中建五局鲁贵卿董事长总结的“七成定律”用人
都江堰三角法则
都江堰三角法则作者：佚名文章来源：本站原创点击数： 2534 更新时间：2013-2-1 11:05:00《战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建》获第三届国家管理科学奖（实践类）中建五局都江堰三角法则，源自五局现任董事长鲁贵卿在参观都江堰时，受到都江堰利用疏导原理进行分洪除沙，引水灌溉，从而使成都平原成为天府之国的启发，提出人力资源管理的三点启示“疏导是根本、人人皆可成才、团队永恒”。
这三点启示与体现组织能力建设的“目标、机制、素质”三个基本要素结合，逐渐演变出独具特色的都江堰三角法则，成为中建五局人力资源管理的指导思想。
都江堰三角法则是五局特色管理模式的集中体现，体现了人力资源管理思想的精华，是中建五局将传统文化与现代管理、理论与实践结合的典范，更是中建五局取得跨越发展的重要保证。
一、“都江堰三角法则”构建背景中建五局曾经濒临破产倒闭，2001年国家审计署的审计报告这样描述：“该企业资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰。
由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难，迫于无奈，部分职工自谋生路，有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生……”2002年中建总公司的审计报告记载“中建五局1.6万名职工中，在岗职工4876人，离退休职工4870人，下岗等其他职工5555人……企业报表利润总额为-1575万元，不良资产达4.8亿元，拖欠职工工资2亿元，有的公司拖欠工资达48个月，16家二级单位中有11家亏损”。
五局困局究其原因，有环境因素的影响，当时“国退民进”思想甚嚣尘上，“红旗到底能打多久”，中建五局何去何从，前景难料。
但更主要是自身管理不善特别是人力资源管理的落后造成的，主要体现在三个方面：一是团队氛围和凝聚力不强，二是人事分配机制僵化，三是员工思想观念、能力素质跟不上市场要求。
上级一位领导在五局调研时指出：“一片悲观失望的情绪笼罩在五局上空”。
2002年财政部一位领导在五局调研时说：“国有企业人的问题是一个世界级难题，如果谁能解决这个问题，谁就应该获得世界诺贝尔奖！”解决国有企业人的问题这一“世界性难题”，要依靠“世界性智慧”，五局破解人的难题是从世界级的伟大工程——都江堰工程中汲取智慧的。
中建五局人力资源基本制度
2017年新进社招员工培训中建五局人力资源基本制度——周虹波｜2017-4-27目录02职业发展管理03薪酬福利制度04绩效考核制度05教育培训制度第一章人才管理理念⏹都江堰三角法则⏹人力资源是企业的第一资源⏹以人为本关注人性⏹公平公正是关键⏹德才兼备以德为先第一章人目标团队永恒1.1都江堰三角法则为什么干怎么样干会不会干统揽人力资源管理1.1 都江堰三角法则第一章 1.2人力资源是企业第一资源五局是处于完全竞争性行业的大型国企人是我们最宝贵的资源，是企业的核心竞争力所在对人的投资是受益最大的根本性投资人才效益>>经济效益1.人是资本，不是成本2.赚钱是一时的，培养人才是长远的第一章 1.3以人为本关注人性关注员工需求，尽量满足员工美好愿望顺应人性规律管理人性，因势利导，扬善抑恶五局——第一个在工程局层面统一薪酬体系的单位第一章 1.4公平公正是关键人员能进能出干部能上能下收入能增能减（岗变薪变，业绩论英雄）公开、公平、公正的制度环境愿干事的有机会能干事的有舞台干成事的有奖励干错事的又处罚第二章职业发展管理⏹完备的职务级别评定体系⏹干部和后备干部管理⏹青苗人才培养第二章 2.1完备的职务级别评定体系为进一步加强人才队伍建设，鼓励员工走专业序列职业发展通道，促进员工职业化发展，五局准备推出全新的、完备的职务级别评定办法专业职务级别评审委员会专业职务级别评审委员会办公室各级企业负责人、分管领导、相关职能部门负责人以及从下级单位抽选本专业线条专家组成全面负责本专业序列各层级职级评审活动人力资源部和相应线条职能部门负责人组成负责制定相关专业序列职级评审内容及评审规则；对申请人基本任职资格、能力素质、晋级得分等进行初审2.1职级评定要求在五局工作满1年的自有、派遣职工认同中建五局企业文化和核心价值观，忠诚企业，具有进取精神和责任意识具备履职所需的专业知识、业务技能和健康条件具备良好的职业素养和职业操守，无违法违规等不良记录第二章11-8级由二级单位设定标准，学历和工龄增长自然晋级7-6级由局人力资源部设定标准，由二级单位评定5级及以上由局人力资源部牵头组织评审职级评定原则1.德才兼备、以德为先、注重实绩；2.突出岗位业绩，兼顾综合能力；3.向基层倾斜，鼓励员工在一线建功立业；4.职级晋升坚持动态管理，定期开展考核评价；5.严格评聘标准、分级评聘与管理。
中建五局人才培养问题
人才培养问题人才是一个企业能否壮大能否顺利生存下来发展下去的关键，在这个案例中，我们可以看出来中建五局在2002年之前是缺乏人才的。
正是因为中建五局缺乏人次，五局的经营十分的差劲，连员工的工资都要拖欠，甚至一年只发三次工资，而且每次只发一个月的工资。
但是，在鲁贵卿来上任后，对中建五局进行了大刀阔斧的改革，五局后来涅槃重生了。
还有年轻的唐达，虽然资历不是很深，但是正是因为他有本事，一个一个他负责的项目他都漂亮的完成了。
还有80后员工谭特，虽然吃苦能力比较差，但是他写的《城镇综合开发的策略报告》十分不错。
这三个人都证明了，人才对一个企业的重要性。
所以，培养人才对一个企业十分重要。
中建五局在这一方面或多或少存在缺陷，我认为中建五局在之前没有对人才的培养有足够的重视，没有注意引进高端人才，招入年轻人，引入新鲜血液。
还有他在人才的任用上有点过于迂腐，正如文章中所说，原来的五局，若能当上项目经理，必定是35岁以上，有着丰富经验的人。
知道鲁贵卿03年采取一系列政策才大胆起用年轻人，唐达才施展了自己的才华。
至于解决办法，我认为一是建立科学的选才用才机制。
建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。
建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。
做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
二是多措并举,做好企业技能人才培养使用。
要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道; 要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业，通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要采取“送出去、请进来”的办法，不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。
中建五局总承包公司
尹经理希望项目部每个员工进行拜读，有兴趣的结合我们项目部的情况写份读后感给我。
总承包公司华润凤凰城二期项目精品意识赢得满堂彩2010年9月12日，鲁贵卿董事长视察总承包公司华润凤凰城二期项目后，高度肯定该项目是此次视察的8个工地中最好的一个，是近年来五局在长沙地区施工的最高水平；8月和11月，华润凤凰城二期项目在业主方组织的两次综合考评中均名列第一；10月22日，华润项目安康杯顺利验收并得到市建委的好评；11月12日清华大学建筑施工企业总裁班学员来华润项目参观学习；11月19日，二十三冶同仁来华润项目学习取经……从一个默默无名的五类项目到令五局人刮目相看，凭借的主要是华润凤凰城二期项目团队所拥有的精品意识。
一、工程概况及背景长沙华润·凤凰城项目是华润置地进入湖南房地产市场的首个作品，总建筑面积120万平方米，计划分三期进行，我局总承包公司承接的长沙华润·凤凰城二期B区工程总建筑面积为72108㎡，合同工期为450天。
华润集团是国资委设立在香港的中央特大型国有骨干企业，开发商华润置地为华润集团旗下地产业务的旗舰公司，目前在全国28个城市设立项目子公司。
华润置地楼盘的高品质在市场享有极高的声誉，“品质给城市更多改变”是华润置地公司的企业文化，他们认为企业品牌价值的灵魂就是高品质。
其工程质量管理理念就是强调“以流程的专业化、施工技术的高标准确保物业产品质量的精细严谨，凭借零偏差的毫厘工程标准不断铸造城市的精工地标。
”“零偏差的毫厘工程标准”是华润根据客户不断提升的品质需求，制订的高于国家质量标准的企业标准，形象地说，就是用精装修的标准建造毛坯房。
例如华润抹灰标准是100%无空鼓，而国家标准规定为每个标准间不多于2处，空鼓面积不大于400CM2即可；外墙防渗检验，华润的标准是特制喷水孔并设定压力随机喷淋24—36小时，而国家规定为人工淋水一个小时等等。
为监管各开发项目的工程质量，华润置地聘请同济大学针对管理流程中的9个关键环节进行第三方质量评估，全面全过程监控工程质量。
战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系
战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系作者：鲁贵卿来源：《人力资源管理》2013年第02期原文说“文章如果可以的话，题目放在封面”。
内容确实不错，建议题目放封面。
建议保留作者简介（版面有限的话字可以小）。
或者给它3个版。
摘要：“都江堰三角法则”体系以破解企业困境为背景，在以人为本核心思想的框架下，以战略性人力资源管理系统的构建为主体，分析了企业战略、组织能力、人力资源管理之间的关系。
本文以中建五局人力资源变革为分析案例，从都江堰三角法则的构建过程、内涵、企业实践及成效等四个方面，阐述都江堰三角法则的意义。
关键词：人力资源管理都江堰三角法则企业战略组织能力中国建筑第五工程局有限公司（简称中建五局或五局）目前是世界500强前100强企业——中国建筑工程总公司的全资子公司，主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资等三大业务板块。
2003年以来，五局构建战略导向的人力资源管理体系，创造人力资源管理的“都江堰三角法则”并运用于实践，成功实现企业人力资源管理水平不断提高，员工队伍结构不断优化，人才红利逐步显现的目标。
十年时间，五局扭亏脱困、快速崛起，合同额、营业额、利润总额、利税总额、员工年均收入分别增长了36倍、16倍、613倍、65倍、6倍，三大指标增长曲线接近85°陡角（图1），从一个濒临倒闭的老国企，蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业，五局的发展实践被理论界、企业界、新闻界誉为“中建五局现象”。
目前五局位居中国建筑业综合竞争力100强前5位，湖南省100强企业前8位。
图1 中建五局主要指标增长曲线图一、战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建概况中建五局曾经濒临破产倒闭，面临“钱从哪里来、人到哪里去”的困局，这也是当时国企改革普遍存在的问题。
究其原因，有市场环境因素变化的影响，更主要则是自身管理不善特别是人力资源管理的落后造成的。
《筑梦中国中华民族复兴之路》观后感
《筑梦中国中华民族复兴之路》观后感历史文献纪录片《筑梦中国——中华民族复兴之路》。
该片共7集，分为“风雨如磐”“中流击水”“正道沧桑”“伟大转折”“世纪跨越”“发展新境”“圆梦有时”。
每个人都拥有自己的梦想，或大或小的梦想，梦想会随着时间的流逝而不断的变化。
五局的梦想，一个国企的梦想，是由企业的经营之道和发展所决定的。
在十年前，中建五局还是一个濒临倒闭的企业，资不抵债，连员工的工资都发不出来，员工靠捡菜叶卫生，我们的梦想还在吗?还怎么去实现我们的梦想，可是就是在中建五局命悬一线的时候，鲁贵卿董事长带领中建五局实现了凤凰涅盘式的重生。
十年的奋斗，中建五局实现了跨越式的发展，合同额由十年前的22亿增长到2012年的1000亿元，被社会各界誉为“中建五局”现象，我想筑梦五局的出发点就是五局“以信为本，以和为贵”。
五局梦是由每一个五局的员工来筑造的，五局梦，是跟每一个人的梦想密不可分的，作为五局的新员工，我们应当从以下几点做起：一，学会吃苦在前，享受在后。
俗话说的好，吃得苦中苦，方为人上人。
经历过风雨才能见到彩虹，作为一名水电施工员，每天在基坑里行走，虽说辛苦，但是辛苦给我们带来了收获，心里不再那么迷茫，开始变得踏实。
有一天如果不在工地上，心里反而决定的不踏实了，心里多了一份责任，在工作中也收获了快乐，为我的筑梦打下了一个坚实的基础。
二，学会坚持。
笨鸟先飞的故事大家耳熟能详，告诉我们在做事情的时候，也许会失败两次或者更多次，但是只要我们去坚持，相信有一天成功也许光临我们，有时候当我们再坚持一下也许离成功就更近了，每天工作也许会累，但是我们每天都要记得总结，在这一天收获了什么，那些没有做好，为明天做事情提前做准备，相信这样坚持下去，我们定会成长的更快，我们的人生也会发生质变。
三，用心工作。
它是一种态度，这种态度，是对五局这个大家庭所特有的感情，是对自己所从事的这份工作的热爱。
我们作为五局的一员，工作中，要把握好自己的位置，拥有一个良好的心态。
施工总承包企业特级资质标准与未来建筑施工企业发展
施工总承包企业特级资质标准与未来建筑施工企业发展9主持人：陈列伟河北建设集团有限公司副总裁、中国建筑企业高峰论坛理事会副秘书长嘉宾：刘宝学长春市建筑业协会副会长鲁贵卿中国建筑第五工程局有限公司董事长李里丁陕西建工集团总公司总经理常永田深圳泛华工程集团有限公司董事长主持人：我们对话的主题是施工总承包企业新的特级资质标准与建筑业未的发展。
新的特级资质标准在原的特级资质标准的基础上增加了对企业管理水平、科技创新能力以及融资能力和社会信誉等方面的考评指标。
新的特级资质标准一出台便成为业内人士关注的焦点，那么各位嘉宾是怎么看待新的特级资质标准的，认为新标准对企业未的发展又有着怎样的影响？鲁贵卿：讨论资质之前，我先介绍一下中国建筑第五工程局有限公司的资质状况。
中建五局是中央企业，属中建总公司管理的二级集团，一年经营规模在200亿元左右，具有房屋建筑特级资质，公路总承包一级资质和市政总承包一级资质。
另外还有四、五个专业承包资质。
中建五局下面还有七家子公司，其中三公司具有房屋建筑设计资质，土木公司具有市政总承包资质，安装公司具有机电安装一级资质，装饰公司具有装饰设计一级资质等，这是目前专业公司的资质情况。
中建五局（包括二级集团）一共有19个一级总承包资质，两个特级资质，还有其他一些专业二、三级资质。
去年企业签定合同额270亿元，完成任务接近200亿元。
现在企业面临资质重新就位的问题，我认为这次新的资质标准有三个变化：一是从关注资格到偏重于关注素质。
比如说融资能力、税收、人员、科技进步等指标；二是从关注财务性指标到更多的关注非财务因素指标。
比如说科技创新能力、自主创新能力、专利等，这些指标对企业的长远发展有很重要的作用。
三是从偏重静态考核到更多的关注动态考核。
如人员的变化、人员素质的变化等，不仅仅关注学历、参加工作年限等自然条，而且关注业绩，关注长远素质的提高。
这对企业会起到引导性作用，使企业关注自主创新能力，关注长期素质的提高，产生非常积极的作用。
青苗计划_发掘人才的长效机制_肖召才
11从培养开始，用心育苗在精心“选苗”之后，五局通过新员工入职培训、导师带徒、青苗座谈会、轮岗计划、职业生涯调研等一系列措施，用心培育。
一是加大新员工入职培训力度，采取文化培训与军训结合的方式，在帮助新员工迅速了解企业、融入企业的同时，磨练新员工意志，为新员工踏上工作岗位奠定了基础；二是落实导师带徒制度，加大对导师和徒弟的双向考核，确保师父出经验，徒弟出成绩；三是深化青苗座谈会制度，将青苗座谈会和五四青年节的系列活动合在一起，体现了局青苗人才培养工作的系统性；四是推进轮岗锻炼计划，鼓励青年员工在“干中学，学中干”，以“加法”的形式进行轮岗，让员工拓宽知识、提高能力，更好地促进职业发展；五是开展青年员工职业生涯调研，2012年局对全局500余名青苗人才进行了电话访谈，了解他们现状以及对工作、生活的需求和职业发展目标，同时，局还对2006年以来引进学生的晋升、离职等情况调查分析，从细微处调研青年职业生涯，完善青年人才管理。
文/肖召才 廖佳璐青苗计划2013年，中建五局正式发布《青苗计划指引》手册，将青苗计划前伸后延，划分为选苗、育苗、壮苗三个阶段，充实后的“青苗计划”更丰富具体，将为员工职业生涯发展提供更加科学系统、全方位、可持续的发展平台。
从招聘开始，精心选苗选材标准是优秀，选材关键靠机制。
从2008年开始，五局针对入职3~5年，学历背景好、思想品德高、敬业上进、有培养前途的青年员工，将其纳入青苗人才队伍，通过职业生涯规划指导、导师带徒、重点培训、轮岗锻炼等措施的锻炼，培育成一批具有领军潜质的青年后备干部队伍，为五局发展提供了人才支撑。
近年来，五局优化选拔方式，向前延伸至招聘环节。
通过树品牌、完机制、启动实习体验计划等，为五局发展精心选择优秀之苗。
一是集团统一、打造品牌，提升招聘效率。
五局每年招聘统一制定招聘行程、印制宣传手册、撰写宣讲内容、规范招聘流程，确保整个招聘活动由局统一指挥、统一协调，这样提高了招聘效率和水平，也展示了企业形象、扩大了品牌影响。
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中建五局鲁贵卿董事长“七成定律”用人
企业发展，尤其是规模急剧扩大以后，人才缺乏、人才素质难以匹配的矛盾就会逐渐突显。
解决人才问题是关系到企业可持续发展的大问题。
虽然现实情况是，一方面大量的人寻求就业，另一方面企业没有人才可用。
正如茅于轼先生所言，不论是国企、民企还是外企，真正的人才都是稀缺资源。
中建五局从2003年20多亿元的经营规模，发展到2010年700多亿元，每年以50%以上的速度增长，就不可避免地出现了人才短缺的矛盾。
这种情况在各个以生产性为主的公司尤为突出。
每接一个工程，公司经理最挠头的事情莫过于找不到合适的项目经理，即使找到了项目经理，也找不到匹配的各线条管理人员。
应对人才短缺、人才素质不匹配的矛盾，常规性的做法是引进和培养。
引进是最便捷的方式，但不能从根本上解决问题。
引进的渠道主要有两个，一是集团内部各兄弟单位，二是社会上。
就集团内部而言，一个公司发展了，其他兄弟公司也在发展，都需要大量的人才，因此彼此之间的人力支持非常有限；从社会上引进人才成本很高，引进的人才以收入为导向，对引进单位的企业文化很难一下子就能了解透彻从而认同，因此，对引进企业短时间没有什么感情，干一天算一天，如果一旦别的单位出价更高，他就很有可能远走高飞。
企业自身培养是最好的选择，但培养需要时间，以往的经验是一个合格的项目经理，通过在各种岗位历练，能够独立管理工程，最快也得要五六年的时间。
如此一来，当公司规模连续多年高速增长以后，人才就难以为继了。
2005年，中建五局董事长鲁贵卿到当时经营非常困难的武汉公司检查指导工作。
公司经理见董事长难得来一次，就请求他给武汉公司全体员工上一课。
鲁董事长问他：你们现在最困难的事是什么？经理答曰：“没有人，没有钱。
”鲁董事长要他把公司的花名册拿来。
在对照花名册，了解所有员工的情况后，鲁董事长对武汉公司经理说：“你这里有不少人才可以用啊！至少有70%的人可以用。
”看到经理疑惑的眼神，鲁董事长就给他解释为什么有70%的人可用。
接下来，鲁董事长在所作的题为“人、钱、文化”的座谈中，他提出了“七成定律”。
这之后，鲁董事长有一次到北京公司检查指导工作，北京公司总经理赵利民向他叫苦：原来没有工程干的时候很纠结、很痛苦，现在接到工程了也纠结、也痛苦，为什么呢？有了工程，但没有人干活，实在太难了。
他恳请鲁董事长给他调来几个优秀项目经理来。
鲁董事长笑问：“你找我要项目经理，我找谁去要？”鲁董事长在其他地方
也经常听到类似的困惑，他也一直在思考。
他沉吟片刻说：“把你们的花名册拿给我看看。
”他认真地边看边问员工的情况，然后指点了一些人说：“请他们中午和我一起吃饭。
”
这些被点的人都是参加工作不过三四年的年轻人。
中午吃饭的时候，鲁董事长详细询问了他们的工作情况和想法，然后对赵经理说：“这些年轻人都可以用啊！”
赵经理为难地说：“他们历练得还不够。
有的进单位才两三年，当一个项目经理最快也需要五六年时间啊！”
鲁董事长说：“一个人等到他什么能力都具备的时候再用他，那你会发现周围没有几个人可以用；即使等他成熟的时候用他，他也没有激情了，因为他认为你早该用他，他成熟的时候用他，他认为是理所当然的，因此工作上也没有什么激情。
其实，一个人在他具备岗位工作的70%能力的时候就可以用了，这样，他肯定会用100%的干劲和激情去做好工作，弥补那不足的30%。
如果他工作有不会的地方，我们还可以帮他啊！同样的道理，一个项目班子具备70%的能力就是一个合格的项目班子。
”
赵经理得到启发，首先重点培养四个表现突出的年轻管理人员。
一段时间后，把他们相继放到项目经理岗位上。
其中，周鹏在北京中海紫御公馆担任生产经理，之后让他担任执行经理，不久调到北戴河游艇项目，不料，他把一个原预测亏损1300万的工程干成了赢利项目，继而打开市场，连续承接了四个工程。
在业主所有项目评比和当地市场综合评比中均获得第一名，在公司17个项目的月评比中，不是第一名就是第二名。
另一名年轻人郭东亮担任中海城R5地块后，该项目的实测实量考评被评为中海华北区域第二，北京区域第一。
如今，北京公司一半以上是20多岁的年轻人，公司员工平均年龄28岁。
17个项目中，10个项目的经理都是80后，而且在每个月的评比中，排名靠前的绝大部分是这些初生牛犊不怕虎的年轻人。
赵利民说：“如果还抱着以前的人才观，我们到现在也不会有几个传统意义上项目经理。
真是观念一变，问题就迎刃而解了。
”
鲁董事长总结的“七成定律”包括六个方面：在看人上：一个人70%是优点，30%是缺点，就算是优秀人才；知人上，要用70%的注意力去发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处；用人上，当候选人具备应征岗位70%的要求后就可以使用；管人上，一个团队有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就是不错的团队；做人上，能做到有70%的人认可就可以了；容人上，对别人给你提的意
见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见是否合理。
为什么是“七成”？鲁董事长解释：七成是一个神奇的比例，地球上水的占比是70%，人体中水的占比也是70%，人体有14个黄金分割，其分割率为0.618，亦近乎70%，过去评价斯大林功过三七开，邓小平同志评价毛主席的的功过为三七开。
从人的角度来说，人无完人，达到七成优点就已经非常不错了，不能求全责备；一个人能够让别人100%的满意是不可能的，那样的话一定是有人说了假话。
三七比例是常态、也是最好的选择。
因此，七成比例具有较大的合理性。
运用“七成定律”之后，中建五局在人才使用上观念打开，迎来了柳暗花明、生机勃勃的局面，无数的年轻人由此像是得到了阳光雨露滋养的青苗，嗖嗖地往上窜，形成了泉涌喷薄之势。
如今，担纲项目经理、甚至是企业主要领导的80后不在少数，成为企业发展的生力军和骨干力量。
在用人上，按照“七成定律”的要求，很多单位思路大开，别出一格，创新做法。
三公司廖婕是2010年分配来的大学生，作为一名宣传干事，领导不因为她才到单位不久就不给她压担子，而是多给她压力，给她出大题目。
在经过几次大的历练后，廖婕迅速成长为一名熟悉企业情况、文笔晓畅的优秀通讯员，在宣传工作组织方面也具备了较强的能力。
由于工作需要，今年上半年，廖婕升任办公室主任助理岗位，主要从事起草文件的工作。
党委工作部的宣传工作岗位因此空缺，怎么办？三公司打破常规，让廖婕兼任宣传主管工作。
由于身在办公室，廖婕比以往更快捷、更全面地获得公司领导层面的信息，使得宣传工作如虎添翼，更上层楼，而宣传工作的历练，也使得她起草的文件注重提炼重点，文字上更有可读性。
看上去是廖婕多做了一份工作，但实际上是她多了一个锻炼成才的平台，给素质提升多装了一个引擎，于企业和个人都是双赢的选择。
有了“七成定律”，人们的关注大都在别人的优点和长处上，多了赞美和激励，少了指责和批评，大家的心态都积极了、阳光了，工作自然向上去了，关系自然更和谐了。