企业文化固化≠企业思维固化.
(原创)职场中思维固化的表现、原因及根除
（原创）职场中思维固化的表现、原因及根除展开全文思维属心理学范畴，思维即人的思想意识活动。
在对人或事物的认识方面，由于受各种因素的影响，可能会出现一些不公正或不客观的认识和判断，以致最后会形成一些错误的结论。
人性的“虚荣心”会导致思维固化比如，一位朋友告诉我，在一次会议中，需要大家互相指出对方的缺点和不足，开展一下批评和自我批评，这本是一件好事。
由于受人性“虚荣心”的影响，人人都喜欢听好的话、赞美的话，而不喜欢听批评的话，即使这些批评的话是正确的，但大多数人听了之后，表面虽然接受，但内心还是排斥的，不高兴的，尤其是将批评的话说过头，放大别人的缺点和错误的时候，会引起被批评人的极度反感。
所以，说话要讲究方式和方法，弄得不好得罪人不说，可能会让别人记恨你一辈子。
但既然是相互批评，那总得要客观的指出别人确实存在的一些问题，以便更好地帮助别人改正缺点和错误。
如果大家正确认识人性这一特点，开诚布公，讲究方式方法地进行批评帮助，效果会更好一些；可是由于受到一些主观主义或形式主义的影响，导致在批评和自我批评中出现的一些思维固化的现象。
思维固化其实就是一种刻板思维，也是一种严重的主观性思维。
比如，部分人说到自己的错误的时候，几乎自觉放大了自己的缺点和错误，没有错误的，也要编几点错误，没有问题也要早起找出几个问题，好的方面可以不说，但说自己没有缺点和错误肯定是态度不够端正，或者认识不到位，似乎缺点和问题说的越多，自我批评就越到位，认识就越充分，批评的效果就越好，其实这都是固化思维在作怪。
所以，这就是一种形式主义，这样的自我批评，其实并不能被自己真正接受，也是起不到什么效果和作用的。
在批评中，因为有人性“虚荣心”的存在，加之受权力和职位的影响，一般权力大、职位高的可以批评权力小、职位低的，相反，权力小职位低的，你得小心谨慎，只能给上级说一些不痛不痒的话，甚至说一些恭维的话，否则遇到心眼小、心胸狭窄的上级，你批评他的缺点或不足，小心日后他（她）会给你穿不完的“小鞋”。
浅谈企业文化建设的内化于心 外化于行 固化于制
中国石油西北销售公司首页领导讲话党的建设企业文化思想政治学习型组织工会工作青年先锋领导关怀当前位置：首页 >> 思想政治工作 >> 正文浅谈企业文化建设的内化于心外化于行固化于制发布时间：2010-6-2 发布人：李树荣点击：15党委工作部陈志新企业经营管理中有个著名的木桶理论：公司就像一只木桶，一只木桶能够装多少水取决于木桶中最短的一块木桶的长度，而不是最长的那块。
这个理论还可以延伸一下，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。
如果木板间存在缝隙或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有，缝隙的大小决定于黏合剂的质量，这黏合剂就是企业文化。
企业文化是企业成长的灵魂，一个优秀的企业文化会使企业有一个良好的发展前景，而任何一家追求永续经营，保持永久生命力的企业，必定非常注重企业文化的实施和运用，其企业文化理念的提炼、文化体系的构建，不是要不要做的问题，而是如何做好的问题。
我们可以看到世界500强企业，都拥有其独特的企业文化，并且得以传承，通过企业文化的深入人心才凝聚起一支优秀的团队和生机勃勃的精神。
同其他企业一样，西北销售公司的企业文化基本理念也是公司在长期经营过程中逐步形成和发育起来的，经过长时间的坚持、打磨，在企业价值观、企业精神和行为规范、企业信念等方面反复的推敲、探讨和琢磨，最后提炼形成了西北销售独有的打造“三力”、培育“三心”、实现“五同”、弘扬“五种精神”为核心的文化理念。
企业文化理念系统熔炼出来，仅仅完成了万里长征的第一步，只有很好地将以执行和落实，才能使企业文化充分地激发企业和员工的潜能，最大地发挥其独特的威力。
那么，我就从文化内化于心、外化于行、固化于制这三方面来谈谈企业文化的执行。
企业文化的执行首先需要制度的维护，这是全体员工共同遵从的行为底线，它是企业文化的中坚和桥梁，作为一家以人为本的和谐企业，首先是一家制度健全、活力迸发的企业。
归纳总结思维固化
归纳总结思维固化思维固化是指个体在特定环境下形成的一种惯性思维方式，使得个体在面对问题时过于依赖已有的经验和固定的思维模式，缺乏灵活性和创新性。
这种固化思维往往限制了个体的思维深度和广度，影响了问题解决能力和创造力的发展。
因此，归纳总结思维固化成为我们需要关注和应对的问题。
在本文中，将介绍思维固化的原因和影响，并提出一些应对思维固化的方法。
一、思维固化的原因思维固化产生的原因是多方面的。
首先，人们在日常生活中习惯于使用一成不变的思维方式去处理问题，久而久之形成了惯性思维。
其次，社会环境和教育体系的限制也是造成思维固化的原因之一。
过于重视对事实和知识的记忆，而忽视对思维方法和思维逻辑的培养，使得学生们在学习过程中更多地进行机械化的知识灌输，导致了思维方式的单一化。
此外，强调结果导向和成功经验的社会文化氛围也会对个体的思维产生限制作用。
个体为了追求高效快捷的解决问题方式，往往倾向于重复以往成功的经验，而不愿意进行探索和尝试。
二、思维固化的影响思维固化对人们的个人发展和社会进步都会产生不利影响。
首先，思维固化使得个体的思维方式变得僵化，缺乏灵活性和变通性。
当面对复杂的问题时，固化的思维方式往往无法从多个角度进行思考，无法找到创新的解决方案。
其次，思维固化也会导致个体的思维深度受限。
个体过于依赖已有的知识和经验，对新鲜事物缺乏好奇心和求知欲，无法深入挖掘问题的本质。
最后，思维固化还会导致个体对于失败和挫折的不适应。
当个体的固化思维遇到无法解决的问题时，往往会产生焦虑和困惑，无法应对挑战，影响到个体的自信心和成长。
三、应对思维固化的方法要克服思维固化，培养灵活创新的思维方式，可以采取以下方法：1. 接触新事物和新知识：多读书、关注时事、参加各种类型的培训等，开阔自己的眼界，增加思维的广度和深度。
2. 多角度思考问题：在面对问题时，努力从不同的角度进行思考，换位思考和批判性思维，避免僵化的思维限制。
3. 学会质疑和反思：不盲从于传统观念和固有经验，要有批判和探索的精神，勇于质疑，并进行反思和总结。
外化于形--内化于心--固化于制-企业文化
外化于形内化于心固化于制不断推进企业文化建设2014年以来，公司在企业文化建设上坚持高标准、严要求，从外观形象、宣传引导、制度建设等多方面入手,初步构建起了领导重视、人人参与、全员认同的企业文化建设良性机制，为企业改革发展的顺利推进打下了坚实基础，也有力地促进了企业稳步快速发展.一、坚持外化于形，不断提升企业形象外观形象是企业的门面，直接影响到企业在社会各界中的直观印象。
公司从高处着眼、细处着手，统一规范公司的企业形象,从而固化、强化了公司在社会各界中的良好形象。
一是全面推广企业视觉形象识别系统，统一公司对外形象。
大到宣传牌、旗帜徽标，小到宣传品、办公文具，全部根据企业的统一要求印制，做到整齐划一、标准一致,树立起了公司作为国有企业的良好形象。
公司＊*个在建工程无一例外地全部推广了视觉形象识别系统,并获得各地方业主高度评价.二是深入提炼企业文化精神，扩大宣传力度.将企业的核心理念、专业理念加以提炼并上墙,充分利用宣传栏、电子屏等载体广泛加以宣传，强化“＊*＊"的使命，“＊＊＊”的愿景，“*＊＊"的形象.通过知识竞赛、征文等活动,在广大员工中普及企业文化理念，理解内涵，认同企业核心价值观，积极践行员工道德与行为规范，推进企业标志的规范化和标准化.同时，紧密结合企业的改革与发展实际，适时提炼出符合本公司实际的企业文化精神，作为全体员工的行动指南与行为规范。
强化“大企业意识、忧患意识、责任意识”,践行“标准化、流程化、精细化、信息化、人本化”;抓住源头、过程、细节、问题四个关键；落实捍卫质量、确保安全、严格履约三项工作；达到工地建设标准化、工程管理标准化。
为了响应企业的施工、宣传两条腿走路,两手同时抓的企业文化理念,＊＊工程、＊*工程职工自己建设,开通了工程网站。
为工程职工提供了一个透明开放的沟通平台,也是宣传企业形象的重要平台。
在对外媒体上:**＊，对外树立了企业的良好形象，使企业品牌深入人心。
让企业文化真正固化于制
让企业文化真正固化于制在现代商业世界中，每个成功的企业都有一个独特的企业文化，它是组织的核心价值观和行为准则的体现。
但是，有时候企业文化只存在于口头宣传中，而无法真正渗透到组织的核心。
在这篇文章中，我们将探讨如何让企业文化真正固化于制，以确保其能够有效地指导和影响企业的行为和决策。
首先，要让企业文化固化于制，领导团队需要以身作则。
领导者应该成为文化的典范，通过自己的行动和言论来展现组织价值观的重要性。
如果领导者无法体现企业文化，那么员工很难将其视为重要的准则。
因此，领导者应该积极参与并引导组织的文化建设，将其融入到日常工作中。
其次，明确的价值观和行为准则是固化企业文化的关键。
企业需要通过明确的价值观和准则来定义组织的核心信念和行为方式。
这些价值观和准则需要简洁明了，易于理解，并能够应用到日常工作中。
通过将这些价值观和准则融入到组织的各个方面，例如招聘、培训、绩效评估等，可以确保员工真正理解和遵守企业文化。
第三，建立强大的沟通机制也是固化企业文化的重要步骤。
组织应该为员工提供多种途径来了解和参与企业文化。
例如，定期的员工会议、内部培训和团队建设活动可以帮助员工理解企业文化的重要性，同时也加强员工之间的沟通和合作。
此外，组织还应该建立反馈机制，让员工能够向领导层反馈有关企业文化的问题和建议，以不断改进和完善。
另外，持续的培训和发展计划也是固化企业文化的关键因素。
企业需要为员工提供相关的培训和发展机会，使他们能够理解和应用企业文化。
通过培训，员工可以学习到如何将企业价值观和准则转化为具体的行动和决策。
这种培训可以包括领导力发展、团队合作、沟通技巧等方面，从而帮助员工更好地理解组织的文化并将其应用到工作中。
最后，企业应该通过激励和奖励机制来支持和鼓励员工遵守企业文化。
员工应该明确知晓遵守企业文化的重要性，并了解与之相关的奖励和认可措施。
这些奖励可以是物质奖励，例如工资增长、奖金以及福利待遇的提升，也可以是非物质奖励，例如赞扬和认可。
企业文化是企业的思维方式，是一扇看不见的管理门
企业文化是企业的思维方式，是一扇看不见的管理门每个企业自成立之日起，都有自己独特的文化，企业经营的时间越长，企业文化对企业的管理影响越大。
文化是一种行为习惯，行为是由思维控制的，所以，企业文化，也可以看作是一种思维方式，在企业里，大多数人都习以为常的思维方式。
这种思维方式无时无刻地在影响着企业，作用与企业推出的一些管理手段一样，只不过，身在其中的人往往觉察不到，所以，我们也可以把企业文化看成管理的另一种形式，也就是看不见的管理形式。
虽然说形式上不容易察觉，可是其影响你还是常常感觉得到，很多时候，当你采取看得见的管理手段时，总觉得效果不理想，好象总有什么东西在和你做对似的，这其中可能就有企业文化的作用。
企业文化的形成，当然首推企业老板的思维方式影响最深，老板怎么想，下面的员工就怎么学着做，时间一长，随便哪个人也可以对老板的习惯说出个一、二、三来，连老板的业余爱好也成了员工学习的楷模，老板喜欢卡拉OK，下面的经理们大概歌星也不会少，如果你是一个新人，刚进企业只怕会丈二和尚摸不着头脑，还以为进错了庙门，怎么企业都变成歌厅啦。
另一种较大的影响可能当属企业的各种制度了，企业制度是用来规范企业人的行为的，哪些能做，哪些不能做，哪些做了受鼓励，哪些不做受惩罚，一般都被几个聪明人研究透了，再加上她们的教育训练，最后形成了钻制度空子的企业文化。
除了上述的文化，还有企业的小圈子文化，部门文化等等，但就内部文化而言，最重要的还当属老板文化和制度文化，这里的老板当然可能不仅是一个人，有些有一定权力的管理人员也可以被视为老板吧。
另一方面，外部的环境文化也对企业产生很大的影响，特别是对于在外国投资的企业来说，本土文化的影响不容忽视。
也可以这样说，对企业管理影响较大的文化主要有上述三种文化，构成了企业看不见的管理，只有看不见的管理与看得见的管理相互适应，管理才能发生最大的效用。
对于企业的环境文化，企业无力去影响它，但不可不察，只有察清了，因势利导，才能尽快适应环境，避免因水土不服而造成损失。
文化固化对经济增长的影响
文化固化对经济增长的影响文化作为一个国家、民族的灵魂和精神基础，在塑造国家的软实力以及推动经济发展方面起着重要作用。
然而，在某种情况下，文化也有可能阻碍经济增长的进程。
这就是文化固化对经济增长的影响。
一、文化固化引发的思维僵化文化固化常常导致人们的思维僵化，缺乏创新和开放的精神。
在某些传统文化中，对于固有价值观念和习俗的坚守容易抑制创新的激情。
当文化价值和传统被盲目遵循和崇拜时，人们就会陷入自我束缚的思维模式，无法迎接来自外部世界的挑战和变化。
这种思维僵化不仅限制了创新企业的发展，也限制了整个国家经济的增长。
二、文化固化加剧社会分化文化固化往往表现为固守封闭的态度和对外界其他文化的排斥。
这种文化固化会导致社会的分化和冲突。
当一个国家或地区固守自身文化的时候，就难以将外来文化融入，从而让多元文化共存。
这种单一文化的固守容易引起不同群体之间的矛盾和对立，导致社会不稳定。
而稳定的社会环境是经济发展的基石，文化固化的影响往往使社会无法实现和谐发展。
三、文化固化制约人才流动文化固化往往对人才流动造成限制。
当一个文化对其他文化持排斥态度时，外来人才很难被吸引过来，这就限制了国家或地区的创新和发展。
以乡村发展为例，如果一个地区的文化固化对于城市人才持有偏见，那么即使条件足够吸引人才前往乡村，他们也会因为文化上的不适应而放弃机会，这就阻碍了乡村经济的增长。
四、文化固化形成保守的发展模式文化固化还容易导致经济发展模式的保守。
当一种文化对于特定的经济活动保持固执的认知时，就难以对经济结构进行调整和改革。
这种保守的发展模式会使经济陷入僵化，难以应对外部变化。
例如，一些地区因为对农业的保护和崇尚传统的文化观念，而无法及时转型到现代化的产业结构，从而错失了发展机会。
从以上几方面来看，文化固化对经济增长带来了重要的负面影响。
为了充分发挥文化的积极作用，必须注重文化变革和创新。
应该鼓励人们拥抱新文化和思维方式，在保留传统文化的同时，借鉴和融合其他文化的优点。
让企业文化真正固化于制
企业文化是一种现代管理科学与实践的产物。
随着企业文化建设的不断深化，“人治”将逐步让位于“法治”，从而使企业文化真正达到“固化于制”，实现增强员工素质、规范员工行为、提高管理水平、提升企业品牌的目的。
实践表明，企业力是一种生产力。
美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察后，得出了这样一个结论：“世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化力。
”正如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中指出：“杰出而成功的公司都有强有力的企业文化”。
世界知名企业（本文来自博锐邓正红专栏）管理演变的历史证明了管理的活力来自于企业文化。
美国哈佛商学院约翰8226;科特教授的结论是，强力型企业文化既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰败。
只有与企业环境相适应的企业文化方才是好的、有效的企业文化。
适应性越强，企业的经营onmouse绩效应越大；适应性越弱，经营绩效就越小。
在市场环境适应程度高的企业文化中，经理人员的核心价值观念是注重顾客的利益，重视股东的权益，热心于员工的福利待遇，并特别看重企业管理阶层卓越称职的领导作用的重要性。
环视当今时代，经济全球化和竞争白热化正如狂飙般席卷着整个世界，生存能力和发展后劲成为身处竞争的风口浪（本文来自博锐邓正红专栏）尖的企业前所未有的关注焦点。
审视未来之路，许多富有远见卓识的企业果敢地作出了文化兴企的战略决策，通过培植强大的文化力来提升企业的核心竞争力。
当前，中国的企业文化建设还处于初级阶段，处于塑造形象、打造品牌的起步时期。
企业文化亟待在制度建设上下功夫。
企业文化建设需要用制度来支撑和保证，只有建立健全规范管理的制度体系，才能有效地规范（本文来自博锐邓正红专栏）、引导员工和企业的行为，才能提升企业的管理水平。
要深入抓好诚信文化、安全文化、质量文化等系列文化制度的构建和完善，使企业文化真正固化于制，实现提升员工素质，规范员工行为，提高管理水平的目的。
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企业文化固化≠企业思维固化
在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素：过于满足现状，未能组成强有力的领导集体，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力，未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。
管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。
管理变革和企业文化创新紧密相连。
管理变革使企业诞生新的核心理念，围绕新的核心理念塑造出来的企业文化，也就是企业文化创新。
对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围。
俗话说：江山易改，本性难移。
所以，我认为John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素，“忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中”是最大的障碍因素，必须引起企业的高度重视。
值得提醒的是，企业文化的固化并不等于企业思维的固化。
众所周知，企业文化是指企业在经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列以共同价值观为核心的价值理念，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。
要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，也就是将管理变革诞生的新理念牢牢固化在企业文化之中。
管理变革产生理念，企业文化因理念而生。
关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。
改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。
下面是中央电视电台记者与陕北山区小羊倌的一段对话：
问：你为什么放羊？
答：为了赚钱。
问：你为什么赚钱？
答：为了娶媳妇。
问：你为什么娶媳妇？
答：为了生娃。
问：你为什么生娃？
答：为了放羊。
兜一圈回到了原点。
这是典型的习惯思维代表。
习惯思维遏制了思维的发散，导致思想僵化，无法开拓思维的空间，寻找新的生活元素来改变现状，只能循着前辈的生活轨迹打圈。
然而，可怕的是，这种“打圈”的生活方式，小羊倌并没意识到可悲，还以憧憬的心情去描绘他的生活圈，更不要说是改变现状。
当然，“改变现状”说起来不费吹灰之力，但做起来，却要费九牛二虎之力，其中的重量就是在看不见、摸不着的“观念”两字上。
因为，改变现状，首先要跳出思维定势，换脑筋，见物思变，具体说，就是在观念上要进行挑战自我的创新，挑战自我的创新就是挑战自己陈旧的思维，也就是曾经成功的思维。
如果我们陶醉在眼前的收获中，今天的成功或许就会成为失败之母，因为，如果满脑子充塞那些已经属于过去的成功，思维就会固化，固化的思维模式如果应对多变的市场，就可能陷入迷茫。
观念不能再生，新的观念形成，旧的观念必须从潜意识中驱逐出去。
让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。
如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉，而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。
这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。
那么，如何在企业文化固化的同时，企业思维始终充满活力？那就是要将创新作为一种精神元素注入或者固化到企业文化之中。
企业文化需要结合时代特征，结合企业现实情况，结合员工思想状态，进行丰富和创新。
要真正通过企业文化来约束企业整体行为以及员工行为的价值理念，真正让员工对企业文化有高度的认同感，并将这种理念融化在日常的思维模式中，在思考、权衡和决策时，自学遵守企业文化理念的约束，真正使企业文化起到解决企业存在的问题，促进企业发展的作用。
企业文化重在实践，贵在落实基层。
企业要把基层文化建设作为着力点，认真学习和积极推广管理变革的典型经验，发扬求真务实的工作作风和积极探索、勇于实践的首创精神，善于把文化理念与生产经营管理融为一体，使之成为激励员工岗位成才、敬业奉献的价值支撑。
加强基层文化建设，不仅要使企业的价值理念和行为准则“内化于心”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，而且更重要的是要把价值理念和格言警句“外化于行”，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。
任何物质生产和生活的内容及其方式的进步，总是伴随着人的思想和观念的进步。
企业的发展，经济形态的转变，也同样不能离开思想的不断解放和观念的不断更新。
科学技术即将把世界经济由工业经济时代或资源经济时代带到知识经济时代。
在现阶段，谁能首先转变思想观念，谁就可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展，这是毋庸置疑的。
但是，相对于传统的思想观念和社会生产，观念的创新必然是一个否定自我、超越自我的过程。
但是，观念的创新，对企业的发展又是十分关键的，无论是制度创新、技术创新、市场创新还是管理创新等，都是以观念创新为先导的。
否则，观念落后，抱残守缺，企业的一切创新也就无从谈起。
观念创新首先要打败自己。
人最大的敌人就是自己。
企业也是一样，企业的管理思想是企业管理者思想的体现。
企业能否抛弃以前的思想而重新建立一种新的思想，取决于企业管理者思想更新的程度。
这是一个非常痛苦的阶段，需要经营管理者将以前的思想加以修正并
接纳很多新的思想，等于给管理者做了一次“洗脑”手术，也等于给企业来了一次“洗脑”手术。
当今社会正处于急剧变化之中，企业组织承受着极大的不确定性压力，而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。
企业变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。
所以，企业变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。
变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。
观念更新是创新的动力，企业要顺应环境的变化不断转换自己的思维。
创新有时候是要冒风险的，甚至要付出代价的，但是，只有创新才能走出一条自己的路来，才能在竞争中脱颖而出。
创新观念是企业发展的前提，创新管理是企业发展的基础，那么，如何创新管理，首先得从创新制度入手，使企业从传统的“人治”转入“法治”，然后，进入“文治”的环节。
制度创新了，管理的目标性就明确了；管理在于管人，管人在于管心，管心在于管价值，价值认同需要创造。
如果价值系统是成功企业组织的核心，那么交流如同血液，无疑会给企业运作的每一个环节带来生命：在美国，一位准备搭乘一家航空公司头等舱的乘客正在家中等待航空公司派车接他去机场。
突然接到该公司的一个电话，说是航班因故要推迟两个小时起飞，问这位乘客愿意在家等还是马上来接，这位乘客不太高兴地表示在家等，但这位航空公司的代表继续说：“我们从订票处了解到您是在波士顿转飞芝加哥的。
我们和波士顿联系过了，我们肯定不会耽误您飞往芝加哥的班机。
我们会专门处理您的行李，您到了波士顿后会第一个下飞机，我们的代表将接您通过贵宾入境处，送您登上飞往芝加哥的飞机。
”
这位乘客开始还因飞机晚点造成不便而生气，但听完这番话，深为航空公司的各种努力补救而感动。
这是一个以顾客为中心的典型案例，这个案例告诉我们，企业的价值只能在顾客中才能体现出来，而企业运作的每一个环节是由一根血管连接起来的，只有血液流淌顺畅了，企业的中心环节供血才能充足，就像人一样，如果心脏供血不足，生命就会缺少活力，甚至会死亡，企业的心脏就是顾客。
因此，企业要把传统的“塔字形”管理模式转化为以顾客为中心的倒“塔字形”管理模式，破除部门与部门之间的壁垒，让每个部门，甚至每个人都面对市场，增进员工的主人翁意识，增强员工的责任感，使每个员工根据市场的需求主动寻找问题，及时发现问题，妥善解决问题，使得企业在经营活动中充满活力。