第二讲 组织结构性质
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组织结构及理论介绍PPT课件
组织是一个人造的开放系统
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统
根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统
U型、M型、H型、矩阵型 组织结构演进的逻辑
经济学的观点 管理学的观点
2019/10/24
29
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
30
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
提出组织结构的五个基本构成部分 ：战略高层、直线中层、工作核 心层、技术专家结构和辅助人员。
提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、 分部式结构、专家控制结构
2019/10/24
24
组织结构的五个基本构成部分
技术专家 结构
企业组织的五个部分
2019/10/24
战略高层 直线中层 辅助人员 工作核心
根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
2019/10/24
18
组织系统模型
2019/10/24
目标与价值分系统
文化
管理
总目标
群体目标
个人目标
管理分系统
目标制定
计划
社会心理分 系统
人力资源 态度、 感受
组配资源 组织 实施 控制
激励
群体动力
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统
根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统
U型、M型、H型、矩阵型 组织结构演进的逻辑
经济学的观点 管理学的观点
2019/10/24
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一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
30
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
提出组织结构的五个基本构成部分 ：战略高层、直线中层、工作核 心层、技术专家结构和辅助人员。
提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、 分部式结构、专家控制结构
2019/10/24
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组织结构的五个基本构成部分
技术专家 结构
企业组织的五个部分
2019/10/24
战略高层 直线中层 辅助人员 工作核心
根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
2019/10/24
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组织系统模型
2019/10/24
目标与价值分系统
文化
管理
总目标
群体目标
个人目标
管理分系统
目标制定
计划
社会心理分 系统
人力资源 态度、 感受
组配资源 组织 实施 控制
激励
群体动力
专业知识 组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型(全)组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。
组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。
它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。
这就形成了一种集权式的组织结构形式。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
常见的组织结构形式ppt课件
特点是灵活性强，利于加强职能部门间的协作， 但结构稳定性差，双重职权易引发冲突。
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10
总经理
生产 营销 研发 财务
A项目组 B项目组 C项目组
精品课件
11
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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组织结构形式
（一）直线制结构 特点：管理权力高度集中，各级主管对所
辖属的一切问题负责；决策迅速，指挥灵 活；要求最高主管通晓多种专业知识。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的 组织。
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1
厂长
车间车间车间班组 班组 班组 班组 班组 班组
精品课件
2
（二）职能制结构
特点：在组织中设置若干职能专门化的 机构，这些职能机构在自己的职责范围 内，都有权向下发布命令和指示。优点 是能够充分发挥职能部门的专业管理作 用，缺陷是多头领导，违背了统一指挥 原则。
财务
研发
财务
工 工工 厂 厂厂
工 工工 厂 厂厂
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8
说明
如果把产品事业部式结构中的“产品事 业部”分别换成区域、顾客、产品工艺 流程，则相应的结构变是区域事业部结 构、顾客事业部结构、工艺流程事业部 结构。
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9
（五）矩阵型结构
这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务 或项目划分的部门结合起来的组织形式。在这 种组织中，每个成员既接受垂直部门的领导， 又要在执行任务时接受项目负责人的指挥。
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3
厂长 职能科室
职能科室
车间
车间
车间
职能小组
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10
总经理
生产 营销 研发 财务
A项目组 B项目组 C项目组
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组织结构形式
（一）直线制结构 特点：管理权力高度集中，各级主管对所
辖属的一切问题负责；决策迅速，指挥灵 活；要求最高主管通晓多种专业知识。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的 组织。
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1
厂长
车间车间车间班组 班组 班组 班组 班组 班组
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2
（二）职能制结构
特点：在组织中设置若干职能专门化的 机构，这些职能机构在自己的职责范围 内，都有权向下发布命令和指示。优点 是能够充分发挥职能部门的专业管理作 用，缺陷是多头领导，违背了统一指挥 原则。
财务
研发
财务
工 工工 厂 厂厂
工 工工 厂 厂厂
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8
说明
如果把产品事业部式结构中的“产品事 业部”分别换成区域、顾客、产品工艺 流程，则相应的结构变是区域事业部结 构、顾客事业部结构、工艺流程事业部 结构。
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9
（五）矩阵型结构
这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务 或项目划分的部门结合起来的组织形式。在这 种组织中，每个成员既接受垂直部门的领导， 又要在执行任务时接受项目负责人的指挥。
精品课件
3
厂长 职能科室
职能科室
车间
车间
车间
职能小组
组织行为学——组织结构_图文
第四节 组织的有效性
一、组织有效性的定义
指一个组织实现目标的程度。
二、与组织有效性相关的因素
1、战略导向 2、高层管理
●领导有方 3、组织设计 4、组织文化
●信任气氛
●行动至上 ●强调核心价值观
●参与
●目光长远
三、组织有效性的测量方法 1、目标法 (goal approach)
组织结构的特征因素
一、结构性维度因素
1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。
2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。
3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。
4、集权与分权:
组织结构的特征因素
5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文 件的数量）
组织结构的特征因素
二、关联性维度因素
1、组织战略
2、组织规模 3、技 术
a、总体技术
伍德沃德— 单件 小批量＼大批量＼
连续加工生产
（传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS）
部门技术
（查尔斯·佩罗：工程、例行、手工、非例行）
b、常规技术、非常规技术
组织结构的特征因素
4、环境 （容量、稳定性、复杂性）
特点：通过职务专门化，制定非常正规化的 制度和规则，以职能部门划分工作任务，实 行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进 行决策。
职能型 事业部型
3、矩阵结构 (matrix structure)-- 针对两种部门化
形式的融合。
主要优势： 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种
活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。 2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3）便于专家高效配置。
组织的基本概念与理论PPT课件
一、组织的概念及功能 组织是指人们为了实现特定目标相互依赖、彼此协作
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
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（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
第二讲企业组织结构
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
第二讲__计划、组织、领导与控制
目标管理——白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、 黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都 经过了精心的准备与训练。 今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去， 一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到： “白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深 沉地说：“我跑马拉松是依靠智能。” 兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力， 怎幺是依靠智能呢？看来白兔子是在卖关子。 第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样， 面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。第 四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。
组织与组织工作 30
4、目标管理的过程
目标体系的制定
目标的实施
目标评估
组织与组织工作
31
5、目标管理的要求—SMART
目标难度适宜——合适偏高 目标要具体（Specific)且可计量（Measurable) 下属接受目标（Acceptable):上下结合，目标 的实施者参与目标的制定 结果导向（Result-oriented) 有时间限制（Time specific) 明确的责任人（Who,for Whom) 资源保障 实施过程自主，结果定期反馈
滚动式计划编制示意图
组织与组织工作 25
目标管理法（MBO）
目标的性质 目标管理的实质 目标管理法的基本思想 目标管理的过程 目标的设臵
组织与组织工作
26
1、目标的性质
目标网络：目标与计划往往形成一个预 期结果和事件的网络图。目标与计划很 少是直线型的，一个目标实现后，紧接 其后的可能不只一个，目标与计划形成 一个连锁的网络。 目标的多样性：应分清主次 目标的层次性
第二讲投资银行的组织结构和体制模式
2023/5/7
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
• 在投资银行的组织形态上，各国规定不一样。目 前，世界上只有比利时、丹麦等少数国家的投资 银行仍限于合伙制；德国和荷兰虽然法律允许可 有不同的组织形态，但事实上只有合伙制；中国 香港、马来西亚、新西兰、南非等大多数国家和 地区允许投资银行采取合伙制和公司制；新加坡 、巴西等国则只允许采取股份公司制。但从投资 银行比较发达的美、欧、日等国家和地区来看， 公司制是具有典型意义的投资银行组织结构形式 。
，并先后上市，许多大的投资银行都已经 实现了这一转变。摩根·斯坦利于1970年改 制，并于1986年上市，美林、贝尔·斯·第恩 斯和高盛德分别于1971年、1985年和1999 年先后成为上市公司。
2023/5/7
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
• 简单来说，投资银行组织形态演变的原因是：合伙制对投 资银行来说不是一种有效率的组织形态。具体来说，又有 三种可能：
• 发行审核委员会 • 主要职责
– 起草证券期货市场有关法律法规 – 垂直领导全国证券期货监管机构 – 证券的发行、上市、交易、托管和结算 – 监管境内期货合约的上市、交易和结算 – 规定监管境内机构从事境外期货业务 – 管理证券期货交易所 – 监管证券公司、基金公司
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
2023/5/7
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
二、 投资银行业结构
• （一）投资银行的行业结构
– 超级投资银行 规模最大 实力最强 国际声誉卓著 – 主要投资银行 规模较大 业务多样化、国际化 – 次级投资银行 依托本国金融中心，为特殊群
体服务
– 地区性投资银行 以某一地区为主要服务范围 – 专业性投资银行 以某一专门领域为服务范围 – 商人银行 进行与兼并收购有关的融资业务
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本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本的目的
本公司对员工的工作绩效进行正式评估
- 20 -
3、组织结构中的集权与分权（decentralization ）
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。
分权意义
（1）管理者个人能力有限 （2）组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 （3）通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
委员会(或例会)制度 各部门决策配合 各部门决策沟通
- 24 -
三、组织效能organizational effectiveness
从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效 益的标准。”——美国著名组织学家查理斯· 佩罗（Charles Perrow） 组织效能就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 （1）目标方法 （2）系统资源方法
机器设备使用决策 普通员工工作任务分配决策 工作程序决策
- 22 -
4、协调（整合） (integration)
协调机制的主要形式有任务小组( task forces) 、 委员会、 项目团队等。 Miller 和Droge (1986)提出了两种协调机制:结构型协调机制和流程型协调机制。
（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任 务进一步加以区分的方式。例如，组织 是让训练有素的专家去执行一揽子任务， 还是将任务分割得很细，以便非专业人 员也能够执行。
（1）横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之
(5)规范化作用
二是形式化还能激发个人的能力，因为形式化 的程序对人们完成工作可起到协助作用。不过， 它也具有压制性，因为人们被强迫服从组织的 规定(Adler and Borys,1996)。形式化勉强算得 上一个中性的概念。 参考文献： Paul S. Adler and Bryan Borys. “Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive”. Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996(1): 61~89.
- 16 -
(5)规范化作用
一是形式化涉及到组织对成员个人的控制，形 式化实际上是对个体进行控制的机制(Clegg and Dunkerley,1980)。个人必须作为变量来对 待，因为他们给组织带来了不同的能力、习惯 及其他行为。所以，形式化除了是组织结构的 一个组成成分之外，它还具有伦理和政治意义。 参考文献： Stewart R. Clegg and David Dunkerley. Organization, Class and Control. London: Routledge and Kegan Paul, 1980.
- 4-
1、组织结构的复杂性
组织的复杂性(Complexity)是指组织内活动及 单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。 具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数 (纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂 性)。理查德· H.霍尔(Hall,2002)认为，复杂性 是加入组织(除了最简单的组织之外)的人对组 织的第一个感受：专业分工、职位名称、多个 部门、不同层级等通常是显而易见的。组织内 各组成部分的复杂性程度不同，也使得复杂性 问题更加复杂。 Richard H. Hall. Organizations: Structures, Processes, and Outcomes. 8th edition, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 2002.
事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了 沟通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂 直分化的因素不同，两条轴上的每个子单位 (包括水平分化的两种形式)都与相邻的单位及 整个组织有所区别。差异越大，控制、协调与 沟通方面潜在的困难就越大。非正式的社会网 络也存在垂直分化(Stevenson,1990)。 William B. Stevenson. “Formal Structure and Networks of Interaction within Organizations”. Social Science Research, 1990, 19 (1): 113~131.
能做什么 应做什么 打算做什么 被授权做什么 实际做什么
环 境
信息 输入
解释与 建议
选 择
授 权
执 行
行 动
组织决策过程图
- 21 -
权力分配的测量
员工招聘人数决策
员工聘用决策
员工内部纠纷解决机制决策 员工加班决策 交货日期和订单安排决策 裁员与解聘决策
员工选拔方法决策
间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专 业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结 构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要 素组织 。
- 9-
（2）纵向性差异
所谓的垂直分化(或称等级分化)是指描述等级层级的 直接指数。英国管理学家德雷克· S.皮尤等人(Pugh et al.,1968)认为：“数一数首席执行官与生产产品的雇 员之间的工作岗位数”便能测量组织的垂直维度。理 查德· H.霍尔、尤金· J.哈斯与罗曼· 约翰逊(Hall, Hass and Johnson,1967)则主张用“等级最多的部门的等级 数”与“整个组织中等级的平均数(所有部门中的等级 数之和除以部门数)”作为测量指数。
主要内容
1、组织结构概念 2、组织的结构维度（特性）：复杂性、规范性、集权性、协调性 3、组织有效性及其评价
参考：1946 年Drucker 《公司的概念》
- 1-
一、组织结构
组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或
形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。
- 2-
二、组织的四个结构性维度
Derek S. Pugh, David J. Hickson, C. Robert Hinings, & Christopher Turner. “Dimensions of Organization Structure”. Administration Science Quarterly, June 1968, 13(6): 78. Richard H. Hall, Eugene J. Hass, and Norman Johnson. “Organization Size, Complexity, and Formalization”. American Sociolgical Review, 1967, 32(6): 906.
（3）内部过程方法
（4）利益相关者法
- 25 -
目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。
组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 - 26 -
1、组织结构的复杂性
从某种意义上说，“复杂性组织”(Complex Organizations)这个词可以概括当今组织理论 研究的所有内容的主题。但是，要研究复杂性 组织，必须首先对组织的复杂性的概念进行详 细的考察，并廓清其定义、来源及后果。这是 因为组织的复杂性对组织成员的行为、其他结 构条件、组织内各种过程及组织与环境之间的 关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对组 织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。
复杂性
规范性
分权性
协调性
3-
1、组织结构的复杂性
复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
横向性差异（Horizontal Differentiation）
纵向性差异（Vertical Differentiation）
空间分布差异性（Spatial Differentiation）
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管理幅度对纵向性差异的影响
一个工厂有36个生产工人： 厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任
第二车间主任 小组长 小组长 小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
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6个工人 6个工人
“高耸”式组织结构示意图
（3）空间分布差异性
所谓的地域分散实质上也是水平分化或 垂直分化的一种形式。也就是说，由于 地域分散，组织的活动与成员可以根据 水平或垂直功能，通过权力中心或任务 的分割来实现组织化。
(4)复杂性的测量
本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、 工程师、 高级工程师等) 本公司从总经理到普通员工的层级数 本公司职能部门总数 本公司在不同地区设置的分部(分公司)数量
1、组织结构的复杂性
我们这里所谈到的复杂性，是指组织层 次或整体的复杂性。组织层次或整体的 复杂性这一概念的组成部分，最为管理 学家所认可的复杂性三个维度是：水平 分化(Horizontal Differentiation)、垂直 (或等级)分化(Vertical or Hierarchical Differentiation)和地域分散(Geographical Dispersion)。
结构型协调机制主要是指临时项目团队、 联络员等 ,而流程型协调机制则是指各