基于价值链的营销战略分析
企业财务战略分析一基于价值链
不仅考 虑到价值 网链 中各公 司群 的关 系协调 ，也要考虑企 业 自 的成本 ；按 进价销售也有 助于供应商 即厂家的产 品大 量销售 ， 身 的 发 展 改 进 ，使 得 公 司 内 部 制 度 的 提 升 与外 部 其 他 链 条 环 节 从 中 国美 收 取 年 终 返 利 也 保 证 了其 企 业 平 稳 发 展 。另 一 个 优 秀
一
基于价值链的财务战略 内涵
速 了解与应对 。并且 由于信息沟通 不畅 ，无法将 自身 情况与客 户反 应进行 良好 沟通 ，使得双 方形成 “ 信息孤 岛” ，由于信息 （ ３ ） 计算机网络系统和财务活动体 系的不规范 ， 也使得企业
迈克尔 ・ 波特 （ Ｍｉ ｃ ｈ ａ ｅ ｌ Ｐ ｏ ｒ ｔ ｅ ｒ ）于 １ ９ ８ ５ 年在 （ （ 竞争优势
企业财务战略分析 一基于价 值链
张 昕
四川久远银海软件股份 有限公司
摘 要 ：企业 之间 的竞争加 剧后 ， 企 业 的财务 战略便成为竞争 的一种手段 ，而基 于价值链 的企业财务 战略是 对价 值链 理 论 的相 关延伸 ，运用价值链 管理 理念使传统财务 战略得到提升 ，有 助于 实现企 业价值最大化 与提 升企 业核 心竞争力。 本 文通 过对 国内外基于价 值链 财务战略相关 的企业进行分 析对 比，对我 国 企 业可 以 采取 的改进措施提 出建议 。 关键 词 ：价值链 ； 财务战略 ； 企业管理
１ ．国外基于价值链管理现状及案例
国外优 秀企业致力于将 价值链管理 与企业经营 完美融合 ，
模式 ，价 格的下降与 更加 透明都有助于 对客户的吸 引，这 样无 疑形成 了企业的核心竞争力。 面对供应商 ， 国美也有 自己的优势 ， 拜 托 中 间 商 而 与 厂 家 直 接 接 触 保 证 了货 源 的 质 量 也 降 低 了 进 货
基于价值链的桂林房地产企业战略分析
（）一些房地产企业 信用 差 ，不重视创立 品牌 。由于我 国 ４ 房地产企业 的利 润率一般都超过其他行业 的利润率 ，且房地产 开发业进入壁垒较低 ，加 上桂林是旅游城市 ，有 比较大 的吸引 力 ，因此从 ２ ０世纪 ９ Ｏ年代 开始 ，一大批社会游 资涌入桂林房
地产开发行 业。这些 开发商短期行 为严重 ，既没有长期 的企业
Ｔ ｅ ＳｒｔｇｃＡｎ ｙ ｉ ｏ ｈ ｌ ｅＣ ａｎ ｏ ａ ｓａｅＢ ｓ ｅ ｓｉ ｉ ｎ ｈ ｔ ｅ ｉ ａ ｓｓ ｎ ｔｅＶａｕ ｈ ｉ ｆ ａ ｌ Ｒｅ ｌＥ ｔｔ ｕ ｉ ｓ ｎ Ｇｕｌ ｎ ｉ
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房价持续 稳步上 趋势薤 傣持 升的 文章结合房地产开 发价值 特点 链的 探讨桂林 房地产企业的 发展机理、发展策略。
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售 卜 麟 值链；桂林房地产企业÷减璐 析 。 誊 ； 薯
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【 分类号ｌ ￣ 【 巾圈 ｒ ｇ 文献标识码】 【 ２ Ａ 文章编号】 — ６ （ ０ ） － １ －２ １ ４０８ ２ ９０ ０ ３０ ６ ８０ ８ ５
ｅ ｖｒ ｎ ｎ ｒ ｖ ｍｅ ｔｏ ｅ ｃｔ ． ｈ ｏ ｓｎ ｒｃ ｎ ｔ ｅ ｄ ｗｎｏ ａ ｋ ｔ ｅ ｍｉｄ ｅ ｌｖ ｌ ｎ ｏ ｅ ａ ｉｎ ｄ ， Ｏ ｉ ｎ ｉ ｍｅ ｔｉ ｏ ｅ ｎ ｆ ｈ ｉ Ｔ ｅ ｈ ｕ ｉ ｇ ｐ ｅｉ ｏ ｔｗｎ ｒ ｎ ｓａ ｄ ｌ ｅ ｄ ｌ ｗ ｒｎ ｔ ｗｉ ｅ Ｓ ｔ ｏ ｍｐ ｔ ｙ ｉ ｈ ｈ ｔ ｅ ａ ｏ
南方航空基于价值链角度的战略成本管理研究
南方航空基于价值链角度的战略成本管理研究引言随着全球化进程的不断发展和竞争的日益激烈，企业需要不断改进自身竞争力。
与此同时，成本控制和管理也成为企业发展的重要课题。
南方航空作为一家国内航空公司，也需要采取相应的措施来改进成本管理和控制。
因此，本文将从价值链角度对南方航空的战略成本管理进行研究。
一、南方航空价值链价值链是由波特（Michael Porter）提出的概念，指企业从原材料采购、生产制造、营销分销等环节中，通过产品或服务的增值，最终形成企业的利润和价值。
南方航空的价值链主要包括以下几个环节。
1. 资源采购环节南方航空的资源采购主要包括航空器材、燃料、食品等物资的采购。
航空器材的采购是南方航空最大的成本，占到航空公司总成本的60％左右。
因此，合理的采购和管理可以有效降低成本。
此外，南方航空还需要采购燃料、食品等物资，以确保飞行的安全性和乘客的舒适程度。
2. 航空服务环节南方航空的航空服务主要包括机上餐食、保险、无线电视等服务。
这些服务不仅可以提升顾客体验，同时也是南方航空与竞争对手的差别化竞争手段。
因此，南方航空需要在服务质量和成本控制之间寻求平衡。
3. 运输服务环节南方航空的运输服务主要包括航班安排、旅客登机等服务。
这些服务的质量和效率对南方航空的客户忠诚度和口碑影响较大，因此需要加强管理和控制。
同时，南方航空也需要考虑成本控制和效益优化的问题。
4. 营销和销售环节南方航空的营销和销售环节是决定公司市场地位和营收的关键因素。
南方航空需要通过广告投放、市场定位等手段吸引消费者，并合理制定票价，以保证营收和利润的最大化。
二、南方航空的战略成本管理了解了南方航空的价值链环节之后，就可以通过战略成本管理的方式进行成本控制和优化。
战略成本管理是指企业在战略和经营决策中，通过分析成本结构和作用剖析，寻找成本优化方案，进而推动企业价值链的优化。
1. 成本结构分析首先，南方航空需要对自身的成本结构进行分析。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理/ 科学降本增效1. 科学认识成本2.树立科学降本增效观3.建立战略成本管理理念，构建企业战略引导下的成本管理长效机制重新思考卓越企业的内涵——企业保持持续竞争优势的核心问题…3杜邦分析透视企业核心竞争力有效的成本管理与控制之道123战略成本管理与科学降本增效杜邦分析透视企业核心竞争力P ART1双效思维效益效率效能净利润总资产周转率总资产回报率沃尔玛7元一卷的毛线与Tiffany EVERYDAY OBJECETS 系列毛线球哪个效能更高?规模效应/效率更高品牌效应/效益更好杜邦财务分析ROE 管理杠杆市场杠杆财务思维金字塔-4种能力营运能力发展能力偿债能力盈利能力长不长远，来看能不能赚钱。
稳不稳，会不会倒闭。
快不快，会不会做生意。
赚不赚钱。
有效的成本管理与控制之道P ART2成本的构成-M1复习成本期间费用生产成本销售费用管理费用制造费用直接人工成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造 成本，非生产成本又称作期间费用。
财务费用直接材料成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如 员工的岗位固定工资、固定资产折旧、房租等。
特 点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。
B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直 接材料、计件工资、动力费、运输费用、销售佣金 等。
特点：变动成本总额与业务量成正比例关系， 单位变动成本保持稳定。
成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q变动成本Q C v总成 本C c固定成本C f总成本y =固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=C f + Q C v(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本（P点为保本点），即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
价值链管理和策略
价值链管理和策略在当今市场竞争日趋激烈的情况下，企业想要获得优势，不可避免地需要对自身的价值链进行全面管理。
价值链，顾名思义，即是一条由原料采购、生产、销售和售后服务等多个环节所构成的价值产生和增值的链条。
对于企业来说，价值链的管理能够帮助企业优化生产过程、提高效率、改善产品品质、节省成本等多个方面，从而有效地提高企业的竞争力。
而优秀的价值链管理策略则可以帮助企业在市场中更快速、更有效地达成其商业目标。
一、了解自身的价值链首先，企业应该全面了解自身的价值链。
这个过程需要针对企业的核心业务进行全面梳理，依次了解每一个环节的价值产生和增值情况。
对于不同类型的企业，价值链的构成可能会有所差别，但核心原则始终相同——价值链的目的是为了最终实现客户价值和企业利润的最大化。
因此，企业需要清楚地理解客户需求，以此来确定自身价值链的构成和每个环节的重要性。
通过了解价值链，企业可以确定自身的核心竞争优势所在，并从中找出可以进行改善和提升的环节。
例如，如果企业的核心竞争优势在于产品质量，那么管理者需要找到可能会影响产品质量的因素，并进行改善。
这样，企业可以在市场中更快速、更有效地提升自身竞争力。
二、构建全面的价值链管理体系了解自身价值链之后，企业需要构建一套全面的价值链管理体系。
价值链管理体系应包含对每个环节的监控、管理和优化。
每个环节都应该有相应的数据分析和管理流程，以保证整个价值链的顺畅运转。
例如，对于产品生产环节，企业应该关注生产效率和产品质量方面的管理。
在维护产品质量的同时，还需要保证生产效率的优化。
如果企业发现生产力的水平不够高，可以寻找解决方案，例如加强产品设计和工艺创新，改善员工培训等等。
另一方面，如果企业发现产品质量存在问题，可以采取监控系统和质量管理手段等等，针对性地解决问题。
价值链管理体系中另外一个重要的组成部分是供应链管理，供应链是价值链的重要组成部分，它主要负责原料采购、库存管理、物流等方面。
美的集团基于价值链的战略成本管理应用及启示
美的集团是一家全球化智能制造公司，专注于提供消费者与商业用户的智能 化、高效的产品和服务。组织架构清晰，市场前景广阔，为我们提供了很好的研 究案例。
在美的集团的价值链中，产品研发、生产、销售、服务等各个环节都与成本 管理紧密相关。产品研发阶段，美的注重技术研发与设计，旨在推出更多符合消 费者需求的新产品；生产阶段，美的通过优化生产流程、提高生产效率来降低成 本；销售阶段，美的依靠市场洞察力和营销策略，提高产品市场占有率；服务阶 段，美的提供优质的售后服务，提升客户满意度。
一、美的集团背景介绍
美的集团成立于1968年，现已成为全球领先的智能制造公司，主要涵盖智能 家居、环境电器、健康电器、智能物流等领域。通过多年的发展和兼并收购，美 的集团已在全球范围内建立了完善的价值链体系，为实施战略成本管理提供了良 好基础。
二、价值链分析
美的集团的价值链主要由采购、研发、生产、销售和物流等环节构成。以下 是针对各环节的成本管理应用分析：
3、在生产过程管理与优化方面，美的集团采用了先进的生产技术和设备， 提高了生产效率和产品质量；
4、在销售与市场拓展优化方面，美的集团注重品牌建设和渠道拓展，积极 开拓国内外市场，取得了良好的销售业绩。
然而，美的集团在基于价值网的战略成本管理方面仍存在一些问题。例如， 对供应商的选择标准不够全面，可能导致优质供应商的流失；生产过程中对能源 和材料的利用效率仍有待提高，以降低环境污染；在销售和市场拓展方面，营销 手段和渠道建设仍有待进一步拓展。为了解决这些问题，本研究提出以下改进建 议：
引言
美的集团作为中国家电行业的领军企业，面临着日益激烈的市场竞争。为了 在竞争中获得优势，美的集团不断寻求战略创新和管理优化。其中，基于价值网 的战略成本管理成为了一个备受的话题。本次演示旨在探讨美的集团如何运用基 于价值网的战略成本管理方法，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
基于价值链视角的OPM战略营运资金管理研究——以海天味业为例
摘要当前，在新的经济背景下一些企业逐步运用新型的营运资金管理战略即OPM 战略来缓解资金压力，减少对自身营运资金的占用，运用外部资源完成自身营运。
然而，并非每个实施OPM战略的企业都能利用OPM战略实现规模扩张，OPM 战略运用不当不仅会挤占上下游企业的生存空间，不利于提高整个价值链的竞争力，还会因为过度依赖供应商及客户来获得自身发展所需资金而造成企业资金链脆弱。
由于OPM战略的运用会对营运资金的流动性及安全性产生影响，与上下游企业密切相关，因此对于实施OPM战略的企业而言不仅应当关注内部价值链管理，还应当关注外部价值链管理，注重维护与上下游企业间的关系。
目前基于价值链视角的营运资金管理理论尚未形成完整的体系，同时对OPM 战略的研究主要集中于单一要素视角，而单一要素视角的营运资金管理，忽视企业与内部外部之间的联系，脱离企业业务流程，无法适应现阶段的企业营运资金管理。
因此基于价值链视角的营运资金管理理论便应运而生，其根据营运资金在企业生产运营中所处的不同渠道，具体地分析出某个渠道是否存在对营运资金过度占用而导致营运资金周转效率下降的问题，在保障营运资金安全性与流动性的基础上，基于战略视角，有助于提升价值链整体利益，是一种较为科学有效的营运资金管理理论。
因此，本文基于价值链视角，探讨国内调味品企业运用OPM战略对营运资金管理的影响以及意义，研究新的营运资金管理发展思路。
本文主要采用文献研究法和案例分析法，借鉴营运资金管理、OPM战略以及价值链管理等相关理论，结合内部及外部价值链，综合财务与非财务指标，基于价值链视角对海天味业利用OPM战略进行营运资金管理进行分析。
首先，对调味品行业进行概述，总结调味品企业价值链结构，分析海天味业企业概况；其次，对其OPM战略的运用从以下四个方面展开：OPM战略实施条件、运作模式、资金应用方式、影响其选择运作模式的因素；再次，在此基础上分别从内部价值链与外部价值链两个方面对海天味业运用OPM战略进行营运资金管理进行分析评价，在对海天味业内部价值链分析时从流动性、安全性两方面出发,外部价值链分析则从上游供应商环节与下游客户环节展开，其中上游供应商环节从采购模式、和供应商关系两个方面进行分析，下游客户环节从渠道结构、客户集中度展开。
基于价值链的企业战略分析
战略分析 ， 明确企业的竞争优 势， 才能确定企业的最优发展战略。
关 键 词 ： 值链 ； 业战 略 ； 业价 值 链 价 企 行 中 图 分 类 号 ：２ ０ Ｆ７ 文献 标 识 码 ： Ａ
认企业的竞 优势 ， 在此基础上提出相应 的企业战 略， 促进企业的发展。 每个 、 邮彳 各 自 Ｉ 丁 特有 的价值链 ，且 与其上下游 企业 又有链 接 ， 与 其上下游价 值链 的链接 ， 战了企 业的“ 形 价值 系统 ” 因而进行企业 的价 ，
统一。
３ 结语
城 市 共环境标识 系统几乎涉及到城市 的每一个角落 ， 的生活 公 人们 越来越依赖 于公共环境标识 的作用 。在新 的世纪里 ， 我们应 以新 的姿态
二是简沽性原则 。 标识的形象元素应 是高度 概括和拙 象处理而形成 的图形或符号 ， 型特征应简 洁、 造 鲜明 、 动 ， 生 具有强烈 的视觉冲击力和
一
术等 素。这就要求设计者应该积极 主动地掌握现有的各种技术手段 ， 注 重技术和艺术 的紧南结合 ， 这样才能利用技术之长 ， 实现设计 的想象。
是功能性原则 。 应通过构思巧妙 、 匠心独运的创 意没计 ， 使标识的
字、 图等形式能 充分表达与其直 接相关的信息 ， 到形式与 内容 的高度 做
争对手的价值链 分析。只有分析整个价 值链 系统 ， 才能为制定企业战略
１ 企 业价 值链及 价值 系统
１８ 年 ， ９ ５ 美国哈佛大学教授波特先生在其《 竞争优势》 中首次提出了 一链 的观 点。 波特教授所描述的价值链 是指企业 “ 没计 、 、 生产 推销 、 交
货 以及维护其产 品” 的内部过程 活动 ， 是一 系列以价伉分析为基础 的价 值活动过 程。由此可 以看 出， 业内部的各 种价 值活动构成了介 业的内 企
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概念要点
（2）掌控终端而不是拥有终端
从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力
（3）提升客户关系价值
➢ 在分销的终端上构筑强有力的支持体系 ➢ 通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系 ➢ 通过营销链的协同，提升客户关系价值
❖ 经过走访市场发现的主要问题： 1、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图 2、由于有品牌影响力，分销商不得不铺，于是被动销售 3、销量徘徊不前，但紧随其后的竞品开始发力
请大家想想如何为这家公司出谋划策?
2
基于渠道的营销战略的主要思路
确立主导地位，加强营销价值链管理， 获得系统协同效率，冲击区域第一，获 得持续竞争优势
关 键词
➢有组织的努力 ➢掌控终端 ➢客户关系价值 ➢滚动式培养与开发市场 ➢冲击区域市场第一
4
概念要点
（1）有组织的努力
通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而 系统地为企业所选择的顾客作贡献。
有组织的努力涉及四个方面
集中资源于关键区域与关键因素 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率 发育组织营销功能，强化过程控制 营销队伍的建设与管理
把握竞争的关键环节，加强整体响应能 力，为客户提供增值服务，不断强化渠 道各环节的优化和管理，提高分销效能
整合有限的资源，深化与渠道成员的关 系，提升客户关系价值，建立“从企业 --经销商--消费者”的营销价值链
3
基于渠道的营销战略
——通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚
动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市 场第一。
零售商 C
13
基于渠道的营销战略五大原则
➢集中原则 ➢攻击弱者与薄弱环节原则 ➢巩固要塞，强化地盘原则 ➢掌握大客户原则 ➢未访问客户为零原则
14
如何实现
提高有效出货 减少环节存货 控制运营费用
净利润 资金利润率 现金流量
关键
指标
15
提高有效出货
企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利 益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。
17
控制运营费用
一个企业可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“利润” 、“资金 利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货” 、“降 低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。控制运营费用， 就是要控制费用成本的主要驱动因素。
在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即： 1、控制宣传促销费用 2、控制人员相关费用
①
经营区域
② 地域划分，重点进攻
公司的力量
力量分散
集中力量
局部 No.1
④
全局 No.1
③ 有效复制、扩大战果
集中力量
局部 No.1 局部 No.1
8
区域市场No.1的六个方面的好处
❖ “赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒 ❖ 确立主导地位，掌控和管理营销价值链 ❖ 加快有效出货，降低费用，优化费效比 ❖ 利于市场的精耕细作，培育与发展市场 ❖ 易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化 ❖ 有利于营销组织建设与队伍建设
营销策略知识点回顾
v 产品 v 价格 v 营销策略的具体规划
Components of the Market Offering Value-based prices
Attractiveness of the market offering
Product features and quality
Services mix and quality
产品定价
定义: 是从用户的角度精确地衡量一个产品价值的完整过程 原则: 产品的价位应当处在用户愿意支付的价格和产品的成本
之间 要点: 定价是一种艺术,一种高风险的赌博,价格是用户价值的
体现
1
案例研讨
❖ 某家国内民营节能照明灯具企业，主要生产中高档家用吸顶灯 和商用的小方灯、照明灯等，质量好，性价比高，品牌力较强， 深受用户喜爱。经过几年的快速市场扩张，近来开始整理渠道， 深化网络建设。在华东某专业灯具市场上，原有50多家分销商 经营其产品（其中有三家较为重要或规模较大），渠道占有率 近60%，由公司该区域市场办事处直接供货，月销售额25万。 办事处现有6人，除一名业务员外，其他人负责物流、财务和 相关服务等工作。
有效出货在管理上涉及到下列方面： 1、整理分销网络渠道 2、确定市场责任区域 3、分解目标业绩指标 4、制定工作任务计划 5、检查工作完成情况
16
减少各环节存货
营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖 于减少各个环节的存货。
1、减少环节存货风险 2、加强市场信息反馈 3、加强经销数据管理 4、改变计划要货方式 5、加强渠道的协同功能
6
深化顾客关系的两个基本点
--为顾客创造价值 --顾客有效沟通与接触
在分销的终端创造 接触和沟通机会， 密切接触顾客
客
在深化关系中，强
化营销人员认识、
户
运作市场的能力
整合沟通、传播的内容和形式， 力求在有限的接触时间内，取 得最好的沟通效果
（顾问式与知识型营销）
7
概念要点
（பைடு நூலகம்）滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一。
9
基本核心要素
区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施基于渠道的 营销战略的四个核心要素。
区域市场
核心经销商
终端网络
客户顾问
四个核心要素
10
11
核心客户全面服务支持体系
厂商
市场 商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务
/网络改进/员工培训
客 信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专 核
户
项市场调研协助
心
顾
客
问 物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管 户
理指导/优化配送流程
资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/ 财务规划/
应收帐款管理
资源
环境
12
分销基本模式
派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息
零售商 A
企业
补货 付款
核心经销商
补货 付款
零售商 B
派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
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1、控制宣传促销费用
❖ 营销的分销力建立在营销链系统效率上，促销协同实施。 ❖ 促销宣传和品牌运作注意配合营销链建设，提高其积累性和
持续性。 ❖ 非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度。 ❖ 必须通过程序与管理规范，进行有效控制。 ❖ 提高促销实施的效率，降低单位促销费用。