境中的准则、目标和限制以及对其他人、团队和组织的行为的影响的学科。
本文将从组织行为学的角度探讨员工满意度与绩效之间的关系，并分析其对组织有效运作的影响。
一、员工满意度对绩效的影响1.1 员工满意度与工作动力员工满意度与工作动力之间存在紧密的关系。
当员工对工作内容、工作环境和组织文化感到满意时，其工作动力会得到激发，从而提高工作绩效。
满意的员工通常更加投入工作，更有创造力和创新思维，并具备更强的自我激励能力。
相反，不满意的员工缺乏动力，工作积极性低下，可能会对工作质量和绩效产生负面影响。
1.2 员工满意度与工作满意度员工满意度与工作满意度之间存在密切的关系。
员工满意度是指员工对整体工作环境的满意程度，而工作满意度是指员工对具体工作内容的满意程度。
员工满意度对工作满意度的影响是间接的，即员工对整体工作环境的满意程度会直接或间接影响到员工对具体工作内容的满意程度。
满意的员工更容易产生工作满意度，从而提高绩效。
1.3 员工满意度与工作离职率满意的员工更倾向于长期留在组织中，而不满意的员工更容易离职。
员工的离职率对组织的绩效有重要影响，因为员工的离职会导致组织的知识和经验流失，进而影响到组织的持续发展。
因此，提高员工的满意度可以减少员工的离职率，从而提高组织的绩效。
二、绩效对员工满意度的影响2.1 绩效反馈对员工满意度的影响绩效反馈是指组织对员工工作绩效的评估和反馈。
绩效反馈既可以是正面的，也可以是负面的。
正面的绩效反馈会增加员工的满意度，提高工作积极性和主动性，以及对组织的归属感。
负面的绩效反馈则可能降低员工的满意度，减少工作动力，甚至引发员工的离职。
因此，组织应及时给予员工正确、公正和有效的绩效反馈，以提高员工的满意度。
组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告
组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告概述：本文通过对某餐厅里的两个群体进行案例分析，旨在探究不同群体的组织行为模式及其影响因素。
首先，将简单介绍餐厅的情况，然后分别对两个群体的行为模式及其影响因素进行分析，最后给出建议。
餐厅情况介绍：该餐厅是一家小型自助餐厅，有两个群体，一个是服务员群体，另一个是厨师群体。
服务员群体有6名员工，主要工作是打扫餐厅、为客人提供服务、收银等；厨师群体有3名员工，主要工作是烹饪食物。
两个群体分别有不同的工作性质和工作方式。
分析：服务员群体的行为模式及其影响因素服务员群体的行为模式：服务员群体的行为模式可以用“趋同性”来概括，他们有着类似的行为特征。
首先，他们会比较重视自己的形象，他们穿着整齐、精致，整体形象协调。
其次，他们会比较注重服务质量，他们会积极向顾客微笑、询问需求，并尽量满足顾客的要求。
最后，他们在工作中会互相协作，共同完成任务。
影响因素：1.组织文化影响：该餐厅的文化是以服务为中心，要求服务员在工作中要注重服务质量，互相协作完成任务，这种组织文化促使了服务员群体的“趋同性”行为。
2.个人因素影响：服务员在工作中有较大的自主权，他们通过自我要求和竞争来提升自己的工作能力，形成了对形象和服务质量的共同追求。
厨师群体的行为模式及其影响因素厨师群体的行为模式：厨师群体的行为模式可以用“差异性”来概括，他们有着明显的行为差异。
首先，他们穿着比较随意，没有统一的着装要求。
其次，他们在工作中较为独立，每个厨师都有自己的工作台和工作内容，没有明显的协作行为。
最后，他们在行为学研究中，研究群体间的互动和影响是很重要的。
在餐厅中也不例外，不同的群体之间的互动可以对餐厅的氛围和行为产生深远的影响。
本报告将分析一个餐厅中的两个群体，并探讨它们之间的互动和影响。
案例分析该餐厅的两个群体是员工和顾客。
在这个餐厅中，员工可以分为两类：服务员和厨房工人。
组织行为学案例
（一）案例分析题三联软件公司在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样一直处于混乱状态。
以得州奥斯汀为基地的三联软件公司(Trilogy Software)是这一产业中的领头羊之一。
该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。
它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端(Land‘s End)、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。
乔·莱曼特(Joe Liemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。
莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。
这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。
通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。
通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进德公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。
而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。
培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。
课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。
从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。
可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。
新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。
三联公司引人“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。
组织行为学案例微软的组织文化案例
组织行为学案例微软的组织文化案例组织行为学案例：微软的组织文化案例组织行为学是研究人类在组织中的行为和决策的学科。
在各类组织中，组织文化被认为是一个非常重要的因素，影响着员工的行为和组织的整体运营。
微软公司作为全球知名的科技巨头，其独特而强大的组织文化备受瞩目。
本文将探讨微软公司的组织文化，并分析其对员工行为和组织绩效的影响。
微软公司成立于1975年，由比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创立，是全球最大的软件生产商之一。
微软公司的组织文化被广泛认为是一种创新、竞争和高度内部竞争的文化。
该组织文化为员工提供了一个具有挑战性和激励性的工作环境。
下面将探讨微软公司组织文化的不同方面：一、创新和实验微软公司一直以来都非常强调创新和实验的重要性。
这一点体现在公司的工作方式和氛围中。
员工被鼓励尝试新的想法和方法，无论是在技术研发还是业务开发方面。
这种开放的创新文化激励着员工不断提出新的想法和解决方案，以推动组织的发展。
微软公司通过不断尝试和改进，成功地发展出了许多领先的软件产品。
二、内部竞争和激励微软公司的组织文化强调内部竞争和激励。
内部竞争激发了员工之间的积极性和竞争力。
微软公司实行一种以绩效为导向的激励机制，员工的晋升和薪酬升级与其表现直接相关。
这种内部竞争机制促使员工不断追求卓越，并且激励他们在团队合作中发挥出最佳水平。
然而，这种文化也可能导致员工之间的紧张关系和高压工作环境。
三、平衡与多样性微软公司也对员工的平衡和多样性非常重视。
公司提供灵活的工作时间和工作地点，以满足员工的个人需求和家庭要求。
此外，微软公司也鼓励多元化和包容性。
这种文化促进了员工的工作满意度和忠诚度，有助于维持组织的团队凝聚力。
微软公司的组织文化对员工行为和组织绩效产生了深远的影响。
通过鼓励创新和实验，微软公司不断推动科技行业的发展，并保持其在软件市场的领先地位。
内部竞争和激励机制激发了员工的工作动力和竞争力，推动了组织的发展，但也可能带来一些负面的影响。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间：2018年3月至2018年6月考生成绩：卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
王先生的领导之道组织行为学案例
王先生的领导之道组织行为学案例王先生是一位拥有丰富管理经验的领导者，他的领导之道值得我们学习和借鉴。
以下是一些关于组织行为学的案例，展示了王先生在不同情况下如何运用自己的领导之道，有效地管理团队，实现组织的目标。
1. 建立信任和沟通王先生发现团队中存在着一些沟通不畅和信任度较低的问题。
为了解决这个问题，他采取了一系列措施来建立团队成员之间的信任和沟通。
首先，他在团队会议上鼓励成员积极发言，鼓励大家分享自己的观点和建议。
其次，他通过定期的个人会谈，了解员工的工作和生活情况，让员工感到自己被重视和关心。
最后，他积极回应员工反馈和意见，及时解决问题，增强了团队成员的信任感。
2. 建立良好的工作氛围王先生认为一个良好的工作氛围对于团队的发展和成功非常重要。
他注重员工的心理健康和工作满意度，通过提供适当的工作条件和福利待遇，使员工感到自己被关心和尊重。
此外，他也注重团队文化和价值观的建设，通过团队建设活动和培训课程，增强了团队成员之间的凝聚力和认同感。
3. 善于激励和激发员工的潜能王先生认为激励员工是领导者的重要职责之一。
他精通不同员工的需求和动机，针对不同员工采取不同的激励方式。
比如，对于有高工作动机的员工，他会给予更多的工作责任和自主权，让员工在工作中得到更多的成就感；对于有较高物质需求的员工，他会给予更高的薪酬和福利待遇，以满足员工的经济需求。
此外，他还注重员工培训和职业发展，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。
通过以上的案例，我们可以看到王先生的领导之道在激励团队成员、建立信任和沟通、建立良好的工作氛围等方面非常出色。
这些经验和技巧可以帮助我们成为更优秀的领导者，有效地管理团队，实现组织的目标。
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员工满意度案例某市属国有企业，成立于上世纪70年代，目前在册员工人数3000人，发展历程以稳健著称，与上级主管部门及政府保持紧密联系，近5年综合经济指标及员工平均收入稳居全市同行业国企首位，其相关情况如下：一、企业组织结构集团公司-------项目部（30个）-------相关业务部门集团公司行使对业务部门和项目部经理的任免、项目合同的分配等管理职能。
二、企业人力资源管理情况（一）人才引进与招聘（1）70年代成立之初，该企业以城镇居民、知青、农村招工为主；（2）80年代中期后，每年招聘50名左右大中专毕业生。
2000年前本科生占比70%，以校园招聘为主，之后专科生占比逐渐增至70%；（3）2000年以后以职工子弟、领导介绍为主，校园招聘几乎为零，对有工作经验的人员进行的社会招聘活动从未有过，接收熟人介绍的有经验工作人员也仅占2%，且大多属于普通管理人员岗位。
（二）岗位人员构成（1）集团公司机关200人（2）技术管理人员1800余人（其中，中高级职称人员300余人），工人400余人。
拥有一支全市同行业层次、数量最强的专业技术人才队伍。
（3）中层干部300余人，其余为普通管理岗位人员。
待岗、工伤、病保人员近200人，内退（女50，男55）人员600余人。
三：企业的薪酬制度以及激励机制集团总部管理人员：岗位工资+奖金项目管理人员：岗位工资+奖金+超额利润分成待岗、工伤、病保人员：市最低工资内退：内退时间节点岗位工资岗位工资按行政职务、职称分级奖金：工资与奖金比为3.3:6.7超额利润分成：项目结算完成后才能发放，结算周期2—5年，甚至更长。
福利：五险一金按实数足额缴纳，取暖费、防暑降温费参照公务员发放，过节有几百元的过节费。
据说，每年年底，董事长都会对中层干部塞红包，具体数目没有人说的清楚。
四：当前企业存在的其他相关问题和出现的不良现象。
项目结算周期长，如果成员离开项目部，分成通常拿不到，或者拿到很少。
因此，项目部成员较固定，内部调动不足5%。
经营能力强的项目部，任务一般能连续，员工待遇好；差项目部没有后续项目，奖金停发，集团给予1-2年的寻找项目时间，这期间，有部分人员辞职，再接不到项目，集团解散项目部，普通人员内部安置，经理行政职务不变，等待集团安排新的项目。
即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。
2005至今，60多名工作10年左右的具备中高级职称的普通管理人员，辞职到待遇较高的民营企业。
2010年集团普调20%工资，使工资奖金比达到4.5:5.5，但公积金仍未上调。
针对中高级专业技术人员流失严重情况，对近600名具有中高初级职称的人员增加技术补贴，补贴额度与市场同行企业相比处于中游，广大技术人员仍然不满，个别普通技术人员甚至把证件注册到外单位，以获得更高的物质补贴，对此，集团除了劝其拿回，也无计可施，因为合同没有对此进行规定。
甚至有项目骨干员工，以病假、事假等借口，长期不上班，自动下岗，待岗期间在外单位“上班”，公司安排其上岗，他竟然提出“自己干项目”，否则不上岗，待岗人员中，不乏这样的高级“人才”。
大多数员工拿着比上年多了20%的薪酬，一时也非常兴奋，但是看着不断上涨的物价，想想以后不知何年何月才能再次上调的薪酬，心底一声叹息，心头一丝惆怅，尤其是工作十几年的老职工，面对和自己同样待遇的年轻人，工作中显的更加怠倦，盼着早日退休。
面对集团一次次声称激励员工积极性的各种政策，员工的感觉是一次次的被忽悠。
面对中高级人才的流失，以及老员工的职业倦怠，还有“刺头”、“能人”的“和领导对着干”，让领导一筹莫展，心里也非常纳闷，这么高的工资了，为什么员工还是不满意？员工满意度案例分析工作满意度是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。
工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。
员工工作满意水平高，对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。
美国斯蒂芬-P-罗宾斯教授认为：“决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系”以及“人格与工作的匹配”。
具体到这个案例，我们发现，该公司在员工满意度方面存在诸多问题，试分析如下：一、员工报酬方面公平的报酬对工作满意度的影响来自于组织的分配制度和晋升政策是否公正、明确，同时也与员工的期望值有关，而组织的分配制度与晋升政策则依赖于组织的绩效评估体系的建立。
1、如案例所示，该公司的绩效评价主要集中在对项目部的业绩方面，对于项目部内部人员的考核则相对欠缺；2、如案例所述，集团公司对于项目的分配合理与否，直接影响到项目部的工作业绩，也影响到其所属成员的工作报酬。
但集团公司却单纯以经济效益好坏来考核项目部业绩，未考虑项目差异的影响。
3、本案中项目结算周期很长，直接导致员工报酬中“超额利润分配”部分兑现周期较长。
这种结算方式可能会在一定程度上影响员工工作积极性，特别是当员工预期该项目盈利状况不佳时，更会使项目人员感觉没有希望。
4、最近几年，该公司具备中高级职称具有较长工作经验的的普通管理人员，辞职到待遇较高的私营民营企业。
从中可以看出，与私营、民营企业相比，公司对于具有一定工作经验、中高级职称的普通管理人员提供的薪酬待遇可能不具有吸引力。
可以选择的对策：1、完善业绩考核体系，建立从上到下，从部门到员工的全方位的考核体系，完善考核方法，尤其要体现出个人业绩的重要性。
2、缩短项目考核周期，建立事前事中时候的监督考核机制和奖惩机制。
3、改变集团公司直接分配项目的操作方式，建议采用项目内部招投标制度。
4、建议适当增加薪酬体系灵活度，在奖金方面给予中高级技术人员适当倾斜，拉大不同级别、不同职称之间员工的奖金分配比例。
二、晋升和淘汰机制前面提过，组织的晋升政策是否公正、明确，也会影响到工作满意度；从该案例分析，该公司在晋升和淘汰机制方面存在一定问题：1、对于项目经理的考核制度有待完善，案例中提到，项目结算后，即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。
这种考核方式不但起不到奖优罚劣的作用，还会挫伤其他员工的上进心和工作热情；2、集团管理机构臃肿，主要表现在集团公司人员过多等方面。
现有考核方式又使得基层员工缺少向上流动的可能，尤其是项目部员工缺少晋升途径，这会使员工的期望得不到应有的满足，从而产生挫折感；3、该企业在2000年之后几乎未进行正式的招聘，部分新进人员也以职工子弟、领导介绍和接受熟人介绍。
员工结构的复杂性可能也是造成工作满意度不高的原因。
可以选择的对策：1、建立责权利对等的考核体制，完善晋升淘汰机制，使能者上，弱者下。
2、适当缩减集团管理人员规模，增加基层管理人员和技术人员向上流动的途径。
3、条件允许情况下，适当增加项目部员工福利/减少集团公司员工福利，鼓励员工下基层、干事业。
4、招聘新员工，建立优胜劣汰机制。
三、人尽其才，能岗匹配有些员工更喜欢在心理上更具有挑战性的工作，这些工作能够给他们提供施展技术和能力的机会；有些员工更偏向于墨守成规的事务，这类工作能充分发挥他们认真负责、一丝不苟的工作态度。
有些员工擅长交流、有些员工长于思考，但由于集团公司与项目部之间、不同项目部之间人员流动性匮乏，无形中造成了一旦能岗匹配错位，进行人员二次调整的难度增强，在潜移默化中降低了员工的满意度，打击了团队士气。
我们看到，该企业职工满意度下降的人群基本上集中在工作有一定年限的中级高级技术人员和管理人员，这可能和组织的任务缺乏多样性有关。
在工作了一定年限之后，这些工作可能不能引起他们的兴趣。
可以采用的措施：1、打通集团公司与项目部、不同项目部之间的隔阂，加强人员流动；有条件的话可以逐步推行轮岗制度。
2、提供多样化工作岗位。
四、组织支持和员工归属感1、目前公司采用的项目部的管理模式是相对松散的模式，这种模式使得项目部和公司本身保持很大的独立性。
对于项目部成员来说，与自身利益直接相关的主要是项目部，和公司的关系不是很大，公司也很难说会对员工提供必要的支持，因此，这种管理方式本身会造成项目部成员对于公司的归属感不强。
2、我们看到，公司未给予项目部员工关于未来的明确预期，当旧项目完成或者项目部解散时，项目部员工可能会面临暂时下岗或者干脆辞职。
在这种情况下，要求员工对于企业有归属感是不可能的。
3、在案例中我们可以看到，该公司未将企业愿景与专业人员特点和员工个人愿景相结合，对于有关员工职业规划和上升空间缺乏考虑，没有明确的支持员工个人成长的措施。
企业中的很多老员工都产生了职业厌倦。
可以选择的对策：1、加强项目部与集团公司之间的交流和联系，增强项目部员工对集团公司的认同和归属感。
2、采取适当措施保证各项目部人员之间的经常调动。
3、帮助员工建立明确的职业规划，条件成熟的话为员工提供职业发展深造机会，使员工个人愿景和企业愿景有机结合，让员工切实体会到与公司共发展。
五、同事关系融洽的同事关系和员工的工作满意度密切相关，在一个公司中，员工如果能够和其他组织成员融洽相处，那么员工容易产生对于组织的归属感，其工作满意度自然也会增强。
前已述及，该企业以项目部为主要下属机构，其考核和管理基本以项目部为单位。
可以想见，在这种情况下项目部之间以及项目部员工之间，项目部员工与公司其他员工之间的沟通和交流相对缺乏，难以形成融洽的同事关系。
在这种情况下，当项目完成时，项目部解散时项目部员工融入企业内部其他部分时难免有心理上的不适，当这种不适达到一定程度时，就会有员工离职。
可以采用的对策：采取适当措施加强项目部员工与其他员工之间的沟通交流，建立制度化的沟通制度，采用多种形式沟通加强员工之间和员工与公司之间的相互熟悉了解。
总而言之本案在员工满意度方存在着有绝大多数国有企业均面临的问题，也可以说是老国企的通病——员工年龄结构复杂、整体素质不佳，激励机制不到位、考核体系不完善等问题。
公司所面临的，不是某个节点上出现的单个问题，而是紧密相联系的整体性、系统性问题，不是一朝一夕就能解决的，如果只是单个的就问题而解决问题，很容易陷入“按下葫芦浮起瓢”的怪圈。
但并不是没有解决的方法，要有整体的眼光，用长远的眼光看问题、用系统的方法解决问题。
适时、适度的进行薪资体系调整，加强人员流通，逐步打破管理层与普通员工、集团公司与项目部、以及各个部门之间的隔阂，加强沟通，相互理解，建立互信机制，充分调动员工的积极性，就能使员工满意度逐步提高，最终达到促进公司业绩可持续发展的良性循环。