组织变革案例分析——以苏宁企业为例
苏宁集团战略案例分析报告
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
苏宁易购案例分析
苏宁易购案例分析苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C 天猫脱身于淘宝C2C走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区 ______________________________________________ 大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
苏宁电器案例分析
东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。
关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）第一篇：苏宁电器公司组织结构与组织文化苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。
在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。
第八章附件6：组织变革案例—《苏宁电器的组织变革》
在组织架构上，苏宁集团层面在原有组织架构基础上成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，强化专业细分，让各业务单元拥有更多的经营自主权和灵活性。其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理，包括旗舰店、超级店、生活广场等。线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，线上业务分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。商品经营总部负责各类商品的经营管理。苏宁把所有商品统一分成五类：电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。由此实现云商模式，使得苏宁打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上线下虚实结合。
这种看似十分必要而科学的组织结构变革在顺应互联网发展趋势的同时，也带来了变革成本。2013年年报显示，报告期内公司实现营业利润8.39亿元，同比猛降61.5%，归属于上市公司股东净利润为7.34亿元，同比锐减58.17%。转型做互联网公司令苏宁步入新的投入期，推行的新方案的同时也必然损失了一部分利润。
【组织变革案例】
苏宁电器的组织变革
组织变革既具有潜在收益，同时又具有较大风险。由于新的组织往往具有不够成熟等特征，组织变革将产生额外的运作成本；与此同时，新的组织用于配合新的战略，在新的战略实施过程中，新型组织的这种附加成本被进一步扩大。
90年代创业的苏宁电器，曾经只是单一的线下传统电器连锁经营商。为了适应互联网时代，2009年，苏宁开办线上商城“苏宁易购”。截止2012年，苏宁的业绩十分明显的反映了来自电商的爆发力：实体店表现一般，但苏宁易购成长迅速。
如何架构“自组织”的管理控制系统——以苏宁电器和阿里巴巴为例
使系统更轻、更快、决策更灵活。
把企业拆分成更多小事业部运营，最终实现“同一个生态，千万家企业”的商业生态系统，际和B2C 国际。
阿里巴巴将同类型业务进行整合的目的就是希望在互联网快速变革的时代，台、信息平台、云OS 业务。
（7）阿里云，包括B2B 中国。
（8）国际业务，包括B2B 国端、音乐事业部。
（5）本地生活，包括聚划算、本地生活业务。
（6）数据，包括数据平集市，包括类目运营、数字、综合、消费门户、互动业务。
（4）无线，包括旺旺、客户妈妈、—淘及搜索事业部。
（2）B2C，包括天猫、物流、良无限、航旅事业部。
（3）大态系统中的关键环节来划分的25个事业群，即：（1）底层共享，包括共享、商家、阿里2013年1月，阿里巴巴又把原先按照对外品牌业务来划分的7个事业群改组为按照商业生事业群制，事业群的总裁直接向阿里巴巴集团主席和首席执行官马云汇报，没有了董事长。
自己的总裁和董事长。
到了2012年7月，阿里巴巴从原有的3家子公司制又调整为7个B2C 电子商务和一站式购物搜索。
3个子公司独立后获得了更大的权利，每个公司都拥有分拆为三个独立的企业，即淘宝网、淘宝商城和一淘网，3个子公司分别负责C2C 业务、持续的内部组织变革是阿里巴巴的管理特色之一。
如2011年6月阿里巴巴把淘宝网案例2.阿里巴巴的“自组织”：“分权＋接班人”制度效率。
级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营在大区层面，2013年苏宁电器把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两下实体连锁融合发展和全品类拓展。
三大类28个事业部，形成“平台共享＋垂直协同”的经营组合，支撑线上电子商务、线子商务、线下实体连锁以及商品经营三大经营部门，涵盖实体产品、内容产品、服务产品事五大管理部门，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调；经营层面设立线上电及灵活性。
调整后总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人资源、法务中心两个直属部门。
企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例
企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例
首先，苏宁易购集团可以通过增加股权融资的方式来优化资本结构。
通过发行新股，引进新的股东来增加企业的股本，可以有效降低企业的负
债比例，提高企业的偿债能力。
此外，引入战略投资者可以为企业带来更
多的资源和经验，有利于提升企业的竞争力和创新能力。
其次，苏宁易购集团可以通过债务融资来优化资本结构。
利用债务融
资可以降低企业的资本成本，提高资本利用效率。
苏宁易购集团可以考虑
发行债券或者筹集银行贷款等方式来进行债务融资。
但需要注意的是，债
务融资需要谨慎评估企业的偿债能力和债务风险，避免过度借债导致企业
的财务压力过大。
此外，苏宁易购集团还可以通过内部资金的调配来优化资本结构。
通
过合理规划和利用企业内部的自有资金，可以降低对外债务融资的需求，
减轻企业的债务压力。
内部资金的调配可以包括资产组合调整、关联交易
的优化等方面。
综上所述，苏宁易购集团可以通过增加股权融资、债务融资以及内部
资金的调配等方式来优化企业的资本结构。
然而，在进行资本结构优化时，企业需要充分考虑市场环境、行业特点以及企业自身的实际情况，避免过
度债务和资本结构过于集中等风险。
同时，企业还需注重长期发展，保持
资本结构的合理稳定，确保企业的可持续发展和增长。
苏宁易购的企业组织变革
苏宁易购的企业组织变革
苏宁易购在过去几年中进行了企业组织变革，以更好地适应市场的变化和未来的发展。
其中一些变化包括：
1. 全面推进线上线下融合。
苏宁易购通过开设“苏宁易购”APP、线下门店以及新零售组合店等多种方式，实现了线上线下的全面融合。
2. 加强渠道建设。
苏宁易购通过不断探索新的销售渠道，包括自营、商超、社区店、批发等，提升了产品销售的覆盖面和销售能力。
3. 强化人才梯队建设。
苏宁易购在人才梯队建设方面进行了大力投资，通过建设人才培养体系、优化薪酬体系等方式，提高了企业的竞争力和员工的培养和激励水平。
4. 推进品牌战略。
苏宁易购通过不断提升品牌形象和品牌知名度，打造了强有力的品牌效应和品牌认知度，为企业的未来发展奠定了坚实的基础。
总之，苏宁易购的企业组织变革旨在提高企业的竞争力和市场占有率，为未来的发展奠定坚实基础。
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03 Part Three 组织变革的方法
组织变革的方法
01 明确组织变革目标
澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》 中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的 第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售 业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互 联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它 使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化， 因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。
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组织变革的方法
02 重组企业内部资源
在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新 的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的 需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好 体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变 革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的 积极意义和示范效应。
谢谢观赏
03
“定期的四清运动”
开展定期的清理活动让“清理变革的障碍 “不会仅仅成为一句口号，而且使得各个 员工都能持续的完善自己，让自己与公司 的价值观一致，为张近东认同的不断地变 革创造较好的环境。
04
从因时而动到因我而动
苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于 求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建 零售终端体系。 而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内 部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能 够领先市场。
04 Part Four 苏宁变革中体现的原则
苏宁变革中体现的原则
01
组织的变革要与战略目的匹配
组织架构的设计和运行必须基于战略的目 标，满足战略的要求，组织的变革与战略 目的匹配，使得苏宁之后的改革不会偏离 大方向。
02
与行业和自身特色相挂钩
苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售 后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可 以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优 势。
组织变革案例分析
——以苏宁云商集团股份有限公司为例——
目录
01 苏宁的三次组织变革 02 组织变革的动力与阻力 03 组织变革的方法 04 苏宁变革中体现的原则
01 Part One 苏宁的三次组织变革
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
在20多年发展历程中，苏宁 经历了多次规模不等的调整 和变革，但影响最深远的重 大战略调整和组织变革大体 上有三次：
计划完成：56％ 实际完成数目：820万
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间：1993—1999
第一次：从“批发—零 售”的组织变革
第二次：从“分店— 连锁”的组织变革
时间：2000—2008
时间：2009—至今
第三计次划完：成：由56“％ 单渠道—全渠 道”实的际完组成数织目变：8革20万
02 Part Two 组织变革的动力与阻力
组织变革的动力
变革动力
01
市场环境的变化
随着互联网时代到来，电子商务拥有了越 来越大的规模和影响，对传统零售行业的 压力也越来越大。
02
顾客需求和购买行为的变化
日益丰富的商品市场与日新月异的技术发 展使得顾客的购买需求以及购物方式较之 前发生了很大的变化。
03
经营技术的变化
通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现 苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消 费者的前端产品展示到后台的管理系统，真 正让线上线下两大渠道的结合落地。
组织变革的方法
04 加强变革的领导
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制， 但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要， 甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲 转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工 表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻 力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百 强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。
组织变革的阻力
变革阻力
员工出现懈怠心理
01
随着企业的逐步扩大， 企业内部的确有员工浑 水摸鱼、工作效率明显 下降的事实存在。
内部部门的沉冗
随着苏宁门店的扩大，原 有的管理部门设定已经远 远满足不了苏宁的发展， 部门化也变得越来越突出。
02
领导层的阻力
领导层出现了争权夺利的局面， 严重拖了变革的后腿，甚至一 度使变革计划几欲流产；若不 是张近东的力挽狂澜，苏宁的 改革很难说是否能成功。
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组织变革的方法
03 关注适应新的环境
随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一 些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹 性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革 中，管理层通过压缩运营层级、多事业部的设置，以提高组织 对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方 式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。