国际企业管理案例
企业合同管理的优秀案例
企业合同管理的优秀案例
1. 国际能源公司 Keller Williams 的合同管理案例：Keller Williams 是一家全球领先的能源公司，他们在全球范围内与数百个供应商和合作伙伴签订合同。
为了提高合同管理效率和可追溯性，他们利用了一种合同管理系统，使得他们能够集中存储、跟踪和管理所有合同。
该系统还提供了自动提醒功能，确保合同的到期日期和续签时间得到及时提醒。
该案例展示了如何利用合同管理系统提高合同管理效率和减少人工错误。
2. 医疗器械公司 Medtronic 的合同管理案例：在美国食品药品监管局的强制规定下，医疗器械公司 Medtronic 有严格的合规性要求。
为了确保所有合同都符合相关法规和政策，他们建立了一套自动化的合同管理系统。
该系统通过合同审核和工作流程自动化，确保合同符合公司政策和标准。
该案例展示了如何利用合同管理系统保持合规性并更好地管理合同。
3. 零售企业 Walmart 的供应链合同管理案例：Walmart 是全球最大的零售企业之一，他们与无数供应商签订合同。
为了提高供应链合同的管理和交付效率，Walmart 利用了一种供应链合同管理系统。
该系统帮助他们自动化合同流程并提供合同指标和分析报告。
通过优化供应链合同管理，Walmart 成功提高了交付效率，并减少了合同处理时间和成本。
这些优秀案例展示了企业如何利用合同管理系统提高合同管理效率、降低风险、保持合规性以及提升供应链管理效果。
这些案例的成功经验可以为其他企业在合同管理方面提供参考和借鉴。
国际企业精细化管理案例
国际企业精细化管理案例随着全球化竞争日益激烈，国际企业在管理上也面临着越来越多的挑战，需要不断提高管理水平和效率。
精细化管理作为一种管理理念和方法，日益受到国际企业的重视和应用。
通过精细化管理，企业可以实现对生产、流程和人员等各方面进行更为精细的管理，提高生产效率、优化资源配置、降低成本，有效应对市场变化和竞争压力。
下面将以某国际企业为例，介绍其精细化管理实践和效果。
某国际企业是一家跨国制造企业，主要生产汽车零部件。
由于市场竞争激烈，企业面临着来自各方面的挑战，包括成本压力、品质要求和交货期限等。
为了提高竞争力，企业开始进行精细化管理改进，全面优化生产流程和管理体系。
首先，企业对生产流程进行了精细化管理。
通过对生产线、工序和设备等各方面进行详细的分析和调整，实现了生产过程更为精细化和高效化。
企业引入了智能化生产设备，实现了生产过程智能、自动化控制，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业设立了生产数据监控中心，对生产数据进行实时监控和分析，及时发现和解决生产异常，保障生产计划的顺利实施。
其次，企业对管理体系进行了精细化优化。
企业引入了ERP系统，实现了企业信息化管理，提高了管理效率和决策水平。
同时，企业建立了KPI考核体系，对员工的绩效进行量化评价，激励员工积极工作，提高了员工的生产积极性和工作效率。
企业还加强了内部协作和沟通，建立了跨部门协作机制，实现了不同部门间的信息共享和资源整合，提高了企业整体运营效率。
最后，企业注重人才培养和团队建设，实现了精细化管理的有机结合。
企业建立了专业的培训体系，为员工提供各种技能培训和知识普及，提高员工的专业素质和团队协作能力。
企业还实行了轮岗制度，让员工有机会接触不同岗位和业务，实现了员工的全面发展和交叉学习。
企业定期组织团队建设活动，增强员工的团队凝聚力和执行力，提高了团队的战斗力和执行效果。
通过精细化管理的实践，某国际企业取得了明显的成效。
企业生产效率大幅提升，产品质量和交货期限得到有效控制，成本和资源利用率得到明显降低，企业整体运营效率和市场竞争力得到明显提高。
企业经营管理典型案例
企业经营管理典型案例
1.阿里巴巴：阿里巴巴是全球最大的电商公司之一，其成功的秘诀在于其独特的商业
模式和战略。
通过电子商务平台的的发展，将买家和卖家联系在一起，从而降低了交易成本，提高了效率。
此外，阿里巴巴还注重技术创新，不断投入研发，保持其在行业内的领先地位。
2.亚马逊：亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功的关键在于客户至上的经营
理念。
亚马逊始终将客户需求放在首位，通过不断创新和改进来提高客户体验。
此外，亚马逊还建立了高效的物流系统，确保客户能够快速、准确地收到商品。
3.苹果：苹果是全球最具价值的品牌之一，其成功的秘诀在于其独特的设计和创新的
产品。
苹果通过将设计、硬件和软件相结合，创造出了独特的产品体验。
此外，苹果还注重品牌建设和市场营销，通过不断投入广告和推广来提高品牌知名度和认可度。
4.腾讯：腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的关键在于多元化的业务布局和
不断创新的精神。
腾讯通过社交、游戏、金融、广告等多个领域的布局，实现了业务的多元化发展。
此外，腾讯还注重技术创新和研发投入，保持其在行业内的领先地位。
5.华为：华为是全球领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球最大的电信设备
供应商之一。
华为通过不断创新和改进来提高产品和服务的质量，满足客户的需求。
此外，华为还注重品牌建设和市场营销，通过投入大量的广告和宣传来提高品牌知名度和认可度。
这些企业都是各自行业中的佼佼者，它们的成功经验可以为其他企业提供有益的借鉴和启示。
【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编
世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾。
著名企业经营管理成败案例
案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。
下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。
1．营销经理今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。
市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。
十大经典风险管理案例
十大经典风险管理案例一、引言风险管理是当今商业领域以及个人生活中至关重要的一部分。
良好的风险管理可以帮助我们降低不确定性，提高决策的准确性和效果。
在过去的几十年里，有许多经典的风险管理案例在商业界产生了重大影响。
本文将介绍十个具有代表性的经典风险管理案例，并探讨每个案例背后的风险管理思想和方法。
二、康菲公司严重泄漏事件康菲公司是美国一家石油公司，在2010年发生了一起严重的石油泄漏事件。
这个事件被认为是美国历史上最严重的环境灾难之一，对公司声誉和财务造成了严重损失。
这个案例教导我们企业应该高度重视环境保护，并采取相应的风险管理措施，以防止类似事件的发生。
三、索尼PlayStation网络遭骇事件2011年，索尼公司旗下的PlayStation网络遭到黑客入侵，导致用户数据泄漏。
这个事件给索尼带来了重大的声誉和财务损失，也引发了全球对网络安全的关注。
该案例表明企业应加强网络安全防护，建立健全的信息安全管理体系，保护客户数据和个人隐私。
四、哥伦比亚号航天飞机事故2003年，美国航天总署的哥伦比亚号航天飞机在返航途中解体，导致所有七名宇航员丧生。
这起事故揭示了对航天器安全的重要性，激发了对航天技术风险管理的更高关注。
它也让人们认识到，在任何高风险活动中，都需要充分评估和控制风险，确保人员和设备的安全。
五、莱曼兄弟破产2008年，美国著名的投资银行莱曼兄弟破产，引发了全球金融危机。
这次破产揭示了企业过度风险承担和缺乏透明度对市场的巨大影响。
它提醒我们企业要建立适当的风险管理机制，合规经营，以避免潜在的财务风险。
六、马来西亚航空370航班失联2014年，马来西亚航空的MH370航班在从吉隆坡飞往北京的途中失踪，至今仍未解决。
这个事件涉及到航空安全和恐怖主义等复杂问题，引发了国际社会对航空风险管理的关注。
它突显了在高风险行业中，应充分利用技术手段和综合管理策略来应对各类风险。
七、三一重工泰国工厂爆炸2015年，中国的三一重工在泰国的一家工厂发生爆炸事故，导致多人死亡和受伤。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。
不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。
最新国际企业管理精品资料案例四 丰田公司,敢与竞争对手联合
案例：丰田公司：敢与竞争对手联合进入20世纪80年代以后，在错综复杂的世界经济关系中，出现了两大令人瞩目的趋势：一是各国经济摩擦日益激化，导致贸易保护主义重新抬头。
另一是国际性合作普遍兴起，造成既竞争又协调的格局。
这些现象乍一看是十分矛盾的，其实则不然，各国经济都被卷入世界经济的大潮，千丝万缕的经济联系形成了共命运的基础。
特别是当今以世界市场为目标的国际企业不断增多，在企业经营资源有限的条件下，需要到广阔的世界范围去寻找技术上或贸易上的优秀伙伴，来共同分担风险，开拓市场，参与竞争。
甚至可以说，市场竞争越是激烈，国际合作越是必要。
所以，在现代企业经营管理中，树立国际合作经营观显得尤为重要。
在围绕全球市场展开激烈竞争的世界汽车制造厂商中，一再出现国际性业务合作的事例。
美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的合作便是最为典型的一例。
80年代初，日美贸易呈现一边倒的局面，两国经济摩擦逐步升级。
对此美国政府提出要求日本自动限制对美国市场的汽车出口。
日本本田汽车公司等也把握时机，率先打入美国投资设厂，占尽优势。
这些都直接威胁着丰田车在美国市场的王牌地位。
因此，丰田公司考虑，要实现赢得全球汽车产量10%的战略目标，决不能放弃美国这一潜在的巨大汽车市扬。
丰田公司决心循序渐进，进军美国。
到美国投资设厂，面临着全新的经营环境，丰田的管理方式在美国是否行得通？公司与全美汽车工会（VAW）的关系如何协调？有许多风险是难以预料的。
丰田公司为了吸取美国当地生产和诀窍，制定了先与美国有实力的汽车公司合作生产的计划。
从1980年6月开始与美国福特公司商谈合作的可能性。
然而，丰田公司与福特公司双方合作生产的车种始终无法达到一致的协议，最终于1981年7月终止交涉。
此时，丰田公司面对着要么寻求新的合作伙伴，要么单独打入美国的艰难选择。
但是就在当年秋季，形式出现了转机。
处于困境的美国通用汽车公司（GM）主动找丰田公司商议合作事宜。
到1983车2月，双方达成协议，各出资50％合办新联汽车公司（NVMMI），生产丰田轿车，年产量20万辆。
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华为国际化战略宿舍：成学427华为的国际化战略案例在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。
在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。
目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。
华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。
华为的早年历史（1988－1997）任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。
华为最初主要代销香港产HAX交换机。
当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。
华为抵制了“市场换技术”的诱惑任正非认为：外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。
以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。
华为在1992年研制出一台小型交换机。
在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。
那一年，华为的销售收入超过了亿元。
随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。
公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。
1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。
华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。
在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。
在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。
智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。
以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。
1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。
从“事业”概念到全球化任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。
任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。
改造华为（1998－2000）华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。
任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。
”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。
”任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。
从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。
我们的研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。
而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
改造管理，寻找世界级企业制度一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。
任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。
任正非曾指出：在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。
华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。
这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。
接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。
在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。
华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。
改造流程华为在2000年引入IBM集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management），对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。
如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。
改造企业文化华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。
任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。
在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。
所以他们愿意给我们提供一些机会。
这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。
实现全球运营（2000年以后）1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。
任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。
这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。
到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。
在欧洲市场的拓展在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。
2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。
2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。
2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。
在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。
华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团（Vodafone）签订了全球采购框架协议。
在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。
“全球合资”战略美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。
1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。
2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。
就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。
华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。
2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司（简称H3C），3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。
根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。
华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。
合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。
合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。
在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。
思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。
在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。
现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。
华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com 公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。
华为所得到的承诺是，原来由3Com 负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。
2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。
3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。
华为的全球架构截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。
华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF 等。
在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。
在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。
华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。
截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。
经过30年历练并完成全球架构的华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范问题1、中国企业在海外市场的主要竞争优势有哪些，比如华为？2、一个国际化途中的公司，如何处理国际竞争对手会比较好？3、华为对我们的启示本案例分析了华为的全球化战略内容。