采购策略与谈判技巧操作实务

►差别化
这一战略的目标是使顾客对所销售的产 品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表 现于设计、标志、技术、服务和其他许多方 面。几个方面的组合也会产生同样的效果。 差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和 对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。 如果目标群体的规模对于产品独特优势的反 应有限，公司可能不得不满足于较小的市场 份额。
间接材料 PM GM
采购不承担责任 0%
投资货物 PM GM
确定采购需求(质量) 确定采购需求(数量) 市场调查和供应商选择 请求报价 评估报价 与供应商谈判 最终供应商选择 准备合同 订单处理和发出 发票处理
1.6 1.5 2.4 2.2 4.3 4.0 4.6 4.5 4.1 4.2 4.4 4.5 3.9 4.0 4.6 4.9 4.4 4.4 2.7 3.0
当前值
100 60 10 25 5
销售额 ＋
17% 117 70 12 25 10
价格 ＋ 5%
105 60 10 25 10
劳务费和工资 － 50%
100 60 5 25 10
一般管理费用 － 20%
100 60 10 20 10
采购 － 8% 100 55 10 25 10
采购资产回报率
►资产回报率同样也能说明采购的重要性除了 提高利润外，采购价格的降低还会降低企业 资产的基数，同样会使得资产回报率增长的 幅度大于价格下降的幅度。
►集中化
这一战略的目标在于以最佳的方法为 特定的、明确定义的顾客群提供服务。集中 化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研 究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方 案。
精益供应链管理
► 平均供应基数小； ► 多数的OEM厂商都有一个分层的供应商结构，它通
常由三层或更多层次构成； ► 供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中； ► 供应商面临的是在改善质量、缩短交期和降低成本
采购流程
定义规格
选择 供应商
签订 合同
采购 和供 应的 作用
·获得规格
·确保充分 的供应商 选择
·准备合同
要素
·功能规格
·技术变化
·将供应商的知识 用于工程
·供应商的 资格预审
·请求报价
·关于合同 的专门知 识
·关于谈判 的专门知 识
·功能规格 文件 ·正常/特殊控制
·供应商选 择建议书
·合同
订购
采购市场研究的步骤
成
研
确 定 目 标
本
利 润 分
可 行 性 研 究
究 计 划 的 设
析
计
为 什 么
案 头 研 究
在 哪 里
实 地 研 究
研 究 行 动 的 实 施
数 据 收 集
数 据 分 析
准 备 研 究 报 告
评 估
采购市场研究的主题
层次
宏观 经济
中观 经济
参数
•商业周期和经济变化 •工业生产的发展 •工业平均利用率 •价格演变(货币、通货膨胀) •利率 •工资变化 •生产率变化 •政策气候
采购策略与谈判技巧实务
采购在企业活动中的地位与作用
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
技术开发
动
采购
内部物流 生产作业 外部物流
市场和 营销
服务
基本活动
为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别
项目
为基本活动进行采购
为辅助活动进行采购
产品种类
可多可少
供应商的数量 有限，清楚
采购金额 非常大，相当可观
影响购买决策的变量
低
•标准产品 •技术简单 •现有的产品 •重复购买 •容易安装和使用 •不需要售后服务
低
•有限的投资 •订货量小 •短期影响 •不要求组织做出适应 •对财务成果的影响很小
产品复杂性 商业不确定性
高
•定制的产品 •复杂技术 •新产品 •初始采购 •难以安装 •需要售后服务
高
•较高的投资 •订货量大 •长期影响 •需要组织做出较广泛的适应 •对财务的影响很大
工业品市场和消费品市场的主要差别
项目 购买目标 购买动机 采购职能 决策 特征 产品和市场知识 订货量 需求 价格弹性 顾客数量 顾客分布
工业品市场 启动生产 主要是理性的 专业购买，男性居支配地位 包括许多人，大量的讨论 谈判，相互作用程度较高 大量的 通常很大 派生需求，会发生较大波动 弹性相对小 通常是有限的 有时地理集中度较高
办公 备件 用品
办公 家具
快递 服务
商务 用车
电子 元件
计算机 终端
新任务
计算机 建筑物 新任务 高风险
电话 系统
生产 设备
主要瓶颈和问题
►供应商和品牌规格 ►选择供应商 ►签订合同 ►重视价格 ►管理机构
采购部门在采购过程中的作用
采购承担全部责任 100%
与生产有关的货物 PM GM
采购承担部分责任 75%、50%、25%
光学工业 生化工业
纺织 服装 皮革制品/鞋 钢铁 造船
采购和竞争战略
►受制造和购买研究的影响，转包数量增加。 ►购买产成品而不是元件。 ►全承包交付。 ►技术开发。
成本领先和差别化
► 成本领先 这一战略的主要目标是不断地降低最终产品
的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低 的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的 回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标 为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常 性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获 得较高市场份额的情况下才能成功。
等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有 效的分级和绩效测量系统充分指出他们是否履行了 其合同义务。
JIT对供应商的影响
进行汽车
生产的A公司
（内部制造率：31%）
内部组装
内部部件制造
A公司投资
一级供应商 38个供应商 118个供应商
功能部件，再加工的装配部件，压力加工
物资制造商 （200~300个公司）
60 ～ 85
60 ～ 80
50 ～ 70
60 ～ 80
25 ～ 50
10 ～ 40
5 管理 12 服务 18 资本支出 3 备件 12 贸易项目
50 生产部件
零售商
计算机 消费电 子产品
汽车
制药
服务业
典型 结构
采购的商品和服务占商品销售成本的百分比
采购杠杆原理
单位：百万元
销售额 购入的商品和服务 劳务费和工资 一般管理费用 利润
购货订单的数量 相当多
平均订货量
高
控制
依赖于生产计划的类型
决策制定单位 设计制造部门的 专业人员支配
非常多 非常多
有限 非常多
低 有限，与预测有关或与
项目有关的计划 各个部门，随产品
或服务而变化
采购的定义
从外部获得的，使运营、维护和管理公司的 基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有 货物、服务、能力和知识。 ► 确定需要购买的商品和服务的规格； ► 选择最合适的供应商； ► 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； ► 将订单发给优先供应商； ► 订单的监督和支出控制； ► 后续工作和评估。
供应商：销售/营销
客户：采购
•目标 •资源 •约束 •解决问题 的活动 •人
营销/销 售部门
销售 经理
交易
购买者
采购 部门
•目标 •资源 •约束 •解决问题 的活动 •人
采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理
采购对企业经营的重要性
►采购在企业中占据着非常重要的地位，因为 购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产 品销售价值的 40%~60% 这意味着，在获得 物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的 影响，要大于企业其他成本—销售领域内相 同数量的节约给利润带来的影响。
特的优势； 3. 对于其主要供应商和供应链战略的定位。
杠杆平衡采购和供应管理
发展商品/物品 Ⅱ 组合战略
建立和组成 Ⅲ 世界级的 供应基地管理
1.8 2.0 2.0 1.8 4.1 4.0 4.5 4.8 4.2 4.3 4.4 4.5 4.1 4.2 4.8 4.9 4.4 4.4 2.5 2.8
1.3 1.1 1.1 1.0 2.8 2.7 3.7 4.0 3.0 3.1 3.3 3.6 2.7 2.8 4.1 4.4 3.9 3.9 2.4 2.5
库存 200 万元 (190 万元)
利润 50 万元 (75 万元)
销售额 1000 万元
除以
销售额 1000 万元
总资产 500 万元 (490 万元)
除以
毛利率 5%
(7.5%)
乘以
资本周转 次数 2 次
(2.04)
资产 回报率
10%
(15.3%)
由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长 50% 另一方。 面，价格下降使库存价值降为原来的 95% ，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的 2.00 提高到 2.04 资产回报率从原来的 10% 增长到。 15.2% ，提高了 53% 。
消费品市场 满足个人需求 也是情绪化的 消费者，主要是女性 通常是较冲动的，未向他 人咨询 通常不经谈判，相互作用程度低 有限的 多数很小 自定需求，相对稳定 弹性相对大 相当多 地理分布较广
企业购买行为的基本特征
►专业采购 ►派生需求 ►非弹性的波动需求 ►地理集中度 ►大额订单数量和巨额资金 ►有限的消费者数量
采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)
采购职能的四种主要维度
技术维度
•确定所购商品和服务的规格 •检查供应商的质量机构 •价值分析 •质量控制 •供应商选择 •草拟合同