技术人员梯队建设在公司中的应用——最经典技术人员梯队建设案例及分析7.doc
企业人力资源人才梯队建设案例
企业人力资源人才梯队建设案例在科技行业这个瞬息万变的领域里，有一家名为创新科技的公司，他们的人才梯队建设就像是一场精心策划的接力赛，每一棒都至关重要。
一、起跑：发现潜力股。
创新科技公司刚开始的时候，就像一个刚组建的运动小队，大家都充满热情但有点摸不着头脑。
人力资源部门就像敏锐的星探，在招聘的时候就开始布局人才梯队的第一棒。
他们不会只看那些有着华丽简历的求职者。
有一次，他们招聘一个初级程序员岗位。
有个小伙子，简历上没有特别亮眼的大公司实习经历，但是他在自己的开源项目里展现出了独特的算法思维。
面试官问他为啥做这个项目，他眼睛放光地说：“我就想解决我玩游戏时老是卡顿的问题，然后就一路研究进去了。
”这个小伙子对技术的热爱和自己钻研的能力就像一颗隐藏的宝石。
人力资源部门果断把他招进来，他们觉得这就是未来可以成长为技术骨干的潜力股。
二、加速：内部培训与导师制的助力。
小伙子进了公司后，就进入了人才梯队建设的加速阶段。
公司为新员工们制定了一系列的内部培训课程。
这就好比给刚入学的学生安排了各种有趣的课程。
这些课程不是那种枯燥的照本宣科。
比如说编程培训，不是单纯讲语法，而是从实际项目出发，让大家分组做一个小型的手机应用。
这个初级程序员小伙子和他的小组做一个健身打卡的小应用。
在这个过程中，他学到了如何把自己的算法思维运用到实际项目中，还学会了和团队成员合作。
而且，公司还有导师制。
就像武林中师傅带徒弟一样，每个新员工都有一个经验丰富的导师。
这个小伙子的导师是公司的技术大神。
大神经常和他聊天，分享自己在技术路上的坑和经验。
有一次，小伙子在优化应用性能的时候遇到了难题，怎么改代码都没效果。
导师看了一眼，就指出了他在数据结构使用上的问题。
导师说：“你这就像是用自行车驮大象，选错工具啦。
”在导师的帮助下，小伙子进步飞速。
三、交接棒：晋升通道与轮岗制度。
随着小伙子能力的提升，人才梯队建设到了交接棒的环节。
公司有明确的晋升通道，就像梯子一样，一格一格很清晰。
人才梯队建设对公司的意义
人才梯队建设对公司的意义1. 人才梯队建设啊，那对咱公司来说就像是盖大楼的稳固地基。
你想啊，要是没有个好地基，大楼能盖得高、盖得稳吗？就像咱公司之前有个项目，突然有几个骨干员工因为各种原因要离职，当时可把大家急坏了。
可要是有人才梯队，早就有准备好的人能顶上去，不至于手忙脚乱。
这人才梯队就像个“备胎”计划，但可不是贬义的哦，是那种超靠谱的储备力量。
2. 公司的人才梯队建设就如同军队里的后备军。
你看啊，在战场上，要是没有后备军随时补充兵力，那多危险啊。
咱公司也是这样，我记得有次拓展新业务，需要大量懂新技术的人员。
要是没有一直在培养的人才梯队，上哪儿去找这么多人啊？只能干着急。
所以说，有了人才梯队，就像打仗有了底气，心里踏实。
3. 人才梯队建设对公司那意义可大了去了，就好比一棵大树的根须。
根须越发达，大树就长得越茂盛。
我有个朋友在一家小公司，他们公司就不重视这个，结果有个重要岗位的人一走，整个部门就瘫痪了。
咱们可不能这样，得让人才梯队像大树根须一样，源源不断地给公司输送养分，支撑公司不断发展壮大。
4. 咱公司的人才梯队建设就像一个装满宝藏的宝箱。
嘿，你想啊，这个宝箱里的宝藏就是各种各样的人才。
遇到不同的情况，就像遇到不同的关卡，从宝箱里拿出合适的人才来应对。
比如说公司要参加一个大型的行业展会，需要有擅长展示、口才好的员工。
如果没有人才梯队，可能就凑不出这么合适的人。
有了这个“宝箱”，公司就有无限可能。
5. 人才梯队建设对公司来说，那简直就是汽车的备用轮胎。
你知道的，开车在路上，要是没有备用轮胎，一旦轮胎爆了，就只能干瞪眼。
我之前在的那家公司，就因为没有注重人才梯队建设，一个核心员工离职后，相关业务直接停滞了好久。
咱们公司要是把人才梯队建设好了，就不怕这种突发情况，随时都能换上“备用轮胎”继续前行。
6. 公司的人才梯队建设就像是一场接力赛中的候补队员。
接力赛中要是没有候补队员，万一有个队员受伤或者发挥失常，那就全盘皆输了。
人员培养与梯队建设
人员培养与梯队建设人员培养与梯队建设是组织管理中非常重要的一环。
一个优秀的组织需要有一支高素质的人才队伍，而这需要通过人员培养和梯队建设来实现。
本文将从人员培养和梯队建设两个方面探讨其重要性和实施方法。
人员培养是组织发展的基础。
在一个组织中，人才是最宝贵的资产。
通过培养和提升员工的能力，可以提高整个组织的竞争力和创新能力。
而人员培养不仅仅是一种技能的培养，更重要的是价值观和思维方式的培养。
只有具备正确的价值观和良好的思维方式，员工才能够在面对各种问题和挑战时做出正确的决策和行动。
在人员培养方面，组织可以通过多种途径来提升员工的能力。
首先是培训，组织可以组织各种培训课程，包括技术培训、管理培训、领导力培训等，帮助员工不断学习和成长。
其次是导师制度，通过为新员工分配导师，帮助他们适应新环境，并提供指导和支持。
此外，组织还可以鼓励员工参加外部培训和学习，扩展他们的知识面和视野。
梯队建设是组织持续发展的关键。
梯队建设是指通过选拔和培养一批有潜力的人才，为组织未来的发展储备人才。
梯队建设的核心是发现和培养潜力。
组织需要有一套科学合理的评估和选拔机制，通过对员工的能力、潜力和价值观等方面的评估，挑选出最有潜力的人才并给予重点培养。
同时，梯队建设也需要有一套完善的晋升和激励机制，为优秀的员工提供良好的发展机会和激励。
在梯队建设方面，组织可以采取多种措施。
首先是制定明确的晋升规则和标准，使员工能够清楚地知道自己的发展路径和晋升机会。
其次是建立良好的绩效评估体系，通过对员工的绩效进行评估，发现和培养潜力，并为优秀员工提供晋升和激励机会。
此外，组织还可以开展一些项目和任务，为员工提供锻炼和成长的机会，帮助他们培养和发展各方面的能力。
人员培养与梯队建设是组织管理中不可忽视的重要环节。
通过培养和提升员工的能力，组织可以提高整体竞争力和创新能力；通过梯队建设，组织可以为未来的发展储备人才并提供良好的发展机会。
因此，组织应该重视人员培养和梯队建设，制定科学合理的培养和选拔机制，为员工的成长和发展提供支持和机会。
试论人才梯队建设在企业人才培养中的应用探析
试论人才梯队建设在企业人才培养中的应用探析1. 引言1.1 人才梯队建设的重要性人才梯队建设是企业人才管理中的重要环节，也是企业人才培养的重要手段之一。
人才梯队建设的重要性主要体现在以下几个方面：人才梯队建设可以帮助企业建立稳定的人才储备。
通过针对性的培训和选拔，企业可以培养出一支高素质的人才队伍，确保企业在各个层级都有足够的人才储备，从而应对人才流动和变动带来的挑战。
人才梯队建设可以提高企业的组织能力和执行力。
一个良好的人才梯队建设计划可以促使员工不断成长和进步，提升其专业技能和管理能力，从而增强企业的组织能力和执行力，使企业更具竞争力。
人才梯队建设可以推动企业的创新和发展。
通过不断培养和激发员工的潜力，企业可以为自己注入新的活力和动力，促使企业持续改善和创新，保持竞争优势。
人才梯队建设对企业来说不仅是一项重要的战略举措，更是企业长期发展的保障。
只有建立起健康、稳定的人才梯队，企业才能持续发展并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.2 企业人才培养的现状企业人才培养的现状在当今社会中变得越发重要。
随着经济的快速发展和全球化竞争的加剧，企业对人才的需求越来越迫切。
目前许多企业在人才培养方面存在一些问题和挑战。
很多企业依赖外部招聘来补充人才缺口，而忽视了内部人才的培养与发展。
这导致了员工流失率的增加和企业内部人才资源的浪费。
一些企业对员工的培训投入不足，仅停留在传统的技能培训层面，忽视了员工的综合素质和潜能的培养。
这使得员工难以适应快速变化的市场环境和技术要求。
部分企业在人才梯队建设方面缺乏长远规划和系统性的培养机制，导致企业整体人才结构的不稳定和人才流失率的增加。
企业人才培养的现状存在着诸多挑战和问题。
未来，企业需要加强内部人才的培养和发展，建立健全的人才梯队建设体系，提升员工的综合素质和潜能，以应对日益激烈的市场竞争和持续变化的经济环境。
.2. 正文2.1 人才梯队建设在企业中的实际应用人才梯队建设在企业中的实际应用是指在企业内部根据人员的不同特点和能力等级，有目标地进行人才培养和发展，形成一支精干、稳定、有序的人才队伍，以保障企业业务的顺利进行和持续发展。
人员培养梯队建设
人员培养梯队建设人员培养梯队建设是企业发展中至关重要的一个方面。
一个优秀的人员梯队可以为企业提供源源不断的人才储备，为企业的可持续发展提供有力支持。
本文将从梯队建设的必要性、梯队建设的目标、梯队建设的方法以及梯队建设的挑战等方面进行探讨。
一、梯队建设的必要性人员梯队建设是企业战略成功的重要保障。
随着市场环境的变化和企业的发展需求，企业需要不断培养和储备具备核心竞争力的高素质人才，以应对激烈的市场竞争。
只有建立一个具备专业知识和管理技能的人才梯队，企业才能在竞争中立于不败之地。
二、梯队建设的目标1. 培养高潜力人才：企业应重点培养那些具备潜力和才华的人才，为其提供学习和成长的机会，培养他们的领导力和创新能力，使其成为企业未来的中坚力量。
2. 建设多层次的梯队：企业应建立起一支具有不同层次和专业能力的人才梯队，包括高级管理人员、中层干部和基层骨干。
这样可以实现人员的交流和流动，保持组织的活力和创新。
3. 提高员工忠诚度：通过梯队建设，员工可以感受到企业对他们的重视和关怀，从而增强员工的忠诚度和归属感。
他们会更加努力地为企业工作，为企业的发展贡献自己的力量。
三、梯队建设的方法1. 制定明确的培养计划：企业应根据员工的能力和潜力制定个性化的培养计划，为员工提供学习和发展的机会。
培养计划可以包括培训、轮岗、项目经验等方式，帮助员工扩展知识和技能。
2. 激励和奖励机制：企业应建立激励和奖励机制，对那些表现优秀的员工进行认可和奖励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作动力。
3. 导师制度：企业可以建立导师制度，为新员工和潜力员工提供指导和支持。
导师可以传授经验和知识，帮助员工更好地适应工作环境和发展。
四、梯队建设的挑战1. 竞争激烈：市场竞争激烈，企业需要吸引和留住优秀的人才。
而各个企业都在进行人才梯队建设，这就意味着企业需要在激烈的竞争中找到和留住那些有潜力的人才。
2. 培养周期长：人才的培养是一个长期的过程，需要投入大量的时间和资源。
基于新战略的人才梯队建设体系案例分享
。
人才需求与供给的落差
人才流失现状
由于行业竞争加剧，许多优秀人才选择跳 槽，导致公司面临人才流失的严峻挑战，
影响业务的可持续发展。
人才结构不均衡
当前公司人才结构存在短缺现象，尤其是 在核心管理层与专业技术人员方面，影响
分析员工所需能力与建立素质模型
员工能力需求分析
结合公司战略目标，深入分析各 岗位所需的专业技能和素质要求 ，以确保员工能够有效地推动公
司发展。
素质模型构建
依据员工能力需求，构建针对不 同岗位的素质模型，为后续的选 拔、培训和绩效评估提供标准化
依据，确保公平公正。
定期更新与评估
随着市场变化和技术进步，定期 对素质模型进行更新和评估，以 保持其适用性和有效性，确保人
场基础。
随着产品线的扩展和市场份额的提升，公 司在关键时刻推出了一系列创新产品，成 功树立了品牌形象，并赢得了客户的广泛
认可。
目前，行业内竞争日益激烈，企业需要不 断调整战略，利用自身优势和市场需求的
变化来保持领先地位。
SLIM 522战略的制定
战略背景与市场分析
在制定SLIM 522战略前，公司进行了深入的市场分析，识别出行业 趋势与客户需求，为后续战略方向提供了科学依据。
当前企业面临的人才断层现象 主要源于市场需求的变化、技 术进步的加速以及企业内部培 养机制的不足，导致高层次人
才供给不足。
现有人才培养机 制评估
对现有的人才培养机制进行全 面评估，识别出短板与不足， 以便在后续的优化中，更好地 匹配企业战略需求与人才素质
。
建立多层次的人 才引进与培养体
国内人才梯队建设的实践案例
国内人才梯队建设的实践案例咱今儿个就唠唠华为的人才梯队建设，那可真是有一套。
在华为啊，他们就像打造一片繁茂的“人才森林”。
首先呢，他们特别重视校园招聘，就像到田野里去挑选最有潜力的小树苗。
每年都跑到各大高校，专挑那些学习成绩好、有创新思维的大学生。
这些大学生刚进去啊，就像是小树苗被种进了肥沃的土壤。
华为给他们提供各种培训，从技术知识到企业文化，全方位浇灌。
比如说，他们有新员工入职培训，这个培训可不是走走过场。
那是真刀真枪地让新员工了解公司的业务、产品，还培养他们的团队合作精神。
就像给小树苗搭好支架，让它们能直直地往上长。
然后呢，华为内部有一套很厉害的晋升体系。
员工只要有能力，就像小树苗努力吸收阳光雨露后茁壮成长一样，能够一级一级地往上爬。
他们不看你资历有多老，就看你能不能做出成绩。
这就激励着员工不断提升自己的技能和知识。
而且啊，华为还特别注重从内部挖掘人才的潜力。
他们会把员工放到不同的岗位上去锻炼，就像把小树苗移栽到不同的环境里，看看在哪长得更旺。
这样一来，员工就有了多方面的能力，能够适应各种业务需求。
再说说他们的专家队伍建设。
华为就像精心培育那些参天大树一样，培养自己的技术专家和行业专家。
给这些专家提供大量的资源，让他们去搞研发、做创新。
这些专家就像森林里的大树，为整个企业遮风挡雨，引领技术方向。
另外，华为在全球范围内吸引人才，就像把世界各地的优良树种引进到自己的“人才森林”里。
不同文化背景、不同技术专长的人才汇聚在一起，相互交流、相互学习，让这片“森林”更加多样化和富有活力。
腾讯的人才梯队建设也很有趣呢。
他们有个“活水计划”，这名字听起来就很有活力。
腾讯是个大公司，业务线那叫一个繁杂。
有时候啊，员工在一个岗位待久了，可能就有点“蔫儿”了。
这时候“活水计划”就登场了。
这个计划鼓励员工在公司内部流动，就像小鱼在不同的水塘里游来游去。
比如说，有个做游戏运营的员工，他可能对社交产品的开发也很感兴趣。
人才梯队建设、任职资格体系、岗位素质模型--经典案例实操分享
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型"人才—-掌握多种专业技能,又 懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。 在公司内部，如何培养“Л型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式.于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、 激励和保留人才;于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等.但为保障企业
中层体验式轮岗以小组形式开展（一组 3-5 人），帮助中层人才了解其他业务运作流程 和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司,也有助于理解公司战略。
【举例】制造轮岗（为期 1 天）
第二梯队：管理、技术精英班 （1）培养目标
培养对象：M2/P2 选拔出的优秀员工 45 人。 培养目标:20 名管理中层,20 名技术中层。
个人素质测评报告
每个参与测评者将得到 360 度测评报告,报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的 排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案 有帮助。
4。3。2 制定和实施人才培养计划
第一梯队：卓越中层班 （1）培养目标
培养对象：公司现有管理和技术中层 40 人. 培养目标：挖掘和培养 10 名以上高级经理后备人才。
弱项，为人才培养提供依据。 测评输出：
各梯队人员素质比较
从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在 开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。
各梯队优秀与中等素质比较
选取年度绩效 A 和 C 的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点.如 对第一梯队中绩效 A 和 C 的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领 导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。
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技术人员梯队建设在企业中的应用——最经典技术人员梯队建设案例及分析7技术人员梯队建设在企业中的应用——最经典技术人员梯队建设案例及分析引言：随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。
此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员梯队建设就势在必行。
进行技术人员梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。
由此可见，进行技术人员梯队建设是企业实现长足发展的必然选择。
本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员梯队建设的项目纪实。
【客户行业】：系统化集成企业【问题类型】：技术人员梯队建设【客户背景及现状问题】M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。
健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。
该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。
该公司的组织结构图如下所示：目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。
于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。
1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。
大量的技术支持人员成为了前线业务人员的“救火队员”，随时等待前线业务人员的呼救。
但是，技术人员的能力层次不齐，专长也各不相同，这种临时的组织分工，有时会让并不擅长的技术人员“赶鸭子上架”，最终难以圆满地完成对业务人员的技术支持。
没有合理组织分工的技术支持团队，将无法有效地发挥其技术支持的作用。
2.技术团队“梯队化”建设迫在眉睫许多进入该公司的技术人员是刚刚毕业的学生，经过一段时间的工作与成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是该企业没有对技术人员的能力和经验进行等级划分，对所有的技术人员一视同仁的管理方式，让许多技术人员认为“混混就行，反正也没有任何的职称评定与职位差别”，也让许多有能力与经验的技术人员感受不到晋升与职业发展的希望而纷纷离开。
造成这种现象的根本原因在于——技术团队没有能力等级的划分，没有形成技术人才的梯队序列，最终导致该公司也没有构建有效激励员工进步的职位晋升通道。
技术人员工作积极性不高，核心技术人才严重流失也成为一种必然。
【华恒智信解决方案】客户分级信息平台的搭建，有利于企业开发现有技术人员的潜力去应对不断增长的业务量，但是当企业进入一定的业务规模瓶颈的时候，仅从营销渠道的优化与变革着手，无法彻底解决企业发展中的矛盾，只有在改变组织构架的同时，增强相应的技术团队的力量，从技术人员引进与配备，培养与储备方面多下功夫，才能使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。
华恒智信专家认为，搭建客户分级信息平台后，公司虽然可以有效地汇总客户信息，但真正决定信息能否被有效利用的关键在于——调动真正有效的技术支持。
所以，如何建立与客户分级信息平台相匹配的技术团队，是摆在我们面前的最大问题，为此，我们对该公司的技术团队的岗位进行分析后，提出了基于能力等级的虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设的解决方案：（1）技术团队工作饱和度分析与工作量测算咨询公司通过大量调研和外部数据对比，针对技术团队工作岗位进行工作饱和度的对比，工作量的测算等系统分析工作。
1. 基于流程和服务高效进行技术岗位精简和设计；2. 建立能力标准进行宽带管理，实现一专多能的岗位配置；3. 按人工成本进行总体部门岗位数量控制；4. 为了实现技术人员高效，专业人员分级安排不同岗位，实现价值最大化，效率最佳化。
（2）技术人员基于能力的岗位分配建议根据技术岗位的性质与特点，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家团队提出了基于能力的岗位分层配置建议。
将技术人员按照能力与经验的不同，划分为4个等级，并根据不同能力等级的岗位要求与职责，将4个等级分别与不同客户级别对应。
当客户分级信息中心收到信息后，根据客户级别所对应的技术需求等级，及时调动技术支持人员为其提供帮助。
（3）虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设华恒智信专家认为建立起全面整合技术人员队伍的虚拟金字塔型分层分类的技术队伍，有利于关键人才的保留和技术人才工作效率最大化。
我们将技术人员划分为4个等级后，对各个等级的技术人员进行了组织分析、流程分析与岗位分析。
能力等级由低到高依次为一级、二级、三级、四级。
最高层四级技术人员应该具备的能力包括——能够整合和领导技术专家问题小组，解决某类专业核心难题；能够审核和制定新技术问题的标准解决方案以及处理流程；能够对二级/三级技术人员提供技术指导和帮助。
最基层一级技术人员应该具备的能力是——能够独立协助销售人员完成专业技术方案的展示和简单技术问题的专业解答；能够按照规范的技术处理流程和标准独立解决等常见问题。
在华恒智信顾问团队和该企业管理者的共同努力下，华恒智信顾问团队针对该企业现状问题设计的技术人员梯队建设方案在该企业顺利落地。
为该企业的长足发展指明了方向，有效实现了技术人员的分工和管理，得到了该企业管理者的高度评价。
基于技术人员能力与经验的不同，将技术人员划分为不同的等级，形成一种虚拟金字塔的分层分类技术队伍，是企业营销渠道信息化建设后，对于技术人员梯队建设的必然要求。
建立客户分级信息平台是技术人员得到有效配置的制度保障，而技术人员梯队建设是营销渠道客户分级信息中心发挥作用的内在要求，所以对于一个逐渐走向成熟的企业，只有从组织运营模式与技术人员梯队建设两个方面双管齐下，才有可能不断地突破业绩规模增长的一个个瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃。
技术设计部管理制度1技术设计部管理制度1、设计质量管理中各部门的岗位职责1．1、各技术设计部门的质量保证体必须建立健全本系，室主任为本部门设计质量第一负责人，负责质量教育与工程项目的技术质量管理，室主任对本部门承包的技术质量指标及设计项目各阶段设计质量负责。
1．2 、业务室按照设计项目的分类做好任务的下达。
1．3、总工办1．3．1、负责技术管理工作，组织审查审定重点工程技术方案及实施细则。
1．3．2、负责项目技术质量管理工作，进行项目事先指导、中间检查，成果评审工作。
1．3．3、处理工程项目技术质量问题及事故。
1．3．4、落实公司职工技术培训计划。
1．3．5、确定有关专业技术标准、规范的征订工作。
1．3．6、负责优秀论文、优秀工程、QC等项目评选与推荐的组织工作。
1．3．7、负责新技术、新方法在项目设计中推广使用。
1．3．8、负责收集技术信息，定期发布与公司业务相关的国家经济技术法规、规程、规定和标准；定期举行学术交流会议。
1．3．9、负责公司内计算机网络管理与维护工作及专业软件的正常运行。
1．3．10、负责公司贯标及技术资料、底图、蓝图的归档及管理；1．4、专业副总工程师负责对工程项目初步设计审查的组织、审查会议纪要的整理；施工图质量检查的组织汇总、发布质量情况通报；组织安排工程项目各阶段质量审查活动；组织协调处理工程中存在的问题；做好有关技术质量管理工作；负责大型工程项目重大技术方案的确定，参与初步设计的审查；公司内优秀项目的评审、公司施工图质量检查及公司安排的其它任务等。
2、设计质量管理中各岗位的职责2．1、项目负责人2．1．1、项目负责人是针对某一工程咨询、工程设计项目任命的负责人，为工程项目总体质量管理和专业协调方面责任人。
负责组织完成合同规定的设计工作，全面贯彻执行公司质量管理体系文件。
2．1．2、负责组织相关部门专业做好工程项目前期资料调研、确认及各项准备工作，组织方案、初步设计的公司内部审查。
2．1．3、编制并发布项目设计开工报告，并把项目意图和要求落实到各专业设计人。
2．1．4、负责组织相关部门专业参加方案讨论和研究工作，并及时组织协调会议，解决内外部的协调关系。
2．1．5、组织各专业设计人员全面校核施工图纸和一切设计文件（主要图纸进行会签）。
2．1．6、按照合同规定，合理安排进度及时将设计方案及文件提交顾客审查、确认。
及时协调与顾客的关系，使顾客满意。
2．1．7、组织做好顾客更改和内部设计更改的工作。
当设计过程中出现不合格时，应按程序进行原因分析，采取有效的纠正和预防措施。
2．1．8、负责组织各相关部门专业参加设计技术交底、图纸会审、设计更改工作，并组织处理施工中各专业之间发生的问题。
2．1．9、协助室负责人组织各专业人员做好工程设计总结、工程项目各级验收工作。
根据公司安排，做好设计回访工作。
2．1．10、负责组织有关专业对工程项目各阶段的资料、计算书、工程量计算等进行整理、归档。
2．1．11、特殊情况项目负责人可委托他人协助其并完成部分工作。
2．2审定人2．2．1、对工程项目在方针、政策、设计原则等主要方面负责。
2．2．2、负责审查本专业设计基础资料、设计条件和计算书的正确性，审查本专业的设计文件及设计成品是否符合国家有关法律、法规、标准、规范的要求，设计文件符合设计评审和设计输入的要求。
2．2．3、确保设计文件满足功能性、安全性、经济性要求。
2．2．4、掌握设计原则，负责签署设计方案、初步设计、施工图等，并检查设计文件是否正确齐全。
2．2．5、审查主要技术经济指标，设计中采取的技术措施与革新项目是否先进合理，符合节约原则。
2．2．6、审查校对人、审核人履行技术岗位责任制情况。
2．3审核人2．3．1、对设计项目的设计内容和图面质量负责。
2．3．2、审核方案设计或初步设计并签署审核意见。
2．3．3、审核设计依据是否齐全、合理、设计内容是否满足设计任务书提出的要求，施工图的设计是否符合已批准的方案设计或初步设计。
2．3．4、设计深度和图面质量是否符合“设计文件深度”要求，是否方便施工，各专业之间有关部分是否交待清楚。
2．3．5、认真填写《设计校审记录》，对设计质量或校对质量很差的项目，有权责成其局部或全部进行重新设计或校对。