浅析沃尔玛的采购模式及对我国企业的启示
浅谈沃尔玛供应链管理及对中国的启示
二 、重视合 作伙伴 关 系
对 供销 商和合 作伙伴 的管理是 沃尔玛 供应链 中最为重要的环节。 供货商参与了企 业价值链 的形成过程 ，对企业 的经营效益有 着举足轻重的影响。 建 立战略性合作伙伴关 系是供应链管理的重点 ， 供应链管理的关键 就 在于供 应链上下 游企业 的无缝联接 与合 作。 在与沃尔玛全球采购 中心合作之前 ， 每 个供 应商 都需要 向采购 中心的数据库 提 供一份能够表明供应商基本状况 的资料 ， 由
对 的；第二条 ： 如有疑问 ， 请参照第一条。 ” 沃尔玛毫不犹豫的退款政策 ， 确保每个顾 客 都会 永无后 顾之忧 。沃尔玛 有 四条 退货 准 则 ：１ ． 如果顾客没有收据—— 微笑 ，给顾 客
退货或退款 ；２ ． 如果你 拿不准 沃尔玛是否 出 售这样 的商 品一 一微笑 ，给顾 客退 货或退 款 ；３ ． 如果商品售出超过一个月——微笑 ，
一
、
直接联系的劳务型服务 ， 如沃尔玛为顾客创 造舒适方便的购物环境 。连锁超市还应积极 开拓新的服务项 目， 开展多功能种类齐全的 服务 ，以服务促销售 。
成 一个整体 的功能网链结构。其 中，物流中 心起着 中枢作用 。 从物流发展历程分析 ， 物流思想经历 了
个持续变革的过程。从 ２ ０ 世纪 ５ Ｏ 年代 以 前强调运输效率 ，到 ２ １ 世纪强调供应链整 合管理 ， 物流思想的演变印证 了市场客户需
更增加 了竞争难度。供应链 管理能够给企业尤其是零售企业带来 巨大的收益，但是 中国的零售企业却并 未对此给予足够的重视。本 文旨在通过分析 沃尔玛公司供应 链 管理的成功经验 ．指出供应链 管理对 中国零售企业发展的可借鉴之处 ，以促进 中国零售企业的发展 。 关键词： 沃 尔玛；供应链管理 ；物流管理 ；信息化 ；合作伙伴
沃尔玛的采购管理案例分析
最新资料，WORD文档，可下载编辑！沃尔玛全球采购模式沃尔玛全球采购【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。
但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。
正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。
沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。
提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。
但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。
其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。
曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。
根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。
沃尔玛供应链管理分析优势●采购网络布局合理。
沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。
采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。
沃尔玛物流管理对我国零售业的启示
沃尔玛物流管理对我国零售业的启示沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
一、沃尔玛之所以成功的诀窍1.完善的配送体系沃尔玛公司很早就意识到唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送到各分店更经济。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛的配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，这样就可以让一个配送中心满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短，也比较均匀。
除了高效的配送中心，沃尔玛还建立了自己的车队进行货物的配送。
在整个物流过程中，沃尔玛运输部费用最高，这意味着，车队节约的费用越多，整个供应链中节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。
因此沃尔玛对运输的管理很严格，每次运货都把卡车装得满满的。
沃尔玛还采用全球定位系统对车辆控制，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在哪里，离商店有多远，还需要多长时间才能运达。
2.高新技术的快速引进沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。
高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分。
早在1977年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。
从这时候起，改进就从未停止过。
1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
沃尔玛企业文化对我国零售业的启示
沃尔玛企业文化对我国零售业的启示一、以顾客为中心的经营理念沃尔玛将顾客放在最重要的位置，将顾客需求作为企业经营的核心。
无论顾客身处何地，沃尔玛始终致力于提供高品质、低价格的商品和优质的服务，以满足顾客的需求。
这种以顾客为中心的经营理念对我国零售业具有重要的启示意义。
首先，我国零售业应该从顾客的角度出发，更多地关注顾客的需求和体验。
传统的零售企业往往忽视顾客的个性化需求，只追求销售量的提升。
然而，在新的经济形势下，顾客更加强调个性化和差异化的消费需求。
只有真正了解顾客的需求，才能提供真正适应市场变化的商品和服务。
其次，我国零售企业需要加强顾客服务的质量和效率。
沃尔玛为顾客提供优质的服务，不仅仅体现在商品的品质和价格上，更体现在店员的服务态度和效率上。
在沃尔玛，顾客可以享受到快速、便捷和个性化的服务，这是沃尔玛成功的重要原因之一。
我国零售企业应加强培训和管理，提高店员的服务意识和专业水平，以提升顾客的满意度和忠诚度。
二、高效的供应链管理沃尔玛以高效的供应链管理为基础，实现了价格的优势和流程的优化。
通过与供应商的紧密合作和信息系统的应用，沃尔玛实现了商品采购、库存管理、物流配送等环节的协同化和自动化。
这种高效的供应链管理对我国零售业的发展具有重要的启示意义。
首先，我国零售企业应加强与供应商的合作，优化供应链的布局和管理。
传统的零售企业往往与供应商之间存在隔阂和利益冲突，导致供应链的不畅和成本的上升。
通过与供应商的合作，可以实现资源共享和信息共享，降低采购成本和库存成本，提高商品的品质和供货的及时性。
其次，我国零售企业需要加大对信息技术的投入，提升供应链的管理水平。
沃尔玛将信息技术与供应链管理相结合，实现了供应链各环节的协同化和自动化。
我国零售企业应加强与信息技术公司的合作，开发和应用适合自己的信息系统，提升供应链的管理效率和运作效果。
三、注重员工的培训和发展沃尔玛注重员工的培训和发展，实现了员工的自我提升和企业的长期发展。
沃尔玛在中国的采购及影响
一旦到了要跨下来的时候，势必找人接盘，那时沃尔玛就 可能以最低廉的成本进入，还可以一举拿到国企圈来的诸 多黄金网点。这就是“零售倾销”的威力，外资巨头们稳 赚不赔，而实现这一策略的根本保证就是相当规模的、极 其低廉的跨国采购，这种优势是国内商企所不具备的，郎 咸平因此也显得忧心忡忡：“一旦这些国际零售巨头达到 目的，极有可能出现上抬零售价、下压进货价的危险局 面。”
?4相应措施首先从供应商角度而言国内供应商应开始转变思维不能仅满足于做一个低廉的制造加工工厂而是要开始致力于做卖产品的二流企业甚至是卖专利的一流企业
沃尔玛在中国的采购及影响
• 1) 沃尔玛与中国合作沃尔玛将继续从五个方面加大与中 国的投资和合作力度，促进经济的发展： • 继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其 它国家； • 加大在中国的投资力度，支持中国政府的“西部大开发” 号召，投资中国的中西部； • 通过投资提供更多的就业机会和增加政府的税收； • 与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资 源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平； • 把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零 售业水平的提高。
Hale Waihona Puke 其次，从政府角度而言，一方面，政府应完善和健全相 应的法律法规，为国内厂商的发展创造有利的市场环境， 引导他们走向正确的发展之道；另一方面，政府应加强 监管，对侵犯劳工权益的工厂严惩不怠，同时，加强工 会建设，使工会的作用正直的发挥出来，从防范与制约 乃至制止侵权事情的发生。
• 2)
沃尔玛采购对中国物流的影响
随着沃尔玛在中国采购的日益增加，其对中国的影响也引起了广泛的关注：
提高了劳动生产率。作为全球第一大零售企业，沃尔玛的规模是法国 家乐福的3倍，雇佣的员工是通用和福特两大汽车公司的总和。如此大 的规模，使沃尔玛对中国的经济有着很大的推动作用。通过不断地压 价、压价、再压价，沃尔玛不仅使在国内的供应商在其巨大压力之下， 不断地改进生产，提高生产率。同时，沃尔玛还迫使国内零售商持续 地致力于提高效率，从而推动了整个国家的劳动生产率。但是，在沃 尔玛巨额定单带来就业机会，刺激加工产业发展的同时，也迫使一些 供应商走向另一些极端——通过侵害劳工权益来降低成本，以满足沃 尔玛的低价要求。如近日曝光的存在于合艺电子塑胶厂的非法现象： 许多工人的工作条件恶劣，甚至在很艰苦的环境下做了长时间的工作， 却拿不到工钱。尽管沃尔玛对其供应商有一套检查系统，但由于他们 的检查通常都是提前通知的，这使得其检查系统并不十分有效。
浅谈沃尔玛的采购管理对我国大型零售业的启示
随着 全球经 济一 体化进 程的加 快 ，市 场经济 快速发 展， 企 业之 间的竞争逐 渐加剧 。 企业之 间的竞争不 仅仅 在 于降低生 产成本 和提 高产 品质量 ， 物 流活 动则成 为 了企 业经济 活动 中必不可 少 的重 要环 节 。现代 物流管 理 的发
问题 。
的成本， 每多省下一分钱 ， 就是多赢得顾客的一份信任 。
因此 ， 沃尔玛 一直坚 持对价 格 的强 硬要 求 ， 虽然某 些方 面
【 收稿 日期 】 ２ ０ １ ３ — ０ ３ — １ ５
展， 有 利于促 进 国内外企业 物流 的发展 ， 提 高企业 的物 流 水平 ， 增强 企业 的核 心竞争力 。 而世界 知名企 业沃尔玛 就
人员 ， 在采购产 品时要态 度坚决 ， 全 面压制采购 成本 。 （ 三） 沃尔 玛的本地采 购 沃 尔玛 本地 采 购指 的是 店铺 从本 地供 应商 进货 ， 这
高 志飞
（ 渤海 大学 【 摘 管 理学 院 ， 辽 宁 锦州 １ ２ １ ０ １ ３ ）
要】 沃 尔玛采购信 息管理 系统的使 用、 全面压价降低采购成本 、 本地采购 、 “ 一站式 ” 采购等管理 方式 ， 以及 沃 尔
玛 实行 “ 弹性” 采购运 营模 式， 树立 “ 诚信为金 ” 的服务理念 ， 践行采购 约束机 制等采购优化方案 ， 都是值得我 国企业借鉴和
Ｓ ＨＡＮ ＧＹＥ Ｊ Ｉ Ｎ Ｇ Ｊ Ｉ
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Ｔ ｏ ｔ ａ ｌ Ｎｏ ． ４２ ０
沃尔玛采购管理案例分析
沃尔玛采购管理案例分析沃尔玛，全球最大的零售企业之一，以其高效的采购管理而闻名。
本文将通过分析沃尔玛的采购管理案例，探讨其成功的原因以及可以借鉴的经验。
沃尔玛的成功可以归因于其出色的采购管理。
首先，沃尔玛重视供应链管理，建立了全球化的供应网络。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，并与其紧密合作，共同优化供应链流程。
这样一来，沃尔玛能够及时获得最新的产品，并以更低的成本供应给顾客，同时也减少了库存风险。
其次，沃尔玛秉持着低价战略，力求以最低的价格提供产品给顾客。
为了实现这一目标，沃尔玛采取了多种措施。
首先，沃尔玛通过集中采购和大批量采购来降低成本。
其次，沃尔玛与供应商进行积极的协商和谈判，要求供应商提供具有竞争力的价格。
此外，沃尔玛还通过建立自有品牌来减少中间环节的成本，并且能够更好地控制产品质量和价格。
此外，沃尔玛注重数据分析在采购决策中的应用。
沃尔玛利用先进的数据分析技术和系统，跟踪和分析销售数据、库存信息和供应链数据等。
通过对这些数据的深入分析，沃尔玛能够准确把握市场需求和产品销售趋势，并根据需求调整采购计划和库存管理，以避免过剩和缺货现象的发生。
另外，沃尔玛还大力推行可持续采购政策。
沃尔玛致力于建立合规、透明和可持续的供应链体系。
为了确保供应商遵守环境和社会责任，沃尔玛制定了一系列的规定和标准，并要求供应商进行审核和认证。
此外，沃尔玛还与供应商合作，共同推动可持续发展，降低资源消耗和环境污染。
总结起来，沃尔玛的成功采购管理有以下几个关键要素：建立全球化供应网络、采取低价战略、注重数据分析、推行可持续采购政策。
这些要素相互支持、相互促进，使得沃尔玛能够实现高效的采购管理，提供高质量、低价格的产品给顾客。
可以看出，沃尔玛的采购管理经验适用于各行各业。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以借鉴沃尔玛的成功经验。
首先，建立良好的供应链网络是关键。
企业应该与可靠的供应商建立长期合作关系，并进行有效的合作。
沃尔玛的主要成功经验与启示
沃尔玛的主要成功经验与启示Last revision on 21 December 2020沃尔玛的主要成功经验与启示——基于中国市场的分析院系：信息学院专业：电子商务导师姓名：潘建伟学生姓名：王紫学生学号：2017年4月17日【摘要】本文讲解了沃尔玛基于中国市场的成功经验和启示，主要从物流方面和绿色营销方面分析，在物流方面，分析了采购物流和配送物流体系；在绿色营销方面，分五个点着重分析，分别是树立绿色的营销观念、设计绿色产品、制定绿色产品的价格、打造绿色供应链、加强与供应商的合作。
关键词：物流、绿色营销、成功启示一、沃尔玛的物流分析（一）采购物流体系1、采购物流的模型分析沃尔玛分别从主题层面和操作层面对传统的供应链运营模式进行了的优化整合，形成了自己的采购物流运营体系，在行业中具有相当的竞争力。
传统的供应商将生产原料交由制造商制成成品后，再由物流服务商（如果制造商自行负责物流，则称第二方物流，这里可假定为独立的物流服务商，即第三方物流企业）通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销商或零售商指定的地点，如门店或存储仓库，最后消费者进行购买，在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的。
而沃尔玛则对该供应链模式进行了高度整合，并且突破了零售商与供应商之中的企业边界，有效地实现了供应链在采购和物流这两个关键环节的战略匹配，这将获得与传统供应链在战略层面的战略效益。
其主要体现在以下两个方面:（1）该供应链体系和传统供应链相比，主体由四类降低到两类。
供应链参与主体只是沃尔玛与其供应商两者，因为沃尔玛在作为零售商的同时，建立强大的区域配送中心群，和全天候和最大程度的无缝联接的信息系统和庞大的运输团队而担任了物流服务商的角色。
在上游的供应商和制造商方面，沃尔玛作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端供应商，这和作为深层加工或分销商的主体有本质的区别。
（2）该供应链已经突破了主体企业之间的边界，从而实现了战略匹配。
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第27卷第3期丽水学院学报2005年6月Vol.27 No.3JOURNAL OF L ISHUI UNIVERSIT Y J un.2005 浅析沃尔玛的采购模式及对我国企业的启示Ξ项 捷(嘉兴职业技术学院经济管理系,浙江嘉兴 314001) 摘要:以消费性电子产品为例,分析美国沃尔玛的采购模式,探究沃尔玛采购模式带给我国企业的重要启示。
关键词:美国沃尔玛;采购模式;中国企业;启示中图分类号:F715 文献标识码:A 文章编号:1008-6749(2005)03-0009-03Analysis of W al-Mart Purchase System And itsE nlightenment To our E nterprisesXiang Jie(Department of Economic Management,Jiaxing Vocational Technology College,Jiaxing Zhejiang314001,China)Abstract:Taking the consumer electronic products as a sample,the author makes an analysis of the purchase mode of Wal-Mart USA and explores its important enlightenment to enlighten those related the domestic en2 terprises in China.K ey w ords:Wal-Mart USA;purchase supply chain;enterprises in China;enlightenment 活尔玛是美国零售业的巨子,2002年营业额2198.1亿美元,荣登世界第一。
沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。
沃尔玛国际采购公司(International Procurement Office)承担美国沃尔玛的商品采购工作。
沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。
三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。
目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。
根据2001年中国加入WTO中美签订的协议,中国将逐步开放零售业,美国沃尔玛迅速抢占中国零售市场,大幅度地扩展采购规模,取得了良好的规模效益。
2003年,美国沃尔玛总共在中国采购了150亿美元的商品。
在美国,沃尔玛95%的货品都是中国货,全球沃尔玛80%的商品销往美国。
一美国沃尔玛庞大的采购量给中国企业带来了巨大的商机,是中国企业迅速从国内市场走向国际市场的桥梁,但要想成为沃尔玛供应链上的一员,就必须通晓沃尔玛别具一格的采购模式。
1.投保产品责任险,促使供应商提高产品质量意识今天,产品的质量是由顾客的要求决定的,而不是简单地通过事后把关所能解决的。
因此,投保产品责任险是成为美国沃尔玛供应商的前提条件。
美国沃尔玛规定,所有供应商必须根据上年度对沃尔玛的销售额,预估本年度销售额投保产品责任险。
即使是不会对消费者产生人身伤害的消费性电子产品也不例外。
若生产制造商该年度由于其它因素争取不到沃尔玛的订单,几万美元的保险费等于白Ξ收稿日期:2004-10-18 作者简介:项 捷(1970- ),女,湖南长沙人,教师。
送保险公司。
这种未供货先交保险的做法,是沃尔玛帮助上游企业提高产品质量意识的一种方法。
2.透明报价,以量制价,促使供应商降低产品成本沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易。
供应商的报价商品与市场同类商品相比,要么在价格上更具竞争力,要么在功能上更胜一筹,否则不会得到美国沃尔玛的订单。
通过供应商之间,国际采购分公司之间的两次竞争,等于是沃尔玛运作了两次低成本的竞标活动。
供应商报价时还必须告之沃尔玛同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产品准备定位在哪个零售价位上,比现价低多少个百分点,准备为沃尔玛留出多少利润率。
如消费性电子产品,通常要为沃尔玛留出35～40%利润率(不含运费、进口费用和给沃尔玛国际采购公司的佣金等)。
这样,从为美国沃尔玛定位的零售价中减去预留的利润率,再减去运费、进口费用和佣金等得出FOB净价。
这种零售价到FOB价倒推报价法,使美国沃尔玛能够牢牢控制FOB成本,保证了自己较高的利润空间,同时也迫使供应商节约资源降低成本。
由于美国沃尔玛订单数量巨大,在价格上对供应商提出了严格的条件,使美国沃尔玛以全球最低的价格得到所需商品,最低的价格又造就了全球最大的销量,最大的销量再次促成了全球最大的采购量和最低的价格,量与价之间形成一个互动的良性循环,有力地推动沃尔玛的发展壮大。
3.规范商品包装,促使供应商提高包装规范意识美国沃尔玛为了控制物流成本,对供应商所供商品的包装有严格的规定,促进了供应商商品包装的规范化。
沃尔玛要求供应商在对新产品报价时,要报出中外箱尺寸、重量和装箱数量,以便计算出运费成本。
对供应商来说,新产品在没得到市场认可之前是没有必要设计包装的,但新产品要想得到沃尔玛的认可,就必须设计包装。
若包装的中外箱尺寸、重量的预估数字与出货时的实际数字相差超过沃尔玛规定的范围,造成沃尔玛预算运费和实际运费有差额,该差额由供应商负责。
美国沃尔玛要求海外供应商以FOB报价,同时它将进口货物的运输业务外包给第三方物流公司,与第三方物流公司签有长期合约,形成战略联盟,沃尔玛从中享受全球最好的物流服务和最低的物流成本。
另外,为了提高物流效率,美国沃尔玛对销售包装上的商品条码以及运输包装上的物流条码,包括采用的条码系统、条码印刷的颜色和位置都有严格要求。
一旦外箱上的物流条码不能扫描出来,整箱货物将被拒收;如果销售包装上的商品条码不能扫描出来,将被退货。
拒收和退货产生的费用由供应商负责。
这样,沃尔玛大大缩短了数据处理时间,大幅度提高了物流效率,既降低了自身的物流成本,也规范了供应商的商品包装。
沃尔玛之所以能够坚持“天天低价”的政策,是因为它的所有费用只占销售额的15%,而在另一个老牌美国零售业巨头西尔斯百货公司,所有费用要占销售额的29%。
4.直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则无论你走进全球哪里的沃尔玛,“天天低价”(Everyday Low Price)是最为醒目的标志。
沃尔玛实行“天天低价”的重要保证之一是绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。
统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。
这种类似网络零售商”零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
5.缩短交货期,降低库存是美国沃尔玛控制物流成本的重要手段美国沃尔玛要求供应商必须按合同准时交货,不允许有延误和提前。
如果交货延误让沃尔玛缺货,供应商很可能失去向沃尔玛供货的资格,而提前交货招致的仓储等费用由供应商承担。
美国沃尔玛的订单一般分为正常订单和促销订单两种。
正常订单的需求通常定时定量,交货期比较容易掌握;促销订单通常是不确定时间,数量巨大而交货期短。
美国沃尔玛确认促销订单后,会让供应商了解促销广告已将促销时间告知消费者,供应商必须在规定的时间内保质、保量地供货,一旦延误,供应商不但失信于美国沃尔玛,也失信于消费者。
美国沃尔玛通过缩短交货期来降低市场风险和供应链库存成本,从某种意义上说,也是对供应商在短期内按期完成大批量订单的营销能力和综合管理水平的严峻考验。
有的供应商为了保证按期交货,不得不忍痛改海运为空运。
6.现代信息技术的应用奠定了美国沃尔玛供应链上的核心地位美国沃尔玛有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统,集中、有效地管理和优化在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴如供应商等,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
为此,美国沃尔玛甚至花4亿美元巨资,发射商用卫星,来保证这一网络的信息传递。
它是利用现代信息技术构建供应链的先驱。
它不惜重金投资条码扫描技术、销售时点终端系统(Point of Sale,以下简称POS)、计算机辅助订货系统(Computer Assisted Ordering,以下简称CAO)、全球定位系统(G lobal Positioning System,以下简称GPS)、地理信息系统(G eographic Information System,GIS)、电子订货系统(Electronic Ordering System以下简称EOS)、电子数据交换(Electronic Data Interchange,以下简称EDI)等等。
条码扫描技术和POS系统集成后帮助美国沃尔玛了解顾客需要什么,何时何地需要,从而预测未来销售;当货架上的存货低于预定水平时,或者根据销售时点数据CAO系统自动生01丽水学院学报 2005年成商店补货订单。
计算机系统跟踪商店内所有商品的存货,调整进货与销售,再通过GPS全球网络将每天沃尔玛全球4600家零售商店的销售、库存和在途库存数据传送回美国总部。
总部在1小时内完成对以上数据的盘点工作,再通过EOS即刻将订单传至供应商处。
美国沃尔玛还与其它一些美国供货商及相关政府部门建立起EDI系统,在供货商和相关政府部门之间传输订单、发票、报关单、商品检验单等作业文件,通过计算机通信网络将贸易、运输、保险、银行和海关等行业信息,用一种国际公认的标准格式,实现各有关部门或公司与企业之间的数据交换和处理,并完成以贸易为中心,在供应链(由生产线直至付款柜台)之间建立了一个无纸系统。
显然,美国沃尔玛要求供应商有相应的计算机网络技术,才能与美国沃尔玛实现信息共享。
而实现信息共享的基础是核心企业必须把供应商当作战略合作伙伴,相互信任。
二活尔玛采购模式对我国企业至少有如下重要启示:1.供应链中的供应商与零售商应是战略合作关系沃尔玛的采购模式使我们认识到零售商与供应商不是单纯的买卖关系,而是一种信息共享、互相协作、互惠互利的战略合作关系。
过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里,充当厂商和消费者的桥梁,缺乏参与和控制生产的能力。
而沃尔玛能够,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业,而且能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商,直接参与到上游厂商的生产计划和控制中去,与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。