采购管理战略
供应商管理四个采购战略
供应商管理四个采购战略引言供应商管理是企业采购过程中不可忽视的重要环节。
一个有效的供应商管理策略可以帮助企业确保物资和服务的质量、减少成本并提升竞争力。
本文将介绍四个关键的采购战略，以供应商管理为核心，以帮助企业更好地规划和执行采购活动。
1. 多元化供应商策略多元化供应商策略旨在减少企业对单一供应商的依赖，增加供应链的稳定性和弹性。
通过与多个供应商建立合作关系，企业可以降低由于单个供应商的突发问题而造成的风险。
此外，多元化供应商策略还可以促进供应商之间的竞争，从而降低采购成本，并提供更多的选择空间。
企业可以通过以下几个步骤来实施多元化供应商策略： - 评估供应商的能力和可靠性，选择适合的供应商。
- 建立合作关系并签订供应合同。
- 定期评估供应商的绩效，并与供应商保持良好的沟通和合作关系。
2. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过不断优化采购成本，以获得竞争优势。
在供应商管理中，成本领先战略可以通过以下几个方面实施： - 与供应商进行有效的谈判，争取更有利的价格和条件。
- 定期评估市场行情，寻找更具竞争力的供应商。
- 管理供应商的绩效，确保供应商的交付和服务质量符合要求。
- 优化供应链，减少物流、仓储等环节的成本。
实施成本领先战略可以帮助企业降低采购成本，提升盈利能力，同时还可以为企业提供更多的资金和资源用于其他方面的投入。
3. 关键供应商合作战略关键供应商合作战略强调与重要供应商之间的紧密合作和战略伙伴关系的建立。
重要供应商通常是企业采购中不可或缺的关键环节，他们的绩效直接影响到企业的运作效率和产品质量。
针对关键供应商，企业可以采取以下策略来建立紧密合作关系： - 共享信息和数据，建立透明的沟通渠道。
- 合理安排订单和交付时间，以确保供应链的顺畅。
- 提供技术和管理支持，帮助供应商提升能力和质量水平。
通过与关键供应商的紧密合作，企业可以实现供应链的高效运作，并共同追求卓越的质量和服务水平。
采购管理5年战略规划
采购管理5年战略规划引言采购管理是企业中至关重要的一个环节，它直接影响到企业的成本控制和业务发展。
随着市场环境和竞争形势的不断变化，企业需要制定一份长期的采购管理战略规划以确保在竞争激烈的市场中保持竞争力。
本文将对采购管理5年战略规划进行详细介绍。
目标与愿景1.资源整合与优化：通过优化供应链管理、控制成本，实现资源的高效整合和优化，提高企业综合竞争力。
2.提升供应商关系：建立更稳定和高效的供应商关系，确保稳定可靠的货源，并通过供应商创新合作，引入先进技术和产品。
3.提高采购专业能力：培养和提升采购团队的专业能力，采取合适的采购策略，提高采购流程效率。
4.风险管理与合规：加强风险管理意识，建立健全的合规流程，降低采购过程中的各类风险。
战略规划内容1. 供应商合作策略•建立稳定的合作关系：挑选供应商时，注重对供应商的长期稳定性和供应能力进行评估。
建立长期稳定的战略合作关系，实现互利共赢。
•供应商创新合作：与供应商合作进行技术创新，共同开发新产品和新技术，提高产品差异化竞争力。
•多元供应商：建立多供应商的采购战略，降低采购风险，保障供应链的可靠性和流畅性。
2. 采购流程优化•标准化采购流程：建立统一的采购流程和标准操作规范，提高采购效率和响应速度。
•制定绩效评估指标：建立供应商绩效评估指标，对供应商的供货质量、交货时间等进行评估，优化供应商管理。
•采购自动化：采用采购管理系统，提高采购流程的自动化程度，减少人工操作错误。
3. 成本控制策略•成本管理：对采购成本进行全面管理和控制，寻找降低成本的机会，从而提高企业盈利能力。
•优化供应链：探索合适的供应链优化方案，加强与供应商的协调，降低库存成本和运输成本。
•采购合同管理：建立合理的采购合同管理制度，通过合同谈判和执行监督，实现采购成本的有效控制。
4. 风险管理与合规•风险识别与评估：建立健全的风险管理机制，对采购过程中可能面临的各类风险进行识别和评估，提前采取相应应对措施。
采购管理中的战略规划与战略供应商选择
采购管理中的战略规划与战略供应商选择在现代企业中，采购管理被视为一个至关重要的环节，对企业的运营和发展起着关键作用。
一个成功的采购策略不仅能够提高企业的竞争力，还能够降低成本，提高效率。
而战略规划和战略供应商选择是采购管理中最为重要的环节，本文将探讨这两个方面的关键因素和实施方法。
一、战略规划战略规划是指在采购管理中制定明确目标和方向，并根据实际情况进行长期规划的过程。
战略规划不仅要考虑当前的需求，还要考虑未来的发展趋势和变化。
下面将介绍战略规划中的几个重要因素。
1.1 企业目标在采购管理中，企业目标是制定战略规划的基础。
企业目标需要明确，具体，并与企业的整体战略和发展方向保持一致。
例如，如果企业的战略目标是降低成本，那么在采购管理中就需要寻找能够提供高质量低价产品的供应商。
1.2 供应链优化战略规划中还需要考虑供应链的优化。
供应链优化是指通过优化和整合供应链中的各个环节，提高效率和降低成本。
这就需要采购部门与其他相关部门进行紧密合作，共同制定供应链优化策略，确保供应链的顺畅和高效运作。
1.3 风险管理战略规划中的另一个关键因素是风险管理。
在采购管理过程中，存在着各种风险，如供应商不可靠、市场波动等。
为了减轻和控制这些风险，企业需要制定相应的风险管理策略和应急措施。
二、战略供应商选择战略供应商选择是指在采购管理中选择与企业长期合作的供应商。
选择合适的战略供应商能够保证产品质量和供应链的稳定性，对企业来说至关重要。
下面将介绍战略供应商选择的关键要素。
2.1 供应商实力与稳定性在选择战略供应商时，首先需要考虑供应商的实力和稳定性。
供应商的实力体现在其生产能力、技术实力和质量管理体系等方面。
而供应商的稳定性则涉及其财务状况和供货能力等因素。
选择实力强大且稳定的供应商能够确保产品质量和供货的稳定性。
2.2 供应商的价值观和文化企业与供应商之间的合作不仅仅是一种商业关系，更是一种伙伴关系。
因此，在选择战略供应商时，需要考虑其价值观和文化是否与企业相符。
采购管理中的采购决策与战略规划
采购管理中的采购决策与战略规划在采购管理领域，采购决策与战略规划是非常重要的方面。
采购决策涉及到企业在采购过程中的选择和决策，而采购战略规划则是为了确保采购能够与企业整体战略目标相一致。
本文将深入探讨采购管理中的采购决策与战略规划。
一、采购决策采购决策是指在采购过程中，企业需要根据一系列因素做出的决策，以确保获得最佳的采购结果。
采购决策的核心是选择供应商和确定采购方式。
首先，选择供应商是采购决策中的重要环节。
企业面临众多供应商，需要根据不同的需求因素进行筛选。
常用的供应商评估方法包括供应商的经济实力、产品质量、交货能力、售后服务等方面的考虑。
通过综合评估得出的供应商评分可以帮助企业选择最适合的供应商。
其次，确定采购方式也是采购决策中的关键步骤。
常用的采购方式包括竞争性招标、询价、竞争性谈判等。
企业需要根据采购的具体情况和采购目标来选择最合适的采购方式。
招标一般适用于规模较大、竞争较激烈的采购项目；询价则适用于价格较为透明、供应商数量较少的情况；而竞争性谈判则适用于需要与供应商进行协商的复杂采购项目。
二、战略规划采购战略规划是为了确保采购与企业整体战略目标相一致，采取相应的策略和方法来管理采购过程。
采购战略规划需要从长远的角度来考虑，同时也需要与其他部门的战略目标相协调。
首先，采购战略规划需要与企业的财务战略相一致。
采购是企业的一项重要成本，采购决策直接影响企业的盈利能力。
因此，采购战略需要根据财务战略来制定，确保采购成本在可控范围内，并保持良好的采购效益。
其次，采购战略规划还需要与企业的供应链管理战略相协调。
供应链管理是企业整体运作的重要环节，采购作为供应链的一部分，需要与其他环节相衔接，确保供应链的流畅运作。
采购战略应与供应商建立长期战略伙伴关系，共同推动供应链的效率和效益。
最后，采购战略规划还需要与市场营销战略相协调。
采购的核心目标是满足企业的需求，因此采购决策需要与市场需求相一致。
企业应关注市场变化和竞争动态，及时调整采购战略，以适应市场的需求变化。
战略采购供应商管理策略
战略采购供应商管理策略引言战略采购供应商管理策略是组织在实施采购过程中为了确保战略采购供应商能够正常运作、提供优质产品和服务而制定的管理指导方针。
通过遵循战略采购供应商管理策略，组织可以更好地管理和与供应商合作，从而优化采购流程并达到战略目标。
背景随着全球经济的发展和供应链的不断复杂化，战略采购供应商的选择和管理对组织运营的成功至关重要。
传统的采购模式仅仅关注价格和交货周期等因素，而忽视了供应商的战略价值和潜在风险。
因此，战略采购供应商管理策略的制定具有重要的意义。
目标制定战略采购供应商管理策略的目标是确保组织与战略采购供应商之间的紧密合作，提供高质量的产品和服务，并最大程度地降低风险。
具体目标包括：1.选择具有战略价值的供应商；2.与供应商建立稳定且互信的关系；3.将供应商的利益与组织的利益相结合；4.提高采购流程效率和准确性。
战略采购供应商管理策略1. 供应商评估与选择在战略采购供应商管理策略中，供应商评估与选择是关键的第一步。
主要步骤包括：•制定明确的供应商评估标准，包括质量、交货周期、可靠性、成本效益等方面；•定期评估现有供应商的绩效，并根据评估结果进行分类和排序；•深入了解潜在供应商的能力和资源，并与其进行沟通与交流；•选择与组织战略目标相一致的供应商。
2. 合同管理战略采购供应商管理策略中的合同管理是确保供应商和组织之间权益和责任的明确和落实。
关键措施包括：•编制合同模板，明确双方的权益和责任；•确定合同执行的关键指标和绩效要求；•对合同进行定期审核和更新，确保其与业务需求保持一致；•建立沟通渠道，及时解决合同履约中的问题。
3. 供应商绩效评估对战略采购供应商的绩效评估是管理策略中的重要环节，它反映了供应商的表现并为未来合作提供参考。
具体做法包括：•设定评估指标，包括交货准时率、质量合格率、售后服务等；•定期对供应商的绩效进行评估，并给出具体的评价和奖惩措施；•与供应商进行绩效反馈和改进计划的制定；•充分利用供应商绩效评估数据，对供应商进行分类和排序。
战略采购管理模式是指什么
战略采购管理模式是指什么导言随着全球化的发展和市场竞争的加剧，战略采购管理模式变得越来越重要。
战略采购管理模式是一种有效的供应链管理方法，可以帮助企业在采购过程中降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将解析战略采购管理模式的定义、特点、实施步骤以及优势。
什么是战略采购管理模式战略采购管理模式是指一种基于战略目标和长期规划的采购管理模式。
传统的采购管理模式主要关注短期成本和效益，而战略采购管理模式则更注重长期价值和战略目标的实现。
它将采购与企业的战略目标紧密结合起来，以支持企业的长期发展和竞争优势。
特点1. 长期规划和战略导向战略采购管理模式注重长期规划和战略导向。
在这种管理模式下，企业会考虑采购对企业战略目标的支持和推动作用。
采购活动的决策会受到企业整体战略和目标的指导，以确保采购的成果能够为企业创造长期价值。
2. 跨部门协作和合作伙伴关系战略采购管理模式意味着不仅在企业内部，采购部门与其他部门之间的协作也变得更加重要。
采购部门需要与战略规划、供应链管理、质量控制等部门密切合作，共同制定采购策略和目标。
此外，建立稳定的合作伙伴关系也是战略采购管理模式的特点之一。
企业会与供应商建立长期的合作关系，共同追求双赢的目标。
3. 整体优化和成本控制战略采购管理模式也强调对整体供应链的优化和成本控制。
传统的采购管理模式往往只关注单个采购环节的成本和效益，而忽视了整个供应链的效率和成本控制。
战略采购管理模式通过整体规划和分析，优化供应链各个环节的效率，实现成本的最小化。
实施步骤实施战略采购管理模式需要以下步骤：1. 制定采购策略和目标企业需要根据自身的战略目标制定采购策略和目标。
采购策略应包括采购方式、供应商选择、合作伙伴关系等方面的内容，而采购目标应与企业战略目标相一致。
2. 确定供应商合作伙伴选择合适的供应商合作伙伴是实施战略采购管理模式的关键。
企业需要根据供应商的能力、质量控制体系、创新能力等因素进行评估和选择。
战略采购管理方法
战略采购管理方法概述战略采购是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
战略采购管理方法是指企业在实施战略采购过程中所采用的管理方法和工具，旨在有效地管理采购活动，提升供应链效能，实现成本控制和利润最大化。
采购策略确定合适的采购策略是战略采购管理的第一步。
采购策略根据企业的战略目标和市场情况确定，在采购过程中指导决策和行动。
1.供应商选择供应商选择是采购策略中的重要环节。
企业需要评估供应商的能力、信誉和稳定性，以选择合适的供应商。
评估指标可以包括供应商资质、产品质量、交货时间和售后服务等。
2.合作关系建立建立合作关系是为了确保供应商与企业之间的良好沟通和长期合作。
双方可以签订合同或协议，明确采购条件、责任和义务，以降低风险并提升合作效率。
采购流程良好的采购流程是实施战略采购管理的基础。
采购流程应该清晰明确，包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、采购执行和供应商评估等环节。
1.需求分析在采购过程中，首先需要明确采购需求。
需求分析应包括物料或服务的具体要求、数量和质量标准等。
通过需求分析，企业可以准确了解采购需求，为后续的采购计划和供应商选择提供依据。
2.采购计划采购计划是根据需求分析确定的采购行动计划。
采购计划应包括采购时间、采购数量、采购价格和采购方式等信息。
通过制定采购计划，企业可以合理安排采购活动，提高采购效率。
3.供应商选择与合同签订基于采购计划，企业可以进行供应商选择。
在选择供应商时，需要考虑供应商的能力、信誉和价格等因素，并与供应商签订合同或协议，明确采购条件和责任。
4.采购执行采购执行是指按照合同或协议与供应商进行具体的采购活动。
在采购执行过程中，应注意采购过程的监控和控制，及时解决采购中的问题和风险。
5.供应商评估采购完成后，企业应对供应商进行评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时性、产品质量和售后服务等。
通过供应商评估，企业可以调整和改进采购策略，提升供应链效能。
采购风险管理采购风险管理是战略采购管理的重要环节。
采购管理的战略和议题
采购管理的战略和议题在企业中，采购管理是非常重要的一项任务。
它不仅涉及到企业的成本控制，还关系到质量和供应链的稳定性。
针对不同的企业，采购管理的战略和议题也会有所不同。
下面就让我们分析一下采购管理的战略和议题。
采购管理的战略一项成功的采购管理战略需要考虑到以下三个方面。
1. 定位企业应该在市场上寻找最优质和最具成本效益的供应商。
为了确定这些供应商的标准，企业应该制定采购管理计划。
采购管理计划可以帮助企业确定采购的目标，提高采购效率，降低采购成本。
2. 消费者需求企业应该根据消费者的需求来确定采购管理计划。
这样可以确保所有采购活动符合顾客的需求。
消费者需求更加苛刻，如果企业无法满足它们的需求，将失去很多顾客，影响其业务发展。
3. 竞争优势企业需要通过产品和服务的质量来获得竞争优势。
采购必须选取最具价格竞争力的产品，提升产品生命周期成本和品质。
一旦采购部门处理得当，企业可以通过竞争优势获得更多市场份额和利润。
采购管理的议题与采购管理相关的议题有很多，以下是主要的三个议题。
1. 供应链稳定性的问题供应链是企业采购管理的一个重要环节。
与供应商之间的关系稳定，利润和客户满意度也会稳步提高。
因此，企业必须在供应商评选的时候谨慎地选择有能力、可靠的供应商，建立合作关系。
此外，采购部门需要处理好供应商的交付次数和周期。
若是供应商无法按要求交付，企业就会失去客户，并且自身遇到储存和供应问题。
2. 管理采购成本的问题成本管理是企业采购管理的另一个难点。
企业必须进行市场研究，通过与供应商协商达成更有利的价格。
由采购经理管理的供应商合同和沟通关系，可以支持选定的价格模型，并确保项目采购的成本控制。
企业还可采取多种措施来降低采购成本。
例如，设置采购制度，进行预计需求计划，实施采购授权制度，建立招标定价，以及控制采购质量等。
3. 采购风险的问题采购管理中的很多决策可能产生风险。
最主要的采购风险是企业的供应商急剧变更和质量阻碍。
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第一节 战略采购计划 一、战略采购目的
二、什么是战略
三、战略的三个层次
四、
五、战略采购要点 战略是为了创造和把握市场计划，不可能有永远成功 的战略
战略即时目标论，战略也是方案论
六、
战略采购内容
第二节 领导与管理
管理核心概念P293
组织：人们在一起工作，协调彼此行动 以达成一个特定目标。 目标：组织所达到未来期望的状况。 管理：通过计划、组织、领导、及控制 等手段运用组织资源达到组织目标的过程。
26.在决定公司的任务时，管理者采取的第一步措施是 PPT采购经理与计划编制
A识别顾客 B建立主要目标 C明确生意 D预测前景 目标设置
建立主要的目标： 说明在本业务中谁要参与竞争。
B
应该扩展组织，向新的高度冲刺。
目标必须是现实的，并有实现这些目标的时间期限。
27. 设定目标是采购经理的一项重要工作。最佳的目标应该 是---A．雄心勃勃、模糊、有限 B．模糊、现实、有时间限制 C．现实、有时间限制、客观 D．雄心勃勃、现实、有时间限制
A通过周全的领导使员工对自己的工作具有满足感， 这样会得到最佳结果 B对员工实行倡导架构以使他们明确知道需要完成 的工作，这样做是最有效的 C领导风格会根据具体情况而适当改变 D可以通过不同情形中的特定性格定义有效领导者
权变理论：这种理论假定人，管理没有最好的方法。
C
环境影响组织，管理人员必须灵活地对环境的变化做出反应。
管理者是负责监督组织资源运用以达到组织
目标的人员。
资源包括：人员、机械、原料、信息、技能、金融资本 组织绩效： 评估管理者利用资源满足客户需求及达到组织目标的效力 力和效率。
效力：对设定目标正确性及完成目标必须达到的 程度的评估。
效率：对良好的利用资源以达到组织目标的评 估。
管理者技能要求
供应管理专业人员特质
及帮助员工理解在完成目标的过程中，他们扮演的角色。
2.领导的能力包含经理人运用的权力、影响力、先见、说服力、 交流技巧的能力。
3.领导的5项基本权力：
奖赏权、强制权、法律权、指示权、专家权。
4．东榆集团的张跃民正在考虑做一名有效的采购经理， 因为他能够给跟随的员工提供一个清晰的远景规划。经理 人力图创造一种激励员工努力参与的远景规划的时候，必 须采用下列四项管理任务中的哪一项？ A．计划 B．组织 C．领导 D．控制
转换型领导（变革型）
–由冯·皮埃尔提出，他们是西门子公司的CEO，在 管理有效性方面获得戏剧性的提高。
–转换型管理者： • 通过向员工提供反馈，让下属们意识到 他们工
作是多么重要。
• 让下属意识到他们自己个人成长和发展的需要
。 • 激励员工为 组织的利益而工作，并不是仅仅为
了他们自己。
转换型领导
–转换型领导具有天生的魅力，有着无所不能的远 见。
• 他们都非常激昂，能够与下属流畅的沟通。
–转换型领导与员工公开分享信息。
• 每一个人都可以意识到问题的存在和变革的需要。 • 授权员工帮助寻求解决方案。转换型领导致力于员工
的完善和发展。
• 管理者努力工作来帮助员工发展技能。
交换型领导（交易型）
• 使用奖励和强制力来鼓励高绩效的管理者。
21.四处走动管理是————的形式？ A非语言交流 B面对面交流 C知觉偏差 D信息丰富
22.一组采购员向一名经理汇报时————型沟通？
A圈状网络
B全通道网络
C轮式网络
D链状网络
C
23.信息过滤最经常发生在————交流？
A网络状
B垂直的 C水平的
B
D非正式的
计划
目标4个重要原因：
1.提高一种方向感 2.聚集我们的能力 3.指导我们计划和决策 4.帮助我们评估进程
18.一线采购经理最需要的技能是 A技术方面的 B人际关系方面的 C概念的 D分析的
19.以下哪一项能力能使经理获得企业关联部门经营情况的总 揽并使其具备战略思想 A理论能力 B技术能力 C人际关系能力 D分析能力
20.管理学描述了用下列那种方式来处理管理问题？ A理性的 B逻辑的 C客观的 D以上都为管理学一部分
5.领导能力的定义是： A为了实现企业目标对企业资源的计划、组织、领导以 及控制 B影响他人的行为能力 C利用影响力而不是强制力来改变其他人的行为 D使用企业等级制度赋予的权力
运用权力、影响力、先见、说服力、交流技巧的能力 B 领导第三层意思：影响他人的行为能力
6.控制工资上涨，提升职位，表扬和有利职务分配的 能力被称为： A参照权 B奖励权 C指导性领导权 D正面强化
24.组织的---是组织最高目标的明显声明 A使命声明 B计划 C战略计划 D核心能力
组织计划层次：高层管理制定战略计划为组织设定总体目标C
25.----阐述公司或企业愿意采用的与行业中对手竞 争的方法 A功能阶层策略 B企业阶层策略 C公司阶层策略 D差异化战略
战略层次：Business strategy行业如何在其市场内进行竞争。B
3.下哪一项指的是做出正确决策并将其成功实施 A效率 B效力 C普遍性 D控制能力
什么是领导
领导者的采购经理
• 采购经理必须也是采购领导者。 • 真正有效的采购经理应不但能够考虑工作/
任务，还要关心工作/任务。 • 采购经理必须了解哪些情境适合专制风格，
哪些适合参与性风格。
领导
1.在领导过程中，管理者决定方向，向员工阐明清晰的前景
领导权力中的法律权力 A
权变理论
. . . 提出：一种特定风格的有效性取 决于情境。
权变模型 途径——目标理论 情境领导理论
行为理论VS权变理论
菲德勒权变模型(Fred Fiedler)
权变理论
菲德勒模型： 有效的领导视领导者及情境的特 征而定。
–领导者风格：管理者使用的持久的典型的领导方 法。 • 以人际关系为中心型： 致力于在工人之间建立 良好的关系。 • 以任务为中心型： 关注的是工人们好好工作以 完成任务。
管理水平
组织需要3种水平经理人
一线经理人：负责组织日常运营，他们监督提供优质产品 和服务的人员业务活动。 中层经理人：监督一线经理人，他们负责寻找运用部门资 源的最佳途径以完成组织目标。 总经理：负责所有部门的绩效及跨部门职责。他们制定组 织目标和监督中层经理人。
17.一线经理把绝大部分时间花费在什么事物上？ A打电话 B开会 C实施高层计划 D监督人员
菲德勒（F.Fiedler）经过长期研究，提出了领导有效性的 权变模型。他认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键在 于领导风格和具体组织情境的匹配程度。领导效果的好坏取决 于三个维度上的条件：
低LPC领导者主要受到任务的激励，意味着这些领导者主要 从完成任务中获得满足感，但如果任务以可以接受的方式完成 了，则低LPC领导者会移向第二个激励层次，即建立和保持与 追随者的关系。高LPC领导者主要受到关系的激励，这些领导 者主要从建立和保持密切的人际关系来获得满足。如果高LPC 领导者已经与追随者建立了良好关系，则他们会移向第二个层 次，即完成任务。
中的两个主要变量。典型的美国经理人具有---
A高、短期
B低、短期
C高、长期
D低、长期
任务导向：监督下属更好完成任务，美国和中国经理倾向任务导向 B 员工导向：注重激励员工而不是控制 经理管理：短期考虑，美国和中国经理看重短期的努力。
领导者与管理者
领导力原则—供应管理
建立在经理发放和扣除报酬的基础上。奖金，红利和口头表扬。B
7.Dana的老板采取口头训斥和当众批评的方式， 让Dana和他的同事们服从。这是一种什么权力形式? A法定权 B参照权 C奖励权 D强制权
强制权：范围从口头斥责到开除解聘。有很严重的负面影响。D
8. 在公司内根据职位经理的权力被认为是 A．合法权力 法定 B．奖酬权力 奖赏 C．参照权力 指示 专家 D．职位权力 角色
组织设计的方式以及控制系统选择的方式依赖于环境。
14.常规而不灵活的政策和惯例： A会促进下属成熟 B使领导者更具支持性成为必然 C要求领导更具指导性 D会替代某些领导形式
官僚阶层，领导更具指导性C
以结果为中心经理，布置了严格的工作标准，非常详细 的组织任务，规定了工作方法，近距离指导员工的工作。
达成目标：
1.客观的、量化的及可证实结果 2.一个具体完成期限 3.达成目的所需要的或可用的资源
组织计划层次
组织管理通过3种形式的计划完成。所有计划都应由： 目标、目的、预算及标准/控制技术支持。
1.高层管理者制定战略计划及为组织设立总目标。长期大方向。 2.中层制定战术计划，他们通常具有中层水平的方向性（1-5年）。 3.一线管理者制定运营计划，日常活动中执行或实施战略或运营 计划的细节。
战略处理内部和外部人员之间关系 战术和运营处理组织内部人员间的关系
计划层级
公司层级：高层管理者制定以监督公司多个事业部的利益及运作。 从事那类活动？目标和期望是什么？如何分配资源达到目标。
事业部策略：1.行业如何在市场内竞争？2.需要提供那些服务？ 3.需要服务那些顾客？4.如何进行资源分配？
功能层级策略：为管理者在每个功能中实施事业部和公司策略。
• 让下属改变而自己并不改变的管理者是交换 型的。
• 交换型管理者不具备转换型领导的“远见”。
9. 当领导者表现出信任、尊重、关心他们的下属时， 领导者在进行---什么领导？ A．变革型（转换型Transformational） B．交易型(Transational) C．定规型 D．关怀型
转换型领导理论：变革型领导提高对任务的价值和重要性的认识， 使我们超越自己兴趣来达到更高水平。（没有定规型和关怀型领导）
豪斯的途径——目标模型