苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。

公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。

苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。

自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。

相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。

加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。

目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美,同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。

苏宁云商在转型发展的道路上任重而道远，201３年第一次股东大会上苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司,其目的是为适应企业经营形态的转变,正式走上多元化经营的道路。

苏宁电器是中国３Ｃ（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业中的佼佼者，在商务部统计的全国前1０0连锁企业中，位于前三甲。

上图反映了苏宁自上市以来的主营业务收入,从图中可以看出苏宁云商的主营业务收入稳步增长。

2012年以前苏宁的主营业务收入来源还是主要集中在家电行业，上图可以看出苏宁电器在行业中处于稳步上升的阶段。

上图反映了苏宁电器的利润图，2004年-２011年持续增长,但是到2０12年利润突然下降，这是因为2０12年以来公司进行基础设施建设和采购平台,供应链管理,产品拓展方面的建设而加大投入才导致2012年的利润大幅度下降，这种现象正说明苏宁将全面并且大规模的进行转型,并向多元化发展迈进。

上图反映了苏宁云商的每股净收益图，，从表面上来看整体趋势是递减的,但仔细分析苏宁的财务报表就不难发现,苏宁在上市之后不仅对网络平台进行大规模的建设和整改，同时在线下起初的发展策略是圈地策略，在全国一线,乃至二、三线城市进行大规模的幵店模式,故企业的利润都用于投资，所以每股净收益才会呈现下降趋势。

苏宁云商上市初期，经营范围主要集中在家用电器零售上，但是由于家电行业近几年发展越来越热，企业利润越来越少，所以苏宁云商启动了战略转型，从单纯的家电零售商向多元化战略转型。

目前经营商品不仅囊括了传统的家用电器，还包括了R用品、百货、图书、虚拟产品等品类，同时还开启了０20 （即ｏnｌinｅto offline)模式，实现了线上线下两大平台同时幵放，三大经营事业群，60个大区和2８个事业部的新型组织架构,并且逐步实现了线上线下同价同款的承诺,使消费者可以线上订购，线下取货，省去了许多中间环节并且节约了消费者的时间。

从2０11年开始，苏宁不断的推进新10年“科技转型、智慧服务”的战略转型模式，并提出将云服务模式更加深化，慢慢探索出线上线下融合,幵放平台服务,综合品类经营的业务形态。

苏宁云商开启了未来中国零售模式的新形式——“云商”模式,即“店商+电商＋零售服务商的模式”4.2苏宁云商转型分析苏宁云商在转型之前是一个家电零售企业，据2０09年的行业数据显示，苏宁电器是仅略低于国美电器的第二大家电零售企业。

但是,随着政府对于家电零售业补助的撤销和市场化的发展,在２０0８年－２012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难, 整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。

因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。

2011年国美电器虽然销售业绩达到5９8.21亿，但是净利润却下滑了６.2%，单店平均业绩也下滑了将近10个百分点。

苏宁电器的销售业绩虽然比国美稍好一些,净利润增长了２０.13%,但是单店的业绩还是由０.５8亿元下降到了0.56亿元。

这其中的主要原因是由于家电连锁卖场除了给家电厂家提供了场地，其他的销售,送货,安装，售后等一系列服务都是由厂家提供,这样的中间商销售模式不仅增加了产品的成本,同时卖场的管理方式也是粗放型，在成本至上的时代,自然无法得到广大消费者的垂青。

基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局,以及市场的表现,终于在２012年加快了经营转型的步伐,不仅开启了苏宁易购线上模式的全面发展,同时还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念的全面转型。

苏宁电器负责人称线上线下全面发展将成为家电零售业的新的发展方向，线上和线下同时发展,既不会使线下实体店消亡,同时还可以互补,而苏宁电器又发布ＥXPO超级店战略、实施"私享家“高端定制服务战略，除了"去电器化”和品类的扩充外,还将逐步增强线上线下在产品、资讯、配送、服务等方面的融合功能。

4. 2．1苏宁云商SWOＴ分析苏宁云商从苏宁电器转型而来，但这不单单是名字的转换，也是苏宁云商“去电器化”的第一步，同时也是经营范围发生转换的一种信号。

苏宁云商自2012年以来对于原有的单一电器销售模式为主导的企业专项多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子,百货,图书等多种产品,苏宁将线下的１700多家门店和线上的苏宁易购相结合,并逐步获得了国际快递业务，建立物流系统等产业链，其目的就是将用户体验和消费者满意放在首位，将云服务的模式和020模式更加深入的贯彻到企业策略中来实现苏宁最终的转型目的。

1.优势分析苏宁云商具有以下几点优势:第一，规模优势。

由于苏宁云商在201２年关闭和只换了连锁店178家,尽管如此，苏宁云商在２012年年底门店累计数量仍为1７05家,远远多于其竞争对手国美电器7０0 多家。

而且在2012年苏宁对门店进行调整之后，公司的门店巳经覆盖全国２0０多个城市。

不仅如此，苏宁云商还将触角伸向了国际市场,在香港开设了３0家连锁店，日本也开了11家。

第二,区域优势发展均有。

在区域竞争方面，苏宁云商目前门店已经覆盖全国将近300个地级以上城市,并且在店面的分布上也符合苏宁云商一二三级市场全面覆盖，并逐步向四级市场开放的策略。

不像国美电器，市场多在一线城市，疏于对二三线城市的幵发。

第三,经营项目多样化优势。

在产品经营项目上，苏宁云商不仅在2０0５年-２012年陆续将图书，百货,母婴等方面增加到网络销售平台，同时还增加了虚拟产品,金融产品和保险类产品,同时还增加了快递业务,物流建设这些基础保障建设。

苏宁云商通过这些平台的建立正在全力推进线上线下融合发展的进程。

第四，战略布局的优势。

超级店模式和旗舰店模式是的苏宁云商在销售和用户体验方面走在同行业竞争对手的前面。

苏宁云商在2012年实施了“旗舰店+网络平台”的战略，逐步推进“超级店＋旗舰店+乐购仕生活广场”的模式，加快了“去电器化”的战略行动。

苏宁云商的EXPＯ超级店不仅经营苏宁易购线上经营的所有品牌,还提供智能服务升级，给消费者全新的购物体验，从服务的角度全面提升门店质量。

第五，物流优势。

2012年以来，苏宁云商加大对物流基地的投入，不仅在沈阳，北京，天津,南京等11个城市建立物流基地，同时还有青岛，厦门,广州等16个城市正在建设物流基地，除此之外,还有15个城市已经完成土地签约,马上投入建设。

公司不仅加大了物流基地的建设，同时还申请和国际快递执照，目前是拥有快递执照最多的电商。

从长远看来，苏宁的物流基地建成之后,在苏宁易购平台上的第三方商户可以直接入库,未来苏宁云商的快递业务能够使得苏宁的个人送货服务更加快速,便捷，安全性更有保障。

第六，人才优势。

苏宁云商自建立以来就非常注重人才的培养和提拔，在苏宁工作的员工不仅具有非常明确的薪酬体系,同时也具有明确的发展路径，同时对于优秀员工还有很好的奖励措施。

苏宁云商的负责人张近东认为人才的培养不是简卑地投资,而是企业应该创造一个良好的条件给那些愿意学习，善于学习的人，通过对这些人的培训来建立自己的人才库。

２.劣势分析苏宁云商具有以下几点劣势:第一，政策方面。

20１２年以来，国际经济形势复杂多变，国内经济转型的发展趋势严峻,导致了政府的激励政策退出，使得行业规模出现了小幅度的下滑。

行业的疲软和消费市场缺少政策激励受挫使得公司在一二线发达城市销售受到影响，在短期内门店销售业绩下滑,加之人员和门店租金等的相对刚性需求的影响,使得公司的利润产生了影响。

第二,网络平台方面。

与竞争对手相比,在网络销售平台商苏宁易购的市场占有率远低于天猫和京东两大网络运营商。

从中国电子商务研究中心发布的监测报告中我们可以看出,2012年苏宁易购虽然排名第三位,但是仅占中国Ｂ２C网络零售市场的3. 6％, 这个数据说明苏宁云商在网络销售平台相差天猫和京东还很多。

第三,服务劣势。

目前消费者对于企业服务的要求越来越高，苏宁云商自创建以来,虽然一直以客户服务为准则、以顾客为导向,但是仍然做不到让所有人都满意，在网络上一搜，不乏少数抱怨苏宁云商的快递速度慢，提供用户体验做的不到位，这是苏宁应该加以提升的地方。

用户体验是电商发展的基础,苏宁显然在这方面还能有得到全面的发展。

第四，成本上的劣势。

虽然在家电领域苏宁云商己经形成了规模经济,降低了采购成本,但是在新进的领域,例如日用品，金融衍生品等行业苏宁云商仍处于新进企业，在成本控制和经验上相较于已经成熟的企业不具有优势。

第五,技术支持方面劣势。

对于苏宁云商而言,吸引商户进驻幵放平台的物流后台管理技术问题的解决,线上2000万会员和线下１亿会员的数据融合，支付融合，线上线下打通技术等问题的解决方面，苏宁云商是否具备这样的技术支持能力，能否在不伤害顾客利益的前提下完美的将线上线下融合。