某制造业企业绩效考核规章制度
某制造业企业绩效考核制度
某制造业企业绩效考核制度随着市场竞争的日益激烈，制造业企业为了求得长远发展和优势地位，需要建立一套科学、公正而有效的绩效考核制度。
本文将就某制造业企业的绩效考核制度进行探讨。
1. 绩效考核目标和原则在制造业企业中，绩效考核的目标是明确的：提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量、增加市场占有率以及提升员工工作动力和满意度。
为了确保考核的公正性和客观性，制造业企业应遵循以下原则：1.1 公平原则：对所有参与绩效考核的员工采取公平的标准和规则，不偏袒任何一方。
1.2 有效性原则：考核指标和方法必须能够准确衡量员工和部门的表现，并能有效促进绩效改善。
1.3 可操作性原则：考核指标和方法必须具备明确性和可操作性，员工和部门能够理解并能够通过具体操作来实现考核目标。
2. 绩效考核指标针对某制造业企业，可以结合特定的行业特点和企业发展目标，确定以下绩效考核指标：2.1 生产效率：衡量企业生产能力的利用率，包括设备利用率、生产效率、产能利用率等。
2.2 成本控制：关注企业的运营成本，包括直接成本、间接成本、能源消耗成本等，以降低企业生产成本。
2.3 产品质量：考核产品的合格率、次品率、客户投诉率等指标，以确保产品质量达到市场要求。
2.4 创新能力：衡量企业的技术研发能力和创新能力，包括新产品研发数量、知识产权保护等。
2.5 市场占有率：关注企业在市场中的竞争地位，包括销售额、市场份额等指标。
3. 绩效考核方法某制造业企业可以采用多种方法进行绩效考核，综合考核与个别考核相结合，以确保考核的全面性和合理性。
3.1 综合考核：综合考核可通过构建绩效评价体系和岗位责任书，将考核指标和权重明确分配给不同部门和岗位，以实现全员考核和目标实现。
3.2 个别考核：个别考核可以通过设立个人目标和绩效奖励机制，针对个人绩效进行评估和奖励，激发个体的工作积极性和创造力。
4. 绩效考核结果的应用某制造业企业应将绩效考核结果应用于组织管理和激励机制的决策中，以推动企业的进一步发展。
生产制造企业KPI绩效考核制度设计方案
生产制造企业KPI绩效考核制度设计方案
一、KPI绩效考核原则
1、绩效考核要以实现企业经营目标为总体指标，重点考核指标要贴近企业经营实际，事实为准，确保考核结果的客观性、公平性。
2、绩效考核过程应该有可操作性，考核和评价要有正确的方向，考核要定期完成，把握考核时机提高考核的有效性，选择正确的考核指标。
3、绩效评价要客观反映准确的工作业绩，考核标准要公平客观，公开透明，量化评价要有说服力，要求严格，规范考核程序，保证考核的准确性和公正性。
二、KPI绩效考核指标
1、营业额指标：完成销售额指标、产品收入、客户满意度等；
2、质量指标：产品物流配送时间、质量合格率、客户退货率、应答时间等；
3、运营成本指标：库存管理、成本控制、设备利用率等；
4、安全环保指标：安全检查项目、安全事故率、污染物排放量等；
5、客户满意度指标：产品质量、产品性能、定期回访、客户满意度等；
6、经营管理指标：计划完成率、运营效率、生产计划执行率、VI管理效率等。
三、KPI绩效考核细则
1、目标考核：明确考核目标，确定考核内容、考核标准、考核方式等，按照实际绩效落实，并明确KPI考核标准；
2、考核时机：根据是否有节。
五金制造公司绩效考核制度
为了保证企业愿景及战略目标的实现、促进组织和个人绩效的改善、激励公司全体员工的工作极积性，提高工作效率，降低生产成本、保证产品质量，共同提高公司的管理水平。
1、公开性原则2、客观性原则3、开放沟通原则公司成立绩效考核委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。
公司绩效考核委员会由公司的总经理，副总经理，各部门负责人组成。
公司总经理任绩效考核委员会组长。
2、生产部：安全生产、产值、品质(客诉和不良率)、成本控制、7S 考核；3 、服务部门：部门岗位职责、7S 考核1、全年确保实现营业收入3000 万元。
其中：冲压2090；工模720 万；线割190 万。
2、全年力争实现营业收入3640 万元；其中：冲压2400；工模1000 万；线割240 万。
并确保货款回笼。
3、全年确保实现经营毛利1350 万(其中：冲压870、工模338)；力争实现经营毛利1600 万。
并确保成本及费用率控制在43%以内。
部份按比例提取奖励基金。
营业收入超额部份的提取比例为：冲压3%；模具4%；线割10% (外发部份按30%折算)；毛利超额部份的提取比例为：冲压6%；工模8%。
3000 万的营业收入、实现1350核。
业务部门的营业收入、生产部门的产值每超额1%奖绩效分3 分。
(2)、各部门对其员工执行绩效考核，按职务或者岗位设分值率。
具体标准由各部门负责人制定。
(3)按月考评、年终兑现。
月度工作会议重点评估品质目标达成、绩效考核和7S 考核情况2、各部门考核细则：即《目标量化考核细则》3、各部门绩效考核得分：即《部门绩效考评表》1 、部门人员定编。
业务：9 名；工程：6 名；品质：17 名；采购：3 名；资材：6 名；财务：4 名；人事后勤：15 名；冲压：110 名；工模：26 名；线割：15 名。
共计215 名2、部门所得考核分乘定编人数为部门总得分，再按各部门得分总和计算分值。
1 、当有部门负责人对考评结果存在异议时，部门负责人可以向绩效考核委员会提出申诉。
某制造业企业绩效考核制度
某制造业企业绩效考核制度制造业企业绩效考核制度是公司为了提高员工工作效率、促进企业发展而制定的一套系统的考核办法和制度。
下面将针对制造业企业绩效考核制度进行详细的描述。
一、考核目的制造业企业绩效考核制度的目的主要有以下几点：1.评估员工的工作表现和工作能力，发现并激励优秀人才，培养和提升人员的专业技能。
2.鼓励员工积极主动地参与工作，提高工作质量和效率，促进企业的持续发展。
3.通过对绩效的考核，激发员工的工作激情和创造力，增强企业的竞争力。
4.构建公平公正的考核机制，确保员工在获得公平待遇的同时，使公司的目标得以顺利实现。
二、考核内容制造业企业绩效考核制度主要包括以下内容：1.个人工作成果：对员工在工作中的表现进行综合评定，包括工作完成的质量、效率、成果等因素。
2.团队协作能力：考核员工与他人的合作能力和团队精神，包括与同事配合的能力、沟通协调能力等因素。
3.专业知识和技能：评估员工的专业能力和技术水平，包括岗位要求的相关知识和技能的掌握情况。
4.岗位责任意识：考核员工对所负责岗位的责任感和主动性，包括工作态度、职业道德等方面。
5.学习与成长：评估员工参与培训学习的情况，能否不断提升自己的专业能力和知识水平。
三、考核指标制造业企业绩效考核制度的指标包括关键绩效指标（KPI）和行为绩效指标两类：1.关键绩效指标（KPI）：根据不同岗位的具体职责和目标确定的具体的量化指标，比如完成的销售额、产品质量，成本控制等。
2.行为绩效指标：对员工在工作中展现的行为和态度进行综合评估，如工作积极主动性、解决问题的能力、沟通协调能力等。
四、考核方法制造业企业绩效考核制度采取综合方法进行考核，包括个人自评、上级评估、同事间评估等多种方式：1.个人自评：员工根据自己的实际表现进行自我评估，对自己在各项指标上的表现进行评分，这有利于员工对自己的工作进行自我反思和整理。
2.上级评估：员工的直接上级对其工作进行评估，根据实际的工作表现给出评分，评估内容主要以员工的工作目标、工作过程和工作结果为依据。
机械制造公司年度绩效考核管理制度(V1.0版本)
机械制造公司绩效考核管理制度（V1.0版本）第一章总则第一条适用范围本办法适用于**机械制造有限公司（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。
其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。
第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；（六）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果；（七）为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
制造业企业绩效考核方案(精选多篇)
制造业企业绩效考核方案(精选多篇)第一篇：制造业企业绩效考核方案制造业企业绩效考核方案一、目的为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职(来源说明好范文网】b、白坯入库计划按时完成率ge;90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）2r在产品占用88万元，4r占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失年末不良资产总额考核全年不良资产处理损失考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。
f、白坯一次交验合格率ge;98.5%g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
b、月度考核指标a、内部核算目标利润月均值b、白坯入库计划按时完成率ge;90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）c、在产品资金占用定额（含不良资产）占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失ge;500元g、公司规定的其它考核项目（3）、采购部a、年度考核指标a、全年实现内部核算利润目标b、物资入库计划（物资领用计划）完成率ge;95%注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
制造业绩效考核方案（全套制度及表格）
制造业绩效考核⽅案（全套制度及表格）制造业绩效考核⽅案某知名⼤型制造企业绩效考核制度⼀、员⼯绩效考核管理办法第⼀章总则第⼀条⽬的为建⽴和完善事业部⼈⼒资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员⼯进⾏客观、公正地评价，并通过此评价合理地进⾏价值分配，特制订本办法。
第⼆条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核⼈员的实际情况，避免因个⼈和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建⽴客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员⼯的激励机制与约束机制，为科学的⼈事决策提供可靠的依据。
第四条适⽤范围本办法适⽤于事业部职能部除管理⼲部以外的全体员⼯，⼆级⼦公司可参照本办法建⽴各单位内部的绩效考核制度（⼆级⼦公司财务⼈员统⼀由事业部财务管理部进⾏考核）。
第⼆章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员⼯：⼯作内容的计划性和⽬标性较强的员⼯Ⅱ类员⼯：每⽉⼯作性质属重复性、⽇常性⼯作的员⼯第六条考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员⼯主要参照各部门⽉度⼯作计划并依据⼯作⽬标进⾏考核；Ⅱ类员⼯依据职位说明书进⾏考核。
2、能⼒考核：通过员⼯的⼯作⾏为，观察、分析、评价其具备的⼯作能⼒。
3第七条考核⽅式考核实⾏直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核⽅式。
第三章考核实施第⼋条考核机构⼈⼒资源部：作为⼈⼒资源⼯作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员⼯的绩效考核，指导和监督⼆级⼦公司绩效考核⼯作。
⼆级⼦公司⼈事部门：作为事业部下属⼆级⼦公司⼈事系统的归⼝管理部门，按照事业部《员⼯绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施⼯作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进⾏综合评定；新聘员⼯以试⽤期为考核周期。
上半年：1⽉1⽇-6⽉30 ⽇；下半年：7⽉1⽇~12⽉31⽇。
具体时间以通知为准。
第⼗条考核流程根据职位说明书和部门⽉度⼯作计划，每年1⽉和7⽉份由⼈⼒资源部协助各部门对该部门员⼯⼯作绩效进⾏综合评定，各部门应于1⽉15⽇和7⽉15⽇前将考核结果报事业部⼈⼒资源部。
制造行业企业绩效考核制度
绩效考核通知
全体管理人员：
为促进管理人员真正履行工作职责，提高各项工作效率，公司研究作出决定发放工龄津贴和实行绩效考核，方案如下：
一、绩效考核领导小组：
组长：**
成员：**
二、工龄津贴：工龄津贴是公司为稳定员工队伍，鼓励员工长期留任而设立的奖励性工资，是对员工劳动积累的认可，也是员工收入逐年递增的激励措施。
工龄工资标准确定为：
在**公司工作的管理人员，工龄工资每月按50元作为基数发放，工龄满一年后，工龄每增加一年（以整年计），享受工龄津贴50元/月，500元/月封顶。
离司后再入职的，工龄中断以新入职时间重新计算工龄。
三、绩效考核工资：考核方法
（一）考核指标体系
6、不具备批量生产条件的新产品以及不成熟的产品，将进行专项考核，不属本办法考核范围。
7、以上指标是根据工作内容划定，按责任追溯制，其他部门若应担连带责任也按此标准扣分。
8、考核部门及主管领导不认真履行考核职责或在考核中弄虚作假，将按该项考核标准对考核者和被考核者均双倍扣分。
五、考核结果计算
1）月度考核：每月根据得分计算考核绩效工资，计入当月工资总额。
2）超产奖（以当月马达成品入库数为基数，每超过1%奖励5-10元，次月单独计
发）
3）年度考核：原则上参照月度考核计算办法，作为计发年终绩效奖的依据。
浙江**工贸有限公司
二〇一四年二月十七日。
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某制造企业的绩效管理制度总则第一条目的绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。
为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。
1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。
3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。
4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。
第二条范围包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。
第一章基本原则第三条设计思路本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。
企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。
第四条设计原则为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
1、稳定原则：公司在确定了公司和部门层KPI 指标后，在一年之内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
2、自主原则：公司只对部门的KPI 进行考核，据此形成了对各事业部/部门（中心）的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。
各部门按照部门KPI 制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门负责人主持实行内部二级分配。
3、公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的权利。
4、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7、过程原则：人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。
当部门或岗位的KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10 天内提起申诉。
9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。
10、结果导向原则：坚持成果主义宗旨，只对部门的经营管理成果进行评价，不评价过程。
第五条考核原则1、契约为本，稳定为纲。
绩效管理制度是公司内部法律条文，与被考核者每年签订一次绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。
在一段连续时间之内（一般为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。
2、“三公”原则。
公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨；公开原则：考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示；公正原则：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
3、分层考核，客观评价。
集团只对各事业部/部门/中心的关键业绩指标进行考核，据此形成各事业部/部门/中心及事业部总经理/部门、中心总监的考核成绩，并作为绩效工资在部门一级分配的依据。
各事业部/部门制定相应的考核规程和评价标准，形成事业部/部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。
考核必须依据可观察到的事实或工作表现，对被考察的任何评价都应有明确的评价标准，考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。
4、共同参与，实现共赢。
考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
绩效管理要以激励为主，力求达到公司、各部门以及员工共赢的目标。
5、注重结果，规范过程。
绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重要依据。
6、常规考核，积极反馈。
绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7、体现差别，注重发展。
对不同类型的组织、不同类型的考评者进行考评时，要根据不同的工作内同制定切合实际的考核标准，考核结果要适当拉开距离，不搞平均主义。
绩效考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
第二章考核体系第六条考核的组织形式1、本绩效管理采用分层考核办法。
第一层次依据公司战略确认，制定公司年度目标，分解总裁承担的公司整体绩效目标，由董事会考核。
2、从公司目标着手，分解制定事业部/部门（中心）绩效目标，在此基础上，对部门整体进行考核，部门的绩效责任人为事业部总经理/部门（中心）总监，实行部门绩效管理责任制，对部门的考核也即是对事业部总经理/部门（中心）总监的考核，同时还要考核事业部总经理/部门（中心）总监本身职责的完成情况以及与其他部门之间的协作关系。
事业部总经理/部门（中心）总监的考核由考核小组完成。
集团成立考核小组，总裁为组长，人力资源部负责人为副组长，事业部总经理/部门（中心）总监为成员。
3、各事业部总经理/部门（中心）下设部门绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，事业部总经理/部门（中心）总监批准考核。
由其直接上级主管为主考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。
各岗员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，部门经理批准，员工考核由其直接上级主管为主考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。
4、每年度董事会与总裁、总裁（代表公司）与事业部总经理/部门（中心）总监签订绩效管理协议书，按协议书中的有关内容进行考核。
第七条考核者与被考核者本绩效管理制度的被考核者包括两部分：被考核组织（公司/部门）和被考核个人（管理者/员工）。
对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者：考核者与被考核者的关系如图一：第八条调控者针对员工个人绩效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管理者为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。
第九条绩效考核时间和频次表第十条绩效管理考核模型第十一条考核工具各事业部/部门（中心）考核及其下设单位的考核、各岗位考核都必须以“绩效考核表”为工具实施考核。
各事业部/部门（中心）绩效表格由集团人力资源部统一制定，各事业部/部门（中心）下设单位或岗位的各类绩效考核表由各事业部/部门（中心）自行制定、要依据员工的岗位不同，工作和被考核的内容不同，分别采用的不同的格式。
第三章考核内容及关键指标第十二条目标分解及设定公司的年度总体目标由公司战略分解而来。
各事业部/部门（中心）的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标作为目的。
公司的总目标在分解到部门的目标时，主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳入到综合绩效管理的五个维度中去。
员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。
部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作任务书中的职责分配进行分解。
目标分解及实现流程见图四：图四目标分解及实现流程图第十三条公司关键业绩指标实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司战略的支撑度。
其次，要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的，指标的选择要遵循SMART 原则。
公司的KPI 指标，通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核，具体办法由绩效管理协议书确认。
第十四条部门关键业绩指标部门级的KPI 源于公司的KPI，可在部门内部进行再次分解。
在每年1月底之前，考核小组按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从业绩、财务、人力资源、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门年度的KPI 指标，并产生对应的评分标准，其中财务部、人资部要分别对其负责的指标给予考核测评；内管指标由部门自评；考评小组对客户关系及各项综合指标给予考评。
经公司总裁审批同意后下发给各部门作为年度各部门工作的目标。
各部门季度KPI 绩效指标和对应的权重经总裁审批同意后，在公司例会上予以发布。
第十五条岗位考核内容各事业部/部门（中心）据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的职责，确定岗位KPI 和确认的考核标准，制定具体的考核办法。
岗位的绩效考核指标，根据日常基础工作、计划任务工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。
计划任务工作方面的指标主要由部门KPI 指标分解而来。
由各事业部/部门（中心）制定各岗具体的考核办法和标准，报人力资源部审核，总裁批准后生效；并由人力资源部汇编成《各岗绩效考核标准》。
第四章部门绩效考核第十六条年度考核流程1、制订年度目标计划每年度之初，各事业部/部门（中心）负责人与总裁一起按照公司的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本部门年度目标计划，确定本部门的业绩、财务、人力资源、内部管理、客户关系等五个方面的关键绩效指标，同时确定具体指标值。