企业老总最关心的八个问题
老板最关注的问题
中小企业老板最关注的问题一、企业老板最关注的问题：作为老板谋求企业利益的最大化及如何打造百年老店是首当其冲关注的。
除此之外又会关注什么？1、如何提高交货及时率？2、如何提高员工的积极性？责任心？3、如何降低生产成本？4、如何提高销售量？提升企业的品牌？5、如何提高管理人员的管理能力与水平？6、如何增强企业的执行力？7、如何提高应收账款的回款率？二、企业常见的的问题：1、人员流动性大：积极性差，责任心不强；2、管理人员动手能力强，缺乏管理的意识和方法；3、仓库的账、物、卡不相符；4、市场竞争激烈，产品定位不准，市场份额低，利润低；5、物料摆放杂乱，现场脏、乱、差；6、各工序物料浪费情况严重，物耗居高不下，生产成本过高；7、生产效率低，交货不及时；8、没有建立科学的薪酬机制和激励机制，绩效考核不力；9、各部门沟通协调不够；缺乏稳定的管理流程；10、管理机制设置不合理，责权利不明，多头领导，办事效率低；11、员工中小团队，老乡帮多，导致工厂的管理难大；如何跟进潜在客户潜在客户的定义是，将要或最近一段时间内有计划与我们合作的客户。
最佳客户是指对你微笑，喜欢你的产品或服务，使你有生意可做的那些客户。
他们是你希望的回头客。
我们经常遇到这样的事，就是好不容易找到一个潜在客户，但就是这样的的客户却常常让我们伤脑筋，约了几次都说忙或有其它的事，没时间与我们见面，碰到这样的潜在客户时我们到底用什么样的策略或办法攻克阻碍呢？营销观点是：人们购买的是对问题的解决。
他们买的是对他们的愿望与需求的满足，而不是产品或服务本身。
首先我们要明白无论是单个的消费者还是企业，任何购买行动的最终确定都需要一个决策过程。
这个过程因人不同长短不同。
（跟单案例）消费者购买的决策过程（见表1-1 消费者购买过程的五个步骤）：表1-1消费者购买过程的五个步骤主要步骤过程描述我公司应采取的行动了解知道一种产品或服务，但缺乏详细了解。
制定一个策略，培养并激发潜在的客户。
企业高管不得不回答的八个问题
企业高管不得不回答的八个问题罗中孝《新年伊始问三问》把哈佛大学最著名的3句话变成了3个问题：“我能做什么”、“我从教训中学到了什么”和“我能够管理自己吗”。
相信凡是认真思考过这3个问题的人，都会深刻地感受到：看似简单的问题，能够准确地作答是多么不容易。
企业管理者不仅仅是解决方案的提供者，更应是问题的发现者，甚至是问题的预见者。
自古就有良医治未病之说，最高明的医术并不是手到病除，而是在形成病症之前将病灶化解。
在本文中，笔者设计了几个问题，让我们静下心来，为自己的企业进行一次“问诊”。
1 问自己所处行业的前景如何？某些领导者只低头拉车，不抬头看路，只关注自己企业是否盈利，而忽视整个市场的变化，最后的结果是辛辛苦苦工作，实实在在赔钱。
没有人能够否认，在刚刚过去的10年间投资地产业比投资任何一个行业都更赚钱，这并非因为地产的管理水平更先进、从业人员素质更高。
因此，领导者作为把握企业方向盘的人，公司该如何顺应国家经济的发展形势，如何顺应整个行业的发展趋势，今天市场上哪些微小的变化会成为明天市场的主流，这些是我们不可回避和忽视的问题。
2 问自己2011年公司的目标是什么？领导者必须时刻关注目标，不仅如此，需求每一个部门经理，每一个员工都要明确地知道自己今年的工作目标是什么，越具体越好。
部分领导者由于过多地关注细节而忽视了方向，这一行为无异于丢了西瓜捡芝麻。
如果用“20-80”原则描述领导者的素质，80%应该是领导者对未来、方向、危机的把控，而20%是对具体事件的处理。
因此无论管理工作多繁杂，也要时刻盯住目标。
3 问自己知道基层员工每天都在干什么吗？这是每位管理者都感兴趣的问题，但十有八九不能准确回答出来。
我们真的知道每个岗位上的员工每天工作的大致内容吗？不了解他们的工作，我们做出的决策是否会有误差？我们的每一项激励措施是否有效？我们制定的工作目标是否客观、可行？找出一份组织结构图来，在上面把自己不熟悉的岗位勾画出来，每个月给自己放一天假，走出办公室，脱离繁杂的管理事务，和这个岗位的员工一起工作一天。
有关困扰生产主管的八个方面问题。
有关困扰生产主管的八个方面问题。
一、生产计划及排程1、计算生产计划：依销售订单或销售预测，考虑库存存量、安全存量、订单未交量、在制量等因素计算需生产量。
这就是基本的MRP 生产计划需求，她是基于无限产能原理设计的，并没有考虑产能限制等约束条件。
用MRP 计算的生产计划，解决了所需的生产数量，并没有根本上解决生产时间（生产主管通常需要精确小时、分，这事实上就是生产排程的需求），因此,与生产主管（生产主管最期望解决的是生产排程问题）的实际需求有一定差距。
实施顾问务必让客户明白MRP 是解决生产计划而非生产排程，同时让客户清楚计划与排程是二个不同的问题。
2、主生产计划（MPS）：生产主管需要的不仅是无限产能下的生产计划量，更需要的是结合产能约束条件下的生产计划量。
理论上需要考虑的约束条件很多，但不便于应用，而且实务管理中通常关心生产工艺的瓶颈资源，依据瓶颈资源来安排生产计划，这就是主生产计划（MPS）。
在售前阶段，MPS 受到很多生产主管的欢迎，但在实际运用时，实施的难度很大。
原因有：A、瓶颈资源不易确定，不理性的客户总期望软件能帮他分析出瓶颈资源，但事实上是不太可能；B、瓶颈资源漂移，不固定，今天的瓶颈资源可能是冲压，明天的瓶颈资源可能是涂装。
因此，MPS 应用好的前提是有明确而且固定的瓶颈资源。
3、高级计划与排程（APS）：由于MPS 应用的局限性，因此很多生产主管希望借用ERP 来实现高级计划与排程，需要考虑每一道工艺、每一台设备的产能及疲劳程度、人力资源等各种因素。
APS应用的成功案例不多，原因有：A、所有计算机排程都只能做相对“笨”的排程，自动化程度越高，变数越少，排程精准度越高。
反之，排程精准度就很低。
所以说不是软件系统决定排程的精准度，而是企业自身的自动化程度决定了排程的精准度；B、高级计划与排程需要实时采集机器设备的系列数据，因此，通常需要先上MES（制造执行系统），解决生产数据的采样等问题；C、不理性的客户期望几十万上ERP，同时也解决高级计划与排程，这种需求其实是不现实的。
企业老板最关心的十大问题及解决方法
企业老板最关心的十大问题及解决方法
企业老板最关心的十大问题及解决方法
一，企业老板最关心的十大问题：
1、现金短缺问题；
2、存货管理与滞压问题；
3、应收账款收不回来问题；
4、应付账款问题；
5、产品定价竞争性问题；
6、财务人员的管理问题；
7、税务查账问题；
8、盈亏平衡点的问题；
9、固定资产的管理问题；
10、内部贪污舞弊的防范问题。
二、针对以上问题，企业老板每个月只需要对财务提出以下疑问：
1、公司今天可以使用的资金有多少?
2、公司目前往来客户和往来款情况?
3、这个月公司的钱花在了哪些方面?
4、公司累计销售额、利润是多少?本月是多少?
5、每个客户购买了我们哪些产品?数量和金额是多少?
6、每个业务员销售了多少产品?销售给了哪些客户?
7、目前库存的产成品和原材料有哪些?有多少?库存金额有多大?
8、这个月的产量是多少?
9、这个月职工工资是多少?每个职工本年累计领取了多少工资? 详情请联系中国管理系统咨询辅导第一品牌长青咨询赵老师181********。
在国企，领导8个关注点，要牢记于心
在国企，领导8个关注点，要牢记于心1、在任期内实现业绩的突破，所以能出业绩的都要变现。
2、不是考虑利润最大化，而是能确认利润的项目优先推进，优先确认。
3、会亏损的项目，先不急着体现在财务报表上，通过一些操作，延后确认亏损。
4、上级领导关注的项目，重点去推进，用心去协调各种困难，不存在不可能完成的说法。
5、不容易产生价值的事情，能拖则拖，能推则推，不然就让自己不喜欢的人去啃骨头，美其名曰：委以重任。
6、时刻关心上级领导的最新动向，经常去汇报工作，及时表忠心。
7、对于上级交代的私事，想尽一切方法为其实现，比如安排某些亲戚就业，提拔某些人员。
8、对于下属尽量压榨价值，为他自身谋利益，大力提拔嫡系，打击竞争对手的下属。
在国企，只有深谙领导的关注点，对症下药，才有可能获得领导的青睐，才可能避开领导设下的陷进。
二、在国企，面对领导的出尔反尔，该怎么办？这12招，一定要牢记于心：1、千万不要去揭穿他，否则会让他恼羞成怒。
也许你表面上获胜了，实际上私底下你就准备领导给你准备的暴风雨吧。
2、既然不能揭穿，就要学会按照他的最新指示去修补完善。
让结果说话，避免在领导气头上去解释。
用实际行动反而容易赢得领导的另眼相看。
3、当然表面吃亏没事，但是最好能挽回损失，私底下不吃亏。
要想达到这样的效果，就是在完美执行领导最新决策之后，找个合适的机会（领导相对开心的时候），私底下在自嘲下，自己当时听错领导的指示了。
作为聪明人的领导，也是懂得那是自己改变主意的结果。
4、看破不说破，反而利用危机来改变窘境。
如此既能实现领导的意愿，更会让领导高看你一眼，也会让他心里懂得欠你一次情分。
5、领导其实最讲究平衡的，员工做事，他们都会看在眼里。
他们有时候受制于其他领导，受制于当前形势，无法为你创造利益。
但是请相信，高明的领导都会帮你寻找合适的机会，来补偿你，让你不会吃亏。
6、因此，做完事之后，千万不要乱抱怨，否则会让你的付出毫无意义。
聪明人，都是懂得沉默是金，默默观察领导。
企业变革——四个步骤及八个问题
企业变革——四个步骤及八个问题变革的四个步骤模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
这种模式转换分为四个步骤。
提出问题这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。
特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。
这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。
这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。
这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。
因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。
这一阶段的关键，是主要管理者的作用。
一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。
主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
探索变革经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。
没有不经过探索和试验而能实现变革的。
在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。
这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。
这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。
但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。
这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：-这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。
-这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。
-单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。
-面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。
五项管理企业家关心什么问题
企业家最关心的113个问题1.如何使团队更高效？2.如何提高每一个员工的个体效率？3.如何提高销售团队的业绩？4.如何优化企业的内部管理？5.如何提高人才招聘与培训的效率？6.如何实现企业规模提升、产能最大化？7.管理如何有效落实？8.如何实现利润倍增？9.企业文化如何才能落地？10.如何提高企业核心竞争力？11.如何解决招工难的问题？12.怎样才能最大限度地减少浪费？13.怎样让中层领导负起打造团队的责任？14.怎样保证中层领导对任务有效执行？15.提高企业执行效率的方法？16.如何有效授权？17.企业家如何自我提升？18.如何让团队实现真正的自主经营？19.如何解决团队执行力的问题？20.如何处理销售和财务应收款的冲突？21.用什么样的方法把销售做到极致？22.如何实现企业快速发展？23.员工做事不到位怎么办？24.遇到市场瓶颈怎么办？25.如何解决库存大的问题？26.解决员工懒散的问题？27.如何提高企业的增长率？28.当销售业绩做到一个平稳期时，如何创造一个新的高度？29.如何使企业获得更高的利润？30.企业内耗严重，成本高，怎么办？31.员工执行力差，效率低，怎么办？32.怎样能更轻松地做好团队管理？33.如何提高个人的效率和坚持力？34.如何进行目标管理？35.如何合理规划工作、时间？36.员工执行力太差，如何解决？37.如何带好自己的团队、培养自己的团队？38.如何提高公司的业绩和知名度？39.如何激发员工自身潜力，减少不必要的开支？40.如何提高内部人员的沟通能力？41.绩效考核的可操作方法？42.如何提高人均产能？43.如何对艺术专业人员进行管理与责任的培养？44.如何有效的选人、用人？45.如何控制财务安全？46.在外部不定因素影响下进行多个项目操作？47.如何落实公司所制定的计划，并强化执行力？48.对艺术性和技术性的创意设计类企业如何量化工作？49.如何让员工把事情做到位，提高工作积极性？50.如何让员工为企业的增长负责？51.如何突破市场瓶颈？52.人员复制时间周期长，流动性大，怎么办？53.如何解决财务系统建立不完善、效率低的问题？54.要员工对政策、制度、程序配合的执行方法？55.如何提高企业的整体素质？56.如何让员工自动自发地工作？57.如何提高自己的能力以适应现代销售管理？58.怎样培训员工、减少内耗，实现企业增长？59.如何提升管理层执行力？60.如何管理员工的心态？61.如何成功导入企业文化？62.如何解决员工流失率高的问题？63.如何激励员工的工作热情？64.如何制定绩效考核？65.如何提高业务人员的业务能力？66.如何拓展人脉？67.怎样做宣传推广活动？68.怎样做员工培训？69.如何实现经营模式和自我的改变？70.如何激励员工能够持续有动力地投入到工作中去？71.如何改善在通货膨胀下员工工资上调与业绩上涨慢，企业利润薄的矛盾？72.如何提高企业利率？73.如何进行人才建设、搭好班子？74.如何整合资源，提高产能、提升规模？75.如何建设团队文化？76.怎么样让管理更轻松？77.如何开拓市场？78.如何更有效地调动员工的激情，提升工作执行力？79.如何让员工快速成长？80.持续有效地调整员工心态的方法？81.如何提高员工的责任感和归属感，使他们自发努力？82.如何有效裁员？83.如何在短时间内提炼有责任感、执行力、协作力的管理团队？84.如何建立简明有效的企业规章制度？85.如何建立员工对企业的向心力，提高业绩、效率和效能？86.如何让客户成为自己的朋友？87.如何调整心态，保持自信与激情？88.如何提高工作效率，平衡工作与生活？89.如何激发员工的积极性和创造性？90.公司效率低、流程不顺畅怎么办？91.公司业绩增长压力大怎么办？92.公司内耗严重怎么办？93.如何判断企业目标市场选择的正确性？94.如何提高企业的执行力？95.如何完善企业绩效考核的方式及内容？96.如何让销售可持续地倍增？97.如何发现自己在管理及销售过程中最致命的问题并解决它？98.如何把业绩指标下放到每一个员工头上？99.如何提高企业内部沟通的效率？100.如何有效地执行员工培训制度？101.如何提高人均产值？102.怎样激励员工才能提高工作效率？103.如何让员工的个人发展跟企业的整体发展挂钩？104.如何提高管理的效率？105.如何让全员参与公司的目标制定和管理？106.如何制定绩效标准？107.企业员工多，但效率低，怎么办？108.如何在组织员工学习培训后，可以有效应用？109.如何制定并落实全员学习制度？110.如何对员工进行时间管理？111.如何提高员工的自我管理意识？112.企业如何学习才有效？113.如何制定企业年度目标？。
企业领导最应该关心的问题
精心整理 我们一再强调，环境是在不断变化的，企业不能指望一个规划或策略维持五年、十 年，事实上，快则一年，慢则三年，企业就必须对规划进行修改和调整。只有维持 规划的机动性，发挥动态策略，才能持续强化优势。 强化优势才是正确的竞争途径 攻击对手的短处只是一个短期的战术，而非长久之计，只有充分发挥自身的长处， 加强自身的优势，才能确保在竞争中处于不败之地。 竞争就是要致胜，竞争就是要获利 企业应当有很明确的目标，不管采取任何策略，目的就是要获利。企业经营有三大 使命，第一就是创造利润，第二是生存发展，第三是有序经营。所以企业领导在做 任何决策之前，首先要考虑的是能否创造利润。 变动、多元、复杂的策略有利于创造优势 复杂的策略能够给企业多重保护，竞争对手不能凭借单一的技术把你击倒。例如中 国移动旗下有全球通、神州行、动感地带等等，它的产品多元化，既能满足不同客 户的需求，又使竞争者难以追赶。 策略必须考虑时间性与及时性 时代在变化，策略也必须随之变化，就像前面上海第一百货公司的案例，只有根据 时代的发展及时地调整策略，才能保持竞争力。 4．企业决策的反瞻
精心整理
企业领导最应该关心的问题
企业为什么缺乏市场竞争力企业领导首先要关心三个问题：为什么成长的企业会停 滞不前？为什么辉煌的企业数年后会走向衰败？为什么你的企业无法茁壮成长？这 三个问题的答案都是：执行力就是市场竞争力。企业只有建立动态管理的策略流程， 采取动态管理方法，才不会被市场淘汰。1．动态管理理论动态管理的理论由 Dr.RichardD'Aveni 提出，该理论强调从长时间变化和动态角度两个方面考虑问题， 采取“以变应变”的管理决策。市场是不断变化的，具有随机性和不确定性，有太 多因素会造成市场的改变，而且变化的速度非常快，所以企业领导必须时刻留意外 界环境的改变以及同行与非同行的竞争态势，做到“以变应变”。动态管理理论有 三个要点：竞争优势是一面不断移动的靶子，不仅企业的领导者要有这个观念，所 有员工都应该树立这个观念，尤其是在面对市场、面对客户、收集市场信息和反馈 的时候。这个观念可以用射击运动来比拟，当目标飞碟陆续飞出来之后，你不知道 下一秒钟目标会落在什么位置，只有随时掌握机动，才能射中飞碟。成功所仰仗的 是持续地开发一系列的短暂优势，是主动打破现状，并积极地转移到下一个优势。 所以企业不能满足于维持现状，而应该不断探索新的发展途径，不断进步。没有永 恒的企业，过去的优势可能已经不适合目前形势的要求，或者已成为劣势，竞争的 一个策略重点就是不断寻求新的优势。【案例】
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企业老总最关心的八个问题
一、问人事
兵法有言，“上下同欲者胜”，“上下同欲”是实现良好人事的根本。
个人认为，在现代人事中，员工要与企业“同欲”有三个条件：1、目标或愿景；2、与目标伴随而至的“利益”；3、伴随于目标实现过程的乐趣。
上下不同欲，则无向心力，乃苟合之众。
人事体系不是花瓶摆设，人事体系是企业所有制度体系的根本。
人事体系相关制度不能严格执行，企业其他制度无异于“空中楼阁”。
老总，您早已领悟到“以人为本”的重要性。
那您对您的人事部门做了哪些要求？您和您的人事部门又是怎么执行的？
二、问组织
木桶原理告诉我们，木桶的最短板决定了木桶的装水量。
同时，木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。
木桶原理提醒我们，要防止一块“短板”就拖垮一个企业。
要防
止“板”与“板”之间不够契合而削弱企业的整体竞争力。
就此，我想问您：
1、您有没有发现公司的“短板”？有没有发现公司“次短板”？
2、公司有没有因为“板”与“板”之间不够紧密，整体表现总在打折扣？
老总，要补缺，要防漏。
三、问“管理”
如果深究管理的精髓，管理实际上很简单。
管理，拆开来看，一边要“管”，一边要“理”。
“管”是要
管“紧”，“理”是要理“顺”。
实现了“紧凑”和“顺畅”，企业必然高速发展。
从管理执行上来说，“管”是从上而下，强调的是制度的拟定与严格执行；“理”是从下而上，强调的是在执行过程中审查制度的合理性与有效性，及时调整。
“管”和“理”相互矛盾，相互促进。
“管”不力或“理”不力都会影响管理效果。
老总，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？
四、问制度
管理分为人治与法治。
人治简单省事，快捷方便。
但人治受人的经验、能力、精力、情绪和喜好等因素的影响，是造成不公平、不公正、不公开的根源。
结果是，在暗里，员工相互猜忌，怨声载道；在明里，员工消极对待企业，跳槽率居高不下。
法治施行严明，杜绝不公平、不公开和不公正的现象。
惟有法治，有法可依，法度严明，才是治理企业的长远有效之道。
但法治受制度的严谨性、健全性、合理性以及可行性的影响。
弄不好，就会滋生形式主义和本本主义。
所以对于制度的“管理”是企业管理的重中之重。
老总，您是想累心累力，疲于“人治”和“治人”？还是规范起来，工于“法治”和“治法”呢？
五、问企业品牌
老总，为了公司的形象，您付出了相当的精力和资金，因为您相信顾客消费的不只是物质的东西，顾客的印象和感受很重要。
广告心理学认为，消费者对某一名称或商标的商品（或服务）的印象总和，就形成了品牌。
企业品牌的识别系统CIS由MI、BI和VI组成。
其中MI是品牌的精神和核心层面，BI是品牌的行为层面，而VI是品牌的视觉和表象层面。
VI是最表面的一层，换句话说，也是最肤浅的一层。
品牌有没有内涵，品牌的真正内涵都是需要透过VI去体会的。
请问老总，透过您公司商标的表象，可以体会到什么？
我们已熟知NIKE的赚钱方式、星巴克的赚钱方式？
那么老总，您的品牌的赚钱方式是什么？
六、问企业文化
老总，您关注生活品质，您关注企业文化，您积极提出和倡导企业文化。
企业文化是什么？企业文化是CIS系统的核心部分；是企业和企业每一份子的价值观；是一种内化后的外显；是推动企业发展壮大的精神支柱；是企业与员工患难与共的生命纽带。
企业文化发挥的巨大力量，来自于团队，而非个人。
企业文化的内涵只有深深植入员工的大脑，才能发挥力量。
老总，您倡导的企业文化是怎么来潜移默化的？您的团队有“文
化”吗？
七、问核心竞争力
老总，或许您也正为您的公司“打造核心竞争力”。
但是核心竞争力究竟是什么？
我认为，核心竞争力就是企业竞争力的首要部分，可以解释为企业
的“第一竞争力”。
而“竞争力”实际上是“生产力”的一种时尚说法。
《资本论》告诉我们，劳动者和生产资料构成生产力。
“科学技
术”是“第一生产力”。
那么，公司的核心竞争力是什么？是公司的财务能力吗？是您的销售团队吗？是您的公关能力吗？是公司的资本积累吗？是您的领导力量吗？您要问问自己，您公司真正的“科学技术”是什么？
如果您没有或者您没有发现，那么您需要什么样的“科学技术”？八、问内部改革
为了适应变幻的市场，为了适应公司的发展，您不断对您的公司进行改革。
社会发展的原理也告诉我们，当生产关系不利于生产力的发展时，必须要改革生产关系，才能顺应社会发展。
当公司的各种关系限制公司的发展时，也必须改革，才能加快公司的发展。
但是改革不是形式主义的改革，改革应该是对战略、流程、制度、方式的改良或革新。
改革流于形式，形式调整了，又有何用？
当公司大了，难免出现形式主义和官僚主义。
所以每次改革，必须发挥领导人的智慧，切中命脉，直击根本。
结语：智慧，坚韧，警醒，这是个人所理解的成熟企业家必备的三项品质。
而出色的管理则是这三项品质的精彩演绎。
希望每位正在路上的企业家，都能历练这三项品质，再攀商业高峰。
来源于网络 作者：汪豪。