跨国公司的海外子公司管理模式
【会计实操经验】对境外子公司进行财务管控的几点思考
【会计实操经验】对境外子公司进行财务管控的几点思考着全球化的发展，越来越多的跨国公司在境外设置子公司，境外子公司的发展壮大不止涉及到业务的发展和管控问题，还涉及到财务的管控问题，如何实现对境外子公司进行有效地财务管控，是国际化财务需要面对和考虑的一个重点。
我认为需要做好以下几方面的工作：一、境外子公司的业务模式梳理。
明确我们是服务型境外子公司，还是销售型境外子公司，不同公司类型赋予的职能差异巨大，对于服务型境外子公司可能不会有太大的规模，如只需要有一只售后团队就可以了，同时提供相关的销售支持。
在这种情况下，境外子公司往往可以聘请当地的事务所记账、报税，母公司设置相应的借口岗位，负责报表的接收和审核。
如何是销售型子公司的话，则说明公司有意扩大当地市场，往往规模也会更大，这个时候就需要在当地设置专门的财务岗位，同时还需要全盘考虑财务软件、库存方式、销售模式、转移定价等一些列问题。
二、对境外子公司进行财务控制。
对境外子公司的财务控制不是说完全补给它财务权利，而是说日常报表、处理事宜由当地的财务进行处理，而重要的、非常规性财务处理则需要沟通中国总部财务。
如由总部财务负责境外财务经理的招聘，境外财务经理一方面对境外公司总经理负责，同时还需要向总部财务总监汇报。
三、转让定价和税务。
由于境外的环境比较复杂，作为总部可能对当地的税务情况不是很了解，而当地的财务经理也往往不能搞定，这个时候就需要聘请当地的事务所负责税务的计算和申报，价格也不会太昂贵，重要的它们熟悉当地环境，可以大大降低总部所承担的子公司财务风险。
对于涉及到转移定价、国际税时，则需要聘请专门的咨询机构进行咨询，它们往往可以发现公司业务、财务模式中不合规的地方，然后通过模式的优化最小化公司风险。
总部也需要设置专门的国际税和转让定价专家，对境外子公司进行这方面的筹划和管控介入。
四、建立起境外子公司的分析和汇报机制。
明确境外子公司每月每季需要要总部提交的报表、分析和其他资料报告，对境外子公司的财务规则建立提供支持，并定期对境外公司进行财务监察。
国际企业战略-第9章 跨国经营中的子公司战略及与总部关系
案例导入
复星国际的海外之路
• 2009年，复星国际收购意大利著名的奢侈品牌普拉达的计划流产后，复星国际海外扩张的步 伐越迈越大，其战略意图也都是围绕着“中国动力嫁接全球资源”的投资理念，正如 ST.JOHN（2013年4月，复星国际投资5500万美元成为St.John品牌的第二大股）的原大股 东——美国Vestar投资公司的创始人吉姆（Jim Kelley）就说：“我们非常明白，西方投资 者，西方品牌在没有合作伙伴的情况下进入中国市场是非常不明智的……二、跨国公司总部迁移战略 Nhomakorabea1
（1）区位优势
3
（3）现代服务业 成熟度
5
（5）政策支持
2
（2）基础设施条 件
4
（4）人力资源
跨国公司母子公司关系
一、母子公司关系的内涵
母子公司关系
• 母子公司关系就是建立在一定的资产关系基础上的特殊公司间关系。其中的资产关系，在法 律上有两点要求：一是能够货币化衡量，以保证法律监督的客观性；二是应该超过一定的股 权比例，以形成两公司间法律责任关系。关系的特殊性体现在母公司可以运用母子公司关系 形成的权力对子公司的经营活动进行管理和控制。
二、跨国公司母子公司关系模式
（三）公司战略对母子公司关系的影响
• 采用国际战略的跨国公司关注于在全球范围内利用自己的核心能力，并使用所有不同的方法 来实现这一目标。
• 在多国战略中，跨国公司将其海外子公司作为独立的业务来对待，可以根据需要自主管理自 身的经营。
• 实施全球战略的跨国公司强调总部集权，大部分重大决策都由总部做出。 • 采取跨国战略的跨国公司需要超越国际战略、多国战略和全球战略的局限，重新对公司的资
一、跨国公司总部和总部迁移的概念界定
跨国公司境外子公司财务管理问题浅析
跨国公司境外子公司财务管理问题浅析【摘要】跨国公司在境外设立子公司是日益常见的现象，而这些子公司的财务管理面临着诸多挑战和问题。
本文从跨国公司境外子公司财务管理的特点、存在的主要问题、解决策略、风险管理措施以及监督与评估等方面展开分析。
在探讨了这些问题的我们也强调了跨国公司境外子公司财务管理问题的重要性、挑战和发展趋势。
通过深入研究和分析，可以更好地了解和解决跨国公司境外子公司财务管理所面临的困难，提高公司整体运营效率和风险控制能力，从而实现跨国公司的可持续发展。
【关键词】跨国公司、境外子公司、财务管理、特点、问题、解决策略、风险管理、监督与评估、重要性、挑战、发展趋势。
1. 引言1.1 跨国公司境外子公司财务管理问题浅析跨国公司境外子公司财务管理问题是跨国公司在海外经营过程中不可避免的难题之一。
随着全球化进程的加快，跨国公司境外子公司数量不断增加，其规模和影响力也日益扩大。
由于不同国家间的法律、税收、金融等方面的差异，以及文化、语言、经济环境等因素的影响，跨国公司境外子公司的财务管理面临许多独特的挑战和困难。
在这种背景下，本文将就跨国公司境外子公司的财务管理问题展开深入研究和分析。
文章将分析跨国公司境外子公司财务管理的特点，包括多元化、复杂性、不确定性等方面；接着，文章将探讨跨国公司境外子公司财务管理存在的主要问题，如跨境资金流动、外汇风险管理、税收政策差异等；然后，将提出跨国公司境外子公司财务管理的解决策略，包括集中管理、标准化流程、有效沟通等措施；还将分析跨国公司境外子公司财务管理的风险管理措施和监督与评估方法。
通过对跨国公司境外子公司财务管理问题的深入探讨和分析，可以更好地了解其重要性和挑战，进一步制定有效的管理策略和措施，为其未来发展提供有力支持。
2. 正文2.1 跨国公司境外子公司财务管理的特点1. 复杂性：跨国公司境外子公司财务管理涉及到不同国家的法律、税务体系以及货币政策，使得整个管理过程变得更加复杂。
跨国公司的外汇风险管理——卡特比勒公司案例分析
跨国公司的外汇风险管理——卡特比勒公司案例分析卡特比勒公司案例介绍卡特比勒公司是世界上最大的重型机械设备制造商之一，曾面临着两个主要问题—来自日本柯马公司的竞争和汇率浮动的美元。
1989-1990年初，美元对日元的汇率上浮了30%，这样日本商品在美国和第三国市场上价格下降，柯马公司也因此获得了充分的竞争优势。
卡特比勒公司自1981年以来，第二次尝试着制订一项应付坚挺的美元的政策。
20世纪80年代初期，美元开始稳步升值，在美元升值期间，卡特比勒公司承受着巨大的竞争压力。
该公司很大程度上依赖于美国产的部件和成品的对外出口。
公司81%的资产在美国。
反观柯马公司，直到1980年，凭借着低于卡特比勒公司40%的价格优势，占有了超过17%的设备销售额。
在美国市场上，柯马公司则以卡特比勒公司的利益损失为代价，将其市场份额由15%提高到了25%。
另外，卡特比勒公司产品的一些主要市场正面临着严重的困难。
由于石油价格的下降和第三世界债务的基涨，采矿设备及有关能源的项目所需机械的销售变得不景气，尤其在发展中国家，情况更是如此。
为了解决这些问题，卡特比勒公司开展了一个“三步走计划”。
第一步是公开要求美元汇率下调。
第二步是关闭工厂和解雇员工。
雇员人数从531000名缩减到351000名，减少了40%。
通过关闭9间工厂，工厂面积也减少了1/3。
第三步是与美元的坚挺和降低成本的愿望都有关系。
卡特比勒公司参与厂合作生产并扩大了国外生产能力。
利用美元坚挺的优势，该公司开始进行国外生产，尽管这种生产模式的改变还远没有其他公司那样明显。
与此同时，许多独立的在美分销商则以较低的价格购买卡特比勒公司的国外产品，再将其进口到美国市场，这样就抢占了卡特比勒公司自己的市场。
因此，卡特比勒公司决定让国外生产商制造卡特比勒品牌的产品，并且用国外供应商取代了美国供应商。
通过这种改变，卡特比勒公司产品的国外生产从1982年的19%上升到了1987年的25%，来自国外的零部件也于同期增长了4倍。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以分为以下几种：
1. 分公司/子公司：跨国公司在不同国家设立的分支机构或子公司，每个分公司/子公司有独立的管理团队，负责各自国家的业务运营
和管理。
2. 区域性管理：跨国公司将各个国家或地区划分为不同的区域，每个区域设立一个负责该区域业务的管理团队，负责统一协调和管理
该区域内的各个分公司/子公司。
3. 跨国矩阵组织：跨国公司在全球设立的不同业务部门之间形
成矩阵式的管理结构，即在按产品线或业务领域划分的部门组织之外，还有按地区或国家划分的辅助管理层级。
这种组织形式强调产品或业
务专业性和地区灵活性的结合。
4. 跨国联盟：由不同国家的独立企业或组织组成的联合组织，
共同合作并管理跨国事务。
每个成员企业或组织保持独立性，但通过
合作协议来共享资源和市场。
5. 跨国虚拟组织：跨国公司通过信息技术和互联网等工具，建
立起一种虚拟的组织形式，将全球各个分公司/子公司、部门和团队进
行联结，并协同合作，实现全球统一管理。
以上是常见的跨国公司的管理组织形式，不同的公司根据自身的
情况和战略选择适合的组织形式，以提高公司的效率和竞争力。
跨国企业如何进行集中有效的集团管控
跨国企业如何进行集中有效的集团管控(2012-03-19)跨国公司的强大，一方面是来源于它的规模，另一方面则是来自其经营中的灵活性。
大型跨国公司还有一个极为重要的优势，就是它拥有雄厚的财力支持国内和海外的研究与开发活动，不断得到新技术支持，不断有新产品推出，从而使其竞争能力和地位得到维护和发展。
但与此同时跨国公司经营面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。
一般来说，无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。
1、管控模式之一：财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
2、管控模式之二：战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
基于国有跨国公司公司治理改善的境外企业公司治理研究
初创期 ， 规模相对较小 ， 同时在设立初期 的 目标相对 比较 明确和具体 ， 般不采用 与母公 司相似 的大而全 的治理 一
为涉 及 多 个 行 业领 域 ， 跨 多 个 地 区 的大 型 跨 国公 司 。在 此 过程 中 ， 出 国有 跨 国公 司境 外 企 业 公 司 治 理 的重 要 横 提 课 题 。境 外 企业 公 司治 理 完 善 与 否直 接 决 定 跨 国经 营能 否 取 得 成 功 ， 文 拟 对 相 关 问题 进 行 探 讨 。 本
战略发展决策管 理 系统 、 业 文化 和一 切 与企 业 高层 管理 控 制 相关 的其 他制 度 （ ｅｓｙ Ｔ ｏ ｐｏ 企 Ｋ ａｅ ， ｈｍ ｓｎ和 Ｗｒ ｈ ， ｉ ｔ ｇ
１９ ） ９７ 。公 司治理机制依据范 围不 同分为外部治理和内部 治理 ， 两者是相对 的概念 ， 如果企业 的边界 发生 了改变 ， 这种划分也会相应改变 。针对跨 国公 司海外投资 的特点 ， 国公 司境外企 业 的内部 治理机制应 包括董事会 内部 跨
学 和管理学的角度 ， 国国有跨 国公司境外企业 的公 司治 理与 国内企业 比较具有 如下特征 ： 我 第一 ， 境外企 业 的投
资主体绝大部分是 国内国有企业 ， 由于存 在于不 同的经 营环境和企业运作模式 ， 但 委托人 （ 国有跨 国公 司） 和代理
人（ 境外企业 ） 订立契约的难度和复杂性较高 ， 代理成本高很 多 ； 二 ， 第 国有境外企业 的公司治理会 受到投 资地 国
浅谈海外子公司的财务管理模式
浅谈海外子公司的财务管理模式摘要：随着全球一体化的不断加深，信息资源的共享，国内市场业已成熟，甚至是日趋饱和。
此时参与海外市场竞争是企业追求商业利益的最大化的最佳手段。
收益伴随着风险。
本文从企业开拓海外市场的风险性、复杂性出发，阐述对海外财务子公司管理的几点建议。
关键词：海外经营风险财务管理方式一、全球化及其选择在中国公司业务“走出去”的大背景下，中国公司在海外的业务急剧扩大。
特别是近年来国家层面倡导的“一带一路”战略，更多的中国公司积极开拓甚至占领海外市场。
日益频繁、急剧增大的贸易、劳务、资本的往来，中国公司的业务范围逐渐由“做”业务扩展到“经营”业务阶段。
随之而来，产品物流成本的增加、营销成本增长、当地研发的投入、两地沟通的滞后与不便、资本项下海外投资牵涉当地的外汇、税务等现实问题凸显。
中国公司到海外业务所在国以公司形式经营成为解决以上现实问题的可靠选择。
二、海外子公司运营面临的风险中国公司海外设立子公司，需要面临所在国的法律、税务、资产、财务报告等多方面管制与制约。
海外子公司的经营主要面临以下方面的风险。
1.海外子公司面临的法律风险法律法规风险是由于法律因素或问题造成的风险。
法律法规风险主要因为对东道国投资与经营环境缺乏了解与重视。
中国公司投资于东道国，一般看重的是东道国的市场、技术等以产品的视角来界定的益处，但对于东道国的投资与经营环境缺乏重视，从而可能引发投资或经营失败。
例如：由于政局更替，社会混乱，投资成本无法收回，甚至产生巨额亏损；由于不尊重当地的文化传统，或者不兑现承诺的福利条件，经常要求员工加班加点等工作模式，导致在当地无法招聘到高素质人才，甚至触犯当地劳工制度；还有中国公司认为出现纠纷或违规行为，都可与对方或政府协商解决，不给予重视，从而受到当地法律法规的处罚等。
2.海外子公司面临的税务风险我们经常看到在“走出去”的前期，由于管理层决策，投资初始甚至直至子公司运营阶段，公司重视业务拓展层面，而忽视税务监管层面。
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跨国公司的海外子公司管理模式
随着全球化的不断加深，跨国公司在海外设立子公司已成为常态。
而如何有效地管理这些海外子公司，成为了跨国公司面临的一个重要问题。
本文主要探讨了跨国公司的海外子公司管理模式，包括公司统一管理、本土化管理以及联合管理等几种常见的模式。
一、公司统一管理
公司统一管理是指跨国公司对所有海外子公司进行统一的管理和控制。
在这种模式下，总部会制定统一的管理政策和标准，下发给各个子公司执行。
这种模式的优点在于能够实现全球统一的经营战略和管理标准，提高整个公司的效益。
但是，在具体实施过程中，也会面临一些挑战。
比如，总部与子公司之间存在文化和语言的差异，可能会导致信息传递不畅，执行效果不佳。
同时，由于总部对子公司的控制力过强，可能会导致员工缺乏自主性和创新精神，影响子公司的发展。
二、本土化管理
本土化管理是指跨国公司在海外设立的子公司根据当地市场和文化特点进行管理。
在这种模式下，总部会根据当地情况制定相应的管理政策，通过本地的管理团队来执行。
这种模式的优点在于能够更好地适应当地市场需求，提高产品和服务的竞争力。
同时，通过本地化的管理团队，也能够更好地理解和应对当地政策和法规的变化。
然而，本土化管理也存在一些问题。
比如，本地管理团队可能缺乏总部的整体战略意识，导致各个子公司的发展不够协调。
同时，子公司之间的信息共享和合作可能不够充分，影响整个公司的整体效益。
三、联合管理
联合管理是指跨国公司与当地企业合作，在海外设立合资或合作的子公司，实现共同的管理和运营。
这种模式的优点在于能够充分利用当地企业的资源和市场渠道，降低风险和成本。
同时，合资或合作的方式也能够更好地结合天地文化，提高
在当地的市场影响力。
然而，联合管理也存在一些问题。
比如，如果合作伙伴的价值观和经营理念与跨国公司不一致，可能会导致冲突和摩擦。
同时，合资或合作的公司需要协调好双方的利益关系，避免出现利益分配不公等问题。
综上所述，跨国公司的海外子公司管理模式有公司统一管理、本土化管理和联合管理等几种常见的模式。
选择合适的管理模式，需要考虑到公司的特点、目标市场的特点以及当地政策和文化等因素。
而为了实现有效管理，跨国公司还需要加强总部与子公司之间的沟通与合作，提高信息共享和员工培训的力度，不断优化管理流程，以期在全球市场中获得更大的竞争优势。