苏宁转型的原因及其效果研究
苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例引言：随着数字技术的迅速进步，数字化转型成为企业提升竞争力和创新能力的关键因素。
数字化转型将企业的各个方面与数字技术相结合，促使企业业务的快速进步和提升。
本文将以中国零售巨头苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、苏宁易购的数字化转型苏宁易购作为中国最大的线上线下零售企业之一，一直重视数字化转型。
自2012年开始，苏宁易购逐渐将线上线下的业务整合，构建了一个以数字技术为核心的商业模式。
以大数据、云计算、物联网、人工智能等为支撑，苏宁易购实现了商品销售、供应链管理、用户服务等多个环节的数字化。
二、苏宁易购数字化转型对企业绩效的影响1. 提升销售效率苏宁易购通过数字化转型，构建了一个强大的销售平台。
该平台通过大数据分析用户行为和采购偏好，精确推送商品。
用户可以通过线上平台选购商品，也可以在线下实体店采购。
数字化转型使得苏宁易购能够更好地满足用户需求，提升销售效率。
2. 优化供应链管理数字化转型使得苏宁易购的供应链管理更加高效。
通过云计算和物联网技术，苏宁易购实现了供应链的数字化管理。
各个环节的数据实时汇聚，能够更好地管理库存、选购和物流等过程。
数字化转型优化了供应链的协作和运作效率，缩减了成本，提高了产品的流通速度。
3. 提升用户体验数字化转型使得苏宁易购能够提供更好的用户体验。
通过人工智能技术，苏宁易购实现了用户画像和个性化推举。
用户可以得到更加贴合自己需求的推举商品和服务。
此外，苏宁易购通过数字化转型提供多种购物方式，如线上选购、线下购物、手机APP购物等，满足用户多样化的购物需求。
4. 加强品牌形象数字化转型使得苏宁易购的品牌形象得到加强。
苏宁易购通过数字技术提供了更多的消费场景和服务，成为用户心目中的信任品牌。
数字化转型使得苏宁易购可以更好地传播品牌理念，增强用户对品牌的认知和认可。
三、苏宁易购数字化转型的挑战与启示1. 技术投入与人才储备数字化转型需要大量的技术投入和优秀的人才储备。
苏宁云商转型优势与劣势剖析
苏宁云商转型优势与劣势剖析导语：2月19日晚间，苏宁电器发布公告称，为更好地与企业经营范围和商业模式相适应，公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，转型云服务模式。
尽管“云商”对于传统零售巨头苏宁来讲似乎略显得生硬和抽象，但苏宁电器上下对这条包揽线上线下以及零售服务的云商之路信心十足。
而在外界看来，此举是加速苏宁去电器化的又一强有力推进。
而苏宁此举，是优是劣？仍存在何种问题呢？做零售，不直面互联网只能死。
张近东说“未来的零售企业是线上线下的完美融合”，于是便有了云商。
昨天吃午饭时，有一位熟人笑谈起曾在苏宁某家门店遇到的趣事：一名女客人买了约两万元的商品，付款前要求店员赠送她一条羊毛毯，店员不太乐意，消费者就说，你不送那我就到国美去买。
店员想了想答应了，结果消费者又改口说，自己买了两万元东西，毛毯送一条太少了要两条。
虽然店员有些恼，但女客人又提了一句“你不给我我到国美买”，她考虑再三还是答应送了。
结果这事把门店的店长给惹火了，说仓库里库存羊毛毯总共就那么几条，你一下子送出两条，让我怎么做生意？这位目睹全程的熟人是苏宁门店的会员。
他告诉我，为了保证线下销售，苏宁门店内一些入场品牌的销售员会暗示消费者说，苏宁易购上的东西是假的，让消费者不要买。
通过这两个简单的例子，线上线下的冲突、零售商之间的博弈可见一斑。
做零售，不直面互联网是死路一条，尽管苏宁比阿里、京东等晚了一步，但最近苏宁易购的销售业绩已开始出现回升，其2012年的整个市场份额净增长的绝对值是2.3%。
这加剧了苏宁改革的决心。
每一年开年的全年春季工作部署会议是标志苏宁全年工作的起点，今年2月初，董事长张近东在会上发言说，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，并且敲定了苏宁未来至少十年内的发展方向：云商。
“云商”这个词是苏宁高层经过多轮讨论才确定的，并非是我们平常所理解总体而言，苏宁的构想是，线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示和体验以及购物提货等；线上卖电器、化妆品、日用品、图书等实体商品以及各类服务包括金融、商旅等。
浅析由“苏宁电器”到“苏宁云商”的转型影响
良好的服务体验 ，因此对消 费者 的电子 商务购物体 验产生 了积
极影响。 ２ ．４供 应 商
从传统家 电行 业 角度来 说 ，苏 宁更名 引入 云服 务 的概念 ， 目的是不再定位为传统 的零售业态 ，而 是引入更 多的信 息科技 的元 素进来 。苏宁想把 自己打造成 的信息科技 概念加入 传统 的 零售业态 。但是 ，一次更名也并不能代表着苏宁易购不到 ４ ％ 的 市场 份 额 ，就 可 以 挑 战 淘 宝 ４ ０ ％ 以上 的 份 额 ，甚 至 短 期 内 可 以 取代 京东 “ 电子 、电器 ”类网络零售 Ｂ ２ Ｃ龙头的位置 。 对于传统家电连锁 卖场来说 ，转型 应对竞争 是一种普 遍 的 趋势 。据 调 查 ，彩 电这 类 型 的 、 以往 消 费 者 不 愿 在 网上 购 买 的
浅析 由 “ 苏 宁 电器 ” 到 “ 苏 宁云 商 ” 的转 型影 响
张 帆
摘 要 ：随着近年 来家电行业竞争 日趋激烈 ，电商家电销 售也正如 火如荼 的进行。 苏宁电器的发展 面临重 大的挑 战。 本文以 “ 苏 宁 电器 ” 转 型 成 为 “ 苏 宁 云商 ” 为 背景 ，分 析 了本 次 战略 转 型 对其 企 业 内外 部 环境 和 相 关 利 益者 的影 响 ，并 且 对 其如 何 应 对 转 型 过程 和 结果 的 影 响提 出 了相 关建议 。 关键 词 ： 苏宁 云 商 ；转 型 ； 电商
２ ．２苏宁 股 东
苏宁云商董事 长张近东表示 ：苏 宁是社会 化的苏 宁，这是 多年来我们坚持的核心价值观 ，苏宁认为只有企业价值最大化 ， 企业利益才能长久化 。对 于与苏 宁关 系最密切 的利益相关 方之 的供应商 ，苏 宁致力 于建 立多赢供 应链 、实现价值共 享 ，构 建完善服务体 系 、打造一流 购物体验 ，从而推 动整个产业链 的 可持 续 发 展 。 冈此 ，对于供应商来说 ，苏宁持续强化服务供应商 的举 措 ， 进一步创新合作方 式 、精准市场需 求 、服 务 中小供应 商 、加快 平 台开放 、推动行 业建设 。苏 宁对于供应 商的筛选和组 织是苏 宁云商大转型的重 要方 面。这些 都是供应 商可以借 以发展 的契 机 ，通过苏宁云商的转 型过 程 ，供应商获得 了更 多双 赢的合作
苏宁转型成功的最核心原因
苏宁转型成功的最核心原因作者：来源：《中外管理》2018年第09期五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。
因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。
古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。
苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。
也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。
在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。
城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，苏宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。
而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。
苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。
苏宁的转型措施
苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。
苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。
在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。
出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。
下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。
3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。
苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。
2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。
从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。
苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从2011 年销售额40 亿，到2012 年182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。
在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。
首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。
另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网络购物20%的市场份额。
苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。
在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。
激荡三十年 苏宁创新变革且行且进
激荡三十年苏宁创新变革且行且进数十个场景体验中心，囊括最新潮的家电3C、智能家居、5G产品；24小时全类目出样，消费者可通过智能屏“云货架”线上线下、到店离店随心购买，通过小程序、社群、直播等开启全新购物体验……步入南京市中心繁华商圈的苏宁易购新街口店，可以深刻感受到十足的科技感。
“新街口店凝聚了苏宁30年来对于先进零售模式和优质服务的探索。
”苏宁控股集团董事长张近东曾说，苏宁是一家零售企业，更是一家科技企业。
“一部苏宁史，就是半部新中国零售史。
”苏宁易购新街口店的升级迭代是苏宁30年创新变革的缩影，也是折射中国零售业发展的一面镜子。
自1990年苏宁创立以来，张近东率领苏宁跨过专业零售、连锁零售、互联网零售三个10年。
30年激荡岁月，苏宁在深蹲与起跃之间，完成数次跨越和转型，从一家小小的空调店铺，发展到全品类、全渠道的智慧零售版图，成就了零售巨头的“三十而立”，也书写了一个世界500强的崛起历程。
如今，30年再出发。
在新的起点，苏宁新10年发展战略跃然而出——在创新变革路上且行且进，开启场景零售服务 4.0时代，以开放式发展为行业赋能。
未来已来，苏宁可期。
三十而立历久弥新10月30日晚，苏宁易购发布的2020年三季报显示，第三季度苏宁易购实现归母净利润7.14亿元，归属股东和扣费净利润同比增长72.58%。
此前不久公布的财富500强榜单显示，苏宁易购自2017年入围以来已经连续第四年上榜，且排名不断提升。
30年激荡岁月，历经剧烈的市场变化，苏宁历久弥新、长盛不衰的密码是什么？消费在变革、业态在变革、场景在变革、技术在变革，一切都在变革。
“以不变应变、以变应变、以变应不变。
这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。
变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终取决于对行业本质和企业能力的认识。
”张近东如是说。
翻开苏宁成长史，可以清晰地看见这一脉络。
20世纪90年代张近东靠着性价比与优质服务，创立营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，到1993年苏宁就拥有了一支超过300人的送装一体队伍，最终赢得了市场青睐。
苏宁调研报告
苏宁调研报告作为国内电商行业的巨头企业，苏宁线上线下的业务范围覆盖了数十个领域。
每年苏宁都会发布一份调研报告，通过对市场和消费者的洞察，为企业制定战略决策提供数据支持。
本文将对苏宁调研报告进行分析，探究消费行为和市场趋势的变化。
一、线上消费占比不断提高，移动端成为消费主渠道在苏宁调查中，80%的受访者表示经常或偶尔使用电商平台进行购物，其中线上消费占比不断提高。
在苏宁线上购物的用户中，手机成为消费的主要渠道，占比超过60%。
数据显示，苏宁网上商城的销售额在2017年比去年增长了27.5%，其中移动端销售规模占比高达70%。
可以预见，在电商时代，各家电商平台都将加快自身移动端的布局，以适应消费者变化的消费行为趋势。
二、智能家居领域有望成为新的增长点在苏宁调查中，智能家居的认知度已经超过80%，未来智能家居家电有望成为新的增长点。
苏宁正在加速智能家居战略的部署，将智能生活场景与线上平台相结合，实现线上线下一体化的智能家居服务，吸引更多消费者的关注。
未来，智能家居的技术将更加成熟，价格将更加亲民，智能家居市场有望进一步发力。
三、线下消费仍然占有重要地位，体验式消费更受欢迎虽然线上消费的占比不断提高，但是线下消费仍然占有重要地位。
苏宁开放式门店模式已经在全国范围内推广，消费者可以通过互动体验、社交互动等多种方式和苏宁进行互动，实现线上线下深度融合。
苏宁希望通过开放式门店模式，提升消费者的消费满意度，从而吸引更多的用户到门店内进行消费。
四、消费者购物心理愈加理性在苏宁调查中，消费者购物心理愈加理性，更注重商品的品质和服务。
消费者购买商品的时候，会先去了解商品的品质和口碑，然后在选择产品。
同时，消费者对于售后服务的要求也更高，希望商家能够提供更加细致、完善的售后服务。
苏宁已经意识到这些变化，正在加强售后服务的建设，提升用户的消费满意度。
总之，在消费改变快速的时代，苏宁通过调研报告及时关注消费者的消费行为和趋势，并加快自身的转型升级，以适应社会发展的变化。
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苏宁转型的原因及其效果研究
赵郑
摘要：电子商务,是指对整个贸易过程中的各阶段贸易活动实现电子化。
换句话说，电子商务是指买卖双方依托简单、快捷、低成本的计算机网络进行的各类商贸活动。
与传统的商务相比较有着低成本，效率高，虚拟化等特点。
苏宁作为传统的电器经营商，不可避免的受到电子商务时代环境的冲击。
在整个互联网时代背景下，苏宁的转型是必然的选择。
文章旨在研究苏宁转型的原因以及在苏宁转型过程中的效果。
关键词：电子商务苏宁转型效果
引言
随着电子商务的迅速发展，并渗透到各个行业和领域，传统商业零售企业正日益陷入窘境。
消费者在商场挑选商品，转身却从网上购买。
如何防止实体商店演变成电子商务的“试衣间”和“体验店”成了摆在传统零售企业面前的当务之急。
在网购热潮下，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业所带来的巨大机会，从而一窝蜂的大举投身于电子商务的行列。
经过一段时间的运营后，很多传统零售企业却发现花费巨资的网上零售业务却没有获得应有的营业收入的提高。
苏宁作为全国最大的家电零售企业，是我国连锁零售企业的代表。
旗下的苏宁易购，是苏宁公司新一代B2C网上购物平台，也同样经历着相同的困惑。
苏宁的转型之痛，过程中带来的效果是我们主要研究的。
一、苏宁转型的原因
1.1传统商务受到电子商务的冲击
互联网技术的发展以及个人电脑的普及，以网络购物为代表的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，以日新月异的高科技手段不断影响和冲击着以传统零售业为代表的传统经贸方式。
目前，网络购物己经成为当前中国增长最快的购物方式之一。
电子商务的出现不但改变着零售市场的格局，也使消费者的消费习惯发生巨
大的变化，很多消费者来到传统零售百货商场并不购物，而只是确认商品的功能、大小、质地，然后回到电脑前下单购买。
1.2传统零售业发展电子商务的必然性
地区或者市场的消费需求是有限的，它受到当地的人口、收入水平、年龄结构等要素的限制，传统商务零售业的受到这些地域因素的制约。
而在当今电子商务的时代背景之下，零售业所形成的地域限制则在逐渐消退。
电子商务和网络零售打破了这种限制，正在以一种跨越式、扁平化、低成本的方式改变着消费者的购物习惯。
这对传统零售业形成了很大的挑战，保护企业与市场的地域屏障也不存在。
电子商务的发展，尤其是以淘宝网为代表的C2C平台网站的飞速发展，越来越多种类的商品可以通过互联网购买。
消费者可以从通过网店买到线下可以看到的任何商品。
除了服装鞋帽、日用百货之外，就连食品饮料、化妆品、首饰钻石等品类的销售额也是不断提升。
这导致传统零售业市场被互联网吞食。
高端商品市场和优质消费者正在流失
年轻消费者和高端消费群体的不断流失，也是电子商务对传统零售业带来的隐患之一。
年轻人容易接受新兴事物，因此电子商务的顾客群主要以年轻人为主。
高端的商品，消费能力也比较强。
如果传统商业零售企业失去了这些高端消费客户，而只能靠中老年或者低端消费群体的话，会对其销售额造成致命的打击。
二、苏宁转型的效果
1.1从财务浅析苏宁转型的绩效
苏宁云商集团股份有限公司作为我国商业零售规模第一的公司，推出“苏宁易购”线上平台，实行“线上+线下”的双重商业模式。
但线上业务前期巨大投资以及缺少运营电子商务的经验使得苏宁云商在2011年转型双重商业模式发展线上平台业务以来，公司的盈利能力出现大幅度的下滑。
苏宁云商在发展“苏宁易购”线上平台需要物流和信息平台的支持，而物流基地和信息平台前期的建设需要大量的投入，但这些投资并不能产生直接的经济效益。
同时对于扎根传统零售行业的苏宁云商来说，转型新的电商业务后，在电商运营、成本费用的控制上还缺乏经验，导致销售和管理费用的大幅上升，也是其在商业模式转型后公司绩效水平下降的主要因素。
1.2从“愿景”和“范式”分析苏宁
愿景，是企业家重新塑造的，然后把企业家塑造的愿景贯彻到整个企业当中灌输到每个员工头脑中，不断地激励着员工奋勇向前，拼搏向上，改变整个企业。
因此，愿景一定是贯穿于人的灵魂，照亮团队成员的心灵世界，让人有前行的力量和勇气。
愿景一定是对现行世界的巨大改变，而不是修修补补，更不是在原有愿景的基础上进行修改，一定是企业家的一种全新诊释，然后贯彻于整个企业中去，激励员工。
有的企业完全没有弄清楚愿景的本质和属性，只是认为通过反反复复讨论，通过这样的过程提炼愿景，激发全体员工的斗志和激情，这是对愿景的一种歪曲。
苏宁互联网时代所谓的愿景正是犯了这样一个错误理解，导致转型的不成功。
苏宁前期的成功，依赖于苏宁电器前期的愿景“打造中国最优秀的连锁服务品牌”。
苏宁线下实体店的迅速扩张、家电品牌的优质质量、线下售后服务的及时效率以及高效专业的团队无不印证了苏宁前期愿景的正确性。
但应对转型，以张近东董事长为代表的领导团队将“一体两翼和线上线下融合”为宏伟愿景，期望打造一个与实体店札当的虚拟苏宁，这一愿景始终停留在苏宁过去愿景的基础上发展，只是对原有愿景进行修补。
“一体两翼”即是平台、物流、大数据的大融合，相比做得不错的三大电商巨头，苏宁却存在很多问题，所以“一体两翼”愿景的优势儿乎是不可能。
对于“线上线下的融合”，虽然苏宁有先天优势，但未来电商的趋势，互联网时代产品的供应、质量保证根本不是问题，所以苏宁想获得这方面的优势更加不太可能。
显然，苏宁并没有一个全新的、正确反应电商本质的愿景，不可能正确引导苏宁转型方向，因此苏宁转型不成功是必然。
互联网范式是在(移动)互联网不断发展的背景下，对市场、用户、产品乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式，不仅仅是低成本价值主张，更应该是客户全方面的最佳体验。
主要包括:一是用户参与体验，形成粉丝经济。
让客户参与到企业产品的设计中来，深度理解用户需求，给客户带来良好的用户体验超出用户预期，从而形成一批企业产品品牌的粉丝;二是寻找免费模式，积极导入流量。
互联网范式需要通过免费模式导入企业流量，流量是企业最大的财富，但“免费是最昂贵的”，应根据产品、资源、时机等制定免费策略;三是以消费者为中心，提供极致服务。
在价值链各个环节中始终都要“以用户为中心”，为客户提供极致服务，提高客户粘性。
苏宁转型存在的问题互联网范式下，不仅
注重企业的互动联盟和经营模式，更加注重公司消费者的体验、物流的快捷、售后服务的保障。
如果不以新的范式来改造企业公司文化乃至价值观，那么很难期望获得成功。
正是由于苏宁没有从范式上根本转变，所以从互联网范式角度来看，苏宁所做的都是存在问题的。
大规模促销，缺乏良好的用户体验。
现阶段苏宁仅仅追求网上购物物美价廉的性质，大规模的线上降价促销，吸引客户，对用户体验方面却置之不理，客户体验差的问题越来越凸显。
苏宁没有明白电商的本质是什么，更不明白顾客真正认准一个平台，靠的是购物体验和物流顺畅度，只是单纯地进行电商
运转，不注重细节，用户体验效果极其不佳。
缺少以消费者为中心，客户粘性低。
苏宁在线上产品的推广方面相当粗放，成本却是同行业的一倍。
苏宁并不了解网民的需求是什么，缺少用户的尊重，客户粘性非常低。
对电商理解的严重偏差致使苏宁电商业务不断下滑，实体店业务也因此被牵连。
三，总结
在整个互联网经济下苏宁的转型是正确的，并且苏宁转型的决心也是比较彻底的，但苏宁在转型过程中同时也存在各种各样的问题。
结合在苏宁易购当发货员的经历，通过实地考察和结合文献可以总结为以下几点：
1.苏宁缺乏互联网思维，在整个以互联网+的背景下，苏宁实行的是传统的+互联网模式。
2.苏宁的电商系统比较落后，体现在实地考察中机械化程度相比其他电商系统比较低，仍然以低价劳动力为主，缺乏竞争力。
3.苏宁不注重用户体验，物流的速度太慢。
同时登陆苏宁的过程比较繁琐。
会丧失顾客。
4.营销观念的落后，仍然以低价促销作为营销的主要手段。
参考文献
[1]孙昆，苏宁云商战略转型分析-基于财务视角分析，2014.3.22
[2]左光梅，从苏宁电器到苏宁云商：苏宁转型之痛，《财会通讯》2015第11期
[3]陈志强，苏宁云商双重商业模式对公司绩效影响研究，2015年1月
[4]张帆，浅析由“苏宁电器”到“苏宁云商”的转型影响，《商贸纵横》
[5]丁弋弋、马勤:《苏宁云商能否涅架》,《T时代周刊》2013年第6期。
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