项目成本控制管理办法26
政府投资工程建设项目成本控制管理办法
政府投资工程建设项目成本控制管理办法为进一步加强政府投资工程建设项目成本控制，在充分调研和反复论证的基础上，根据上级相关精神，集合睢宁县实际情况，特制定本方案。
一、文件背景。
县委县政府高度重视政府投资工程项目建设管理，在廉政建设等会议上多次强调要加强政府投资项目管理，要堵塞管理漏洞，合理降低工程造价，提高投资效益。
春节后，住建局起草了《进一步加强政府投资项目管理意见》，3月4日，相关部门进行研商，在会议总结时强调，要围绕苏书记讲话精神，突出投资效益、控制成本制定一个管理办法。
会后，住建局重新调整思路，将原来意见中有关法律已有明确规定的条文在本办法中就不再表述，重点围绕“增效控本”，从设计、招标、合同、工程变更和结算审核等关键环节起草了本《办法》，并征求相关部门意见。
二、制定依据《办法》主要依据中华人民共和国《建筑法》、《招投标法》、《财政投资评审管理规定》、《江苏省政府投资项目管理办法》、及我县现行的《关于进一步加强政府投资项目建设管理的意见》等有关法律、法规及相关政策文件。
三、《办法》基本框架及主要内容《办法》共分为八章，二十八条。
主要是通过建立健全管理机制，严格五个关键环节管控，达到节约政府投资工程项目建设成本，实现政府投资效益最大化。
第一章总则，共四条。
主要阐述《办法》适用范围是指由县级政府全部或部分投资的非盈利性工程项目；明确政府投资工程项目建设单位由县委、县政府确定；建立健全由城建办牵头、部门联动、分工协作管理机制。
第二章设计环节管控，共五条。
主要是从源头上控制建设成本。
明确规定政府投资工程项目不得设计“高大上”；设计方案必须进行经济技术论证；施工图必须实行限额设计，不得发生故意提高建设成本行为。
第三章招标环节管控，共五条。
主要是规范交易地点、招标内容、招标方式、招标控制价，严防“低中高结、高中高结”增加建设成本。
第四章合同管控，共三条。
强调涉建合同应将本办法相关内容列入专用条款，并对资金支付、合同审查提出管控要求。
工程项目成本控制的管理办法
关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。
项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。
成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。
开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。
项目成本控制管理办法
项目成本控制管理办法第一条为加强公司项目成本管理，规范项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合公司项目实际情况，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合（增加收入，节省开支）；全员、全过程地动态管理；实行项目成本预算、核算制；责、权、利相结合等。
第三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本（项目预算）。
1、项目部负责人应根据项目内容，结合自身实际情况，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标，做好项目预算。
2、项目部负责人应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、根据项目工期的长短及规模，按周、节点或月编制计划成本，由相关责任负责人根据公司下达的实施计划，编制周、节点或月各项成本费用开支计划，项目部门人员进行归集、汇总并根据“本、量、利”原理测算当月保本点。
第四条项目成本控制应考虑到人工费、材料费、施工外包费用、其他管理费用、及其他间接费用开支（包括控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，减少重复工作率；注意节约燃油或天然气的耗费，控制车辆使用等）等的控制。
第五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第六条项目应成立成本控制跟踪小组（财务部和行政部），全面负责项目成本管理的组织实施工作，并定期根据财务部总结的实际项目费用进行成本管理汇报。
第七条项目成本核算应严格按照财务部门相关项目核算制度所规定的内容，逐月进行成本核算。
第八条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第九条项目成本核算制应坚持实际项目进度、实际收入、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清阶段性项目计划成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
项目成本控制管理办法
项目成本控制管理办法在项目管理中，成本控制是一个至关重要的环节。
有效的项目成本控制管理办法能够确保项目在预算范围内得以完成，并对项目进展和决策提供实时的成本数据。
下面将介绍一些常用的项目成本控制管理办法。
1. 预算制定和监控预算是项目成本控制的基础。
在项目启动阶段，应该明确项目的预算并确保所有相关人员都对预算的范围和限制有清晰的认识。
预算的制定应该综合考虑项目的范围、资源和时间等要素，并与项目的目标一致。
一旦预算制定完成，就需要对预算进行监控，及时发现和解决超预算的问题。
2. 成本估算和跟踪在项目的不同阶段，成本估算是必不可少的。
项目经理需要准确地估算项目各个活动的成本，并将其纳入项目的预算当中。
同时，项目经理还需要比较实际成本和预计成本之间的差异，并查找造成差异的原因。
这样可以及时采取措施来调整成本，确保项目的顺利进行。
3. 资源管理项目成本控制的一个重要方面是资源管理。
项目经理需要合理规划和分配项目所需的人力、物力和财力等资源。
同时，还需要监控资源的使用情况，确保资源的合理利用和减少资源的浪费。
采用合适的资源管理工具和技术可以帮助项目经理更好地管理和控制项目的成本。
4. 风险管理项目中的风险对成本控制有着重要的影响。
项目经理需要识别和评估项目中可能出现的风险，并采取相应的措施来减少风险对成本的影响。
风险管理包括制定风险应对计划、优化项目时间计划以及制定风险预算等。
通过有效的风险管理，可以降低项目的成本，并提高项目的成功率。
5. 变更管理项目的变更是难免的，但不合理的变更会带来额外的成本。
项目经理需要建立健全的变更管理制度，确保所有的变更都经过审批并进行严格的控制。
变更管理应该根据各个变更的成本、风险和收益等因素进行决策，确保变更的合理性并降低变更给项目带来的成本压力。
6. 绩效评估绩效评估是项目成本控制的一个重要环节。
通过对项目绩效的评估，可以及时发现问题并采取相应措施来纠正和改进。
项目经理应该建立绩效评估机制，并定期对项目的绩效进行评估和核算。
施工企业项目部成本控制管理办法
施工企业项目部成本控制管理办法在项目中标后，项目经理应根据中标合同价和企业管理水平、项目实际情况，立即负责组织成立成本控制管理机构，详细制定成本控制目标。
项目部计财部要根据成本目标，按月、季、年度对项目实际成本进行综合检查与考核，分阶段兑现合同约定，在项目竣工以后，再进行末次兑现，确保成本控制目标地的实现。
1.1成本控制目标确保安全、质量、工期的前提下，力争成本最小化。
项目部应根据招投标文件、经优化的实施性施工组织设计及工艺设计方案、企业施工定额、集团公司及所属各单位关于岗薪标准、间接费用开支、固定资产折旧、周转材料摊销标准和有关规定测算施工目标成本，是项目的成本控制目标。
1.2成本控制管理机构1．项目经理任组长，总工程师任副组长，计财部门、安全质量环保、工程、物质设备负责人参加的工程项目成本管理领导小组。
2．项目部计财部门是工程项目成本的主管部门，逐级负责工程项目成本管理的组织、协调、检查、指导、考核及业务培训工作。
1.3工程项目成本管理依据1．工程项目成本管理原则：实事求是、科学、准确、经济、合理、可行。
2．工程项目成本管理依据：招投标文件、经优化的实施性施工组织设计及工艺设计方案、工程项目发包原则、企业施工定额或经验定额、现场实际测算分析定额、各种现行适用定额、集团公司及所属各单位关于岗薪标准、间接费用开支、固定资产折旧、周转材料摊销标准和有关规定等。
3．工程项目成本预测的方法。
应视工程项目所应具备条件、发包原则、开工时间等具体情况确定。
应以尽快满足开展评估、尽快组织上场施工、实现控制成本起到效果为原则。
具体方法为：预算编制法、成本费用法、目标成本预测法、量本利分析法。
预算编制法为主要方法。
1.4工程项目成本管理的基本内容1．分析项目的主要特点、难易程度、技术含量及影响工期、质量、效益、安全等客观因素，找出重大控制因素。
2．编制优化的实施性施工组织设计，使其更具有实际操作性、可行性和经济合理性。
项目成本控制管理方案
项目成本控制管理方案一、概述项目成本控制管理方案是指在项目执行过程中，根据项目计划和预算，通过建立有效的成本控制措施，实现对项目成本的全面管理和控制。
本方案旨在确保项目在控制范围内按照预算进行执行，提高项目管理效率，保证项目顺利完成。
二、成本控制阶段划分根据项目生命周期，将成本控制管理分为以下几个阶段：1. 预算阶段在项目启动前，制定项目预算。
预算应包括项目整体预算和各阶段预算，并设置适当的预留金用于应对可能的变动和风险。
2. 计划阶段在项目计划阶段，根据项目需求和范围编制详细的成本计划。
成本计划应包括项目各阶段的成本估算、成本分布和成本控制指标等。
3. 实施阶段在项目实施阶段，通过有效的控制措施对项目成本进行管理。
包括：- 确保资源的有效利用，避免浪费和不必要的成本支出；- 建立成本控制台账，及时记录和分析项目的成本情况；- 监控成本执行情况，确保项目按照计划进行，并及时采取措施应对成本偏差；- 定期进行成本审查，识别成本风险和机会，提出合理的改进措施。
4. 收尾阶段在项目收尾阶段，对项目成本进行总结和评估。
根据项目完成情况，进行项目成本核算，对成本执行情况进行评估和分析，并提炼项目成本管理经验，为后续项目提供参考。
三、关键控制措施为实现项目成本的有效控制，需要采取以下关键控制措施：1. 成本基线管理建立成本基线，确立成本控制的基准。
对于项目计划变更，必须进行成本基线变更管理，避免无节制的成本增加。
2. 成本控制台账建立完整、准确的成本控制台账，包括项目阶段成本支出、预算使用情况、成本偏差等信息。
通过分析控制台账可以及时发现项目成本的异常情况，并采取相应的纠正措施。
3. 风险管理成本控制过程中应考虑风险的因素，制定适当的风险控制策略。
对于可能导致成本增加的风险，应采取相应的预防和应对措施。
4. 控制变更对于项目计划和需求变更，应进行适当的成本控制。
变更管理过程中，需要对变更对成本的影响进行评估，并与相关方协商确定变更的成本承担责任。
关于工程项目成本控制的管理办法
关于工程项目成本控制的管理办法关于项目成本控制得管理办法为进一步落实公司实施得低成本战略,依据公司关于项目成本控制工作会议得精神，针对目前建筑市场最低价中标得现状,综合公司项目施工实际,制定项目成本控制办法及流程:一、施工前项目成本得控制:1、投标交底:工程中标1５天内,由经营管理部组织经营公司得相关投标人员就工程前期情况(包括技术标、商务标),向施工项目部与公司相关处室人员(物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料),特别就是工程得报价策略及单价得确定方式,从投标合同得角度分析项目施工过程影响成本得控制节点,让项目部成员先做到心中有数。
2、组织保证:项目部应明确专职或兼职得核算人员,500万元以下得工程由技术员兼任核算员,500万元以上得工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。
项目部所有实物性开支必须由成本核算员(工程师)确认,财务才准报销。
成本核算员(工程师)确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强得成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管,坚持每月月底开一次成本分析会。
3、成本预控:项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同与招投标文件,并应在一个月内做出完整得实物量预算，编制项目策划，做出合理得人、材、机等费用得计划,分析哪些分部项就是盈利得,哪些分部项就是亏损得,根据分析结果制定切实可行得成本预控措施,如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份(至工程竣工后二年）。
开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解,落实到项目人员得岗位职责中去,责任到人。
对于工程量清单报价得工程, 500万元以下得工程应在15天内复核完工程量,5０0万元以上得工程应在30天内或根据合同要求得期限复核完工程量,复核偏差在允许偏差以上得应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。
项目成本控制管理办法
项目成本控制管理办法1. 目的为加强公司总部对项目成本的管理，形成项目部为成本中心，公司总部为利润中心，制定本办法。
2. 适用范围本规定适用于公司总部及下属分公司、项目部。
3. 组织机构与职责3.1 实施主体：成本预结算部归口管理的项目成本管理工作，负责项目成本动态管理与控制；负责项目预结算人员的集中管理。
3.2 协同机构：3.2.1 公司各部门负责国际项目经营管理成本的控制。
3.2.2 财务部负责对每个项目的成本进行单独核算，并为成本预结算部提供成本核算资料。
3.2.3 项目部为施工生产成本控制中心，负责现场施工生产成本的控制。
3.3 监督机构：管理审计部根据安排或管理需要负责项目成本管理的审计工作。
3.4 决策机构：总经理为成本管理总责任人。
根据实际工作需要，3.7 总经理可授权分管副总经理进行决策和审批。
4.工作内容与流程4.1 项目成本管理策划4.1.1 投标报价前，成本预结算部负责商务标制作与成本预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
4.1.2 项目开工前，成本预结算部负责编制项目实施策划中的成本策划部分，并审核公司相关部门及项目部的总成本计划。
4.2 项目成本控制4.2.1 项目成本控制遵循增收节支、全员控制的原则，依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到项目部及公司相关部门，并实行部门内部归口分解、归口负责、归口奖罚。
4.2.2 采购管理部负责集中采购、租赁的价格及质量的控制，并确保物资与设备的及时供应；负责对分包价格与分计划的编制与执行，有效控制项目资金成本。
4.2.3项目部成本控制a. 做好现场施工过程中的工程进度、质量、环境、安全等管理控制工作。
b. 做好集中采购物资与租赁设备的数量控制，及授权采购物资与租赁设备的质量、价格、数量控制，并按规定做好定额使用与现场管理。
c. 做好项目备用金的使用与管理。
4.2.4成本预结算部对项目总成本实行全过程控制。
4.3 项目成本分析与考核4.3.1 项目预结算人员负责项目成本分析，项目部应按月度、季度及竣工节点进行成本分析，并形成书面的分析材料报成本预结算部。
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项目成本控制管理办法
1.0 目的
为了在保证工程工期和质量满足要求下，采取相应管理措施把项目成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
2.0 适用范围
本文件适用于江西长江化工有限责任公司军品本部，适用于公司所有的项目。
该项目成本是指合同承接后到竣工决算完项目所发生的成本，不包括公司的管理成本与投标等前期经营过程中发生的成本。
3.0 参考资料
《项目管理知识体系PMBOK指南》
4.0 职责
4.1 公司生产处是项目成本过程控制的管理部门，负责项目成本过程控制管理办法的制定与修改，对项目成本过程控制实施进行监督、指导。
4.2 公司计划部门负责测算、调整与下达项目计划成本。
4.3 公司生产处负责组织协调公司各相关部门参与、监督项目成本过程控制与管理。
4.4 公司材料、设备供应部门负责参与、监督项目成本过程控制与管理。
4.5 公司人力资源管理部门负责组织成本核算员的培训与人力资源的统筹调配，并参与、监督项目成本过程控制与管理。
4.6 公司财务、审计部门负责督促、配合并参与做好项目工程决算。
4.7 公司生产处制定项目的计划目标成本，并实施项目成本的过程控制。
5.0 过程控制
5.1 建立责任保证体系、健全成本责任制、实行全面成本管理
5.1.1 项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标，目标成本确定之后，项目要建立起至上而下的全体人员在内的完成目标保证体系。
5.1.2 要在既定工期、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划（目标成本）的范围内，保证体系要有强烈的“成本意识”，正确认识成本管理在经济效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促进成本降低的观念。
5.1.3 一个项目成本要达到预定的目标，必须确定责任主体、责任对象，不断地对责任绩效进行考核，要充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权利和经济利益三者的有机结合。
目标成本的管理与投资控制，最重要的一环就是建立和健全有关成本管理制度，要建立起一个成本经营管理的循环体系，即：成本意识—成本目标—成本信息—成本意识闭合循环体系。
在建设项目内部形成项目全过程、全员、全额的成本管理和经济责任制。
5.1.4由于项目成本管理具有一次性的特点，有一定的风险，因此搞好项目成本管理：
5.1.4.1 一是从纵向抓好项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析这六大环节；
5.1.4.2 二是要综合抓好全面成本管理，要做到以下几个“结合”：
5.1.4.2.1同招投标相结合，以最低的成本选择最佳的承包单位；
5.1.4.2.2 同生产经营和科学技术密切结合，全面挖掘降低成本的潜力；
5.1.4.2.3 同抓好项目质量、保证项目功能相结合，做到既提高质量，又降低成本；
5.1.4.2.4 同保证项目的工期相结合，做到既提高效率、缩短工期，又减少费用支出；
5.1.4.2.5 同全员成本管理相结合，把成本目标落实到项目班子、项目每个成员，用系统论的思想正确处理项目目标成本保证体系同各方面的关系；
5.1.4.2.5 由于影响项目成本的因素很多，项目成本的管理与控制应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。
即目标成本落实到人、技术措施先进、经济效益合理、合同管理规范、信息渠道畅通及时。
5.2 对项目过程进行成本控制必须遵循的基本原则：
5.2.1 成本最低化原则。
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
5.2.2 全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；全过程控制要求成本控制工作随着项目进展各阶段连续进行，使项目成本自始至终置于有效控制之下。
5.2.3动态控制原则。
成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为项目准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差也已来不及纠正。
5.2.4 目标管理原则。
包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.2.5 责、权、利相结合的原则。
在项目实施过程中，项目各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目负责人要对各部门、各
班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。
5.3项目成本控制措施
5.3.1 控制项目成本的措施有组织措施、技术措施、经济措施三大方面。
5.3.1.1 组织措施。
生产处是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；项目实施部门是整个项目技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，以降低工程成本；计划部门主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部门应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
5.3.1.2 技术措施。
制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在项目过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5.3.1.3经济措施。
人工费控制管理：改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
材料费控制管理：改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
机械费控制管理：正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率
和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
间接费及其他直接费控制：精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
5.3.2项目成本管理的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体，相互作用。
项目管理部门是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
6.0 相关文件
6.1 项目管理规范
7.0 记录
7.1项目计划成本测算汇总表
7.2 项目实际发生成本表（人工费下达指标：万元）
7.3项目实际发生成本表（材料费下达指标：万元）
7.4 项目实际发生成本表（机械费下达指标：万元）
7.5项目实际发生成本表（项目安全措施费下达指标：万元）
7.6项目实际发生成本表（项目管理费下达指标：万元）
7.7 项目实际发生成本表（其他费下达指标：万元）
表一：
项目计划成本测算汇总表
项目名称：年月日
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表二：
项目实际发生成本表
（人工费下达指标：
万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人：日期项目负责人：日期主管领导：日期
表三：
项目实际发生成本表
（材料费下达指标：万元）
项目名称：年月日单位：万元
制表人：日期
项目负责人：日期
主管领导：日期
表四：
项目实际发生成本表
（机械费下达指标：万元）
项目名称：年月日单位：万元
制表人：日期项目负责人：日期主管领导：日期
表五：
项目实际发生成本表
（安全措施费下达指标：万元）
项目名称：年月日单位：万元
制表人：日期
项目负责人：日期
主管领导：日期
表六：
项目实际发生成本表
（项目管理费下达指标：万元）
项目名称：年月日单位：万元
制表人：日期
项目负责人：日期
主管领导：日期
表七：
项目实际发生成本表
（其它费下达指标：万元）
项目名称：年月日单位：万元
制表人：日期项目负责人：日期主管领导：日期
8.0 发布/修订记录
编制:饶世峰审核:黄晓勇会签:富晨审定:陈元批准:熊志杰。