关于跨国公司管理方式的理解
跨国公司的战略与组织管理模式
跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
跨国公司管理制度
跨国公司管理制度1.引言随着全球化的发展，跨国公司在世界范围内日益增多。
跨国公司的管理制度是跨国公司在不同的国际市场中保持一致性和有效性的重要工具。
本文将探讨跨国公司管理制度的设计和实施，包括跨国公司管理制度的定义、目的、实施的难点和挑战以及如何应对这些挑战。
2.跨国公司管理制度的定义跨国公司管理制度是一种在不同国家和地区中统一和标准化的管理方法和流程，旨在确保公司在全球范围内保持一致性和高效性。
跨国公司管理制度通常包括公司治理、财务管理、人力资源管理、市场营销、供应链管理等方面，涉及公司的各个层级和职能。
3.跨国公司管理制度的目的跨国公司管理制度的主要目的是确保公司在全球范围内的一致性和高效性。
通过统一和标准化的管理方法和流程，跨国公司可以降低成本、提高效率、增强竞争力，并且可以更好地应对不同国家和地区的不同文化、法律、经济等方面的差异。
4.跨国公司管理制度的实施跨国公司管理制度的实施涉及到跨国公司在不同国家和地区的管理团队、员工和各个职能部门。
在实施跨国公司管理制度时，公司需要考虑以下几个方面：-制度设计：公司需要根据自身的战略目标、业务范围和市场需求设计适合的管理制度。
制度应该包括详细的管理流程、责任分工、绩效评估等内容。
-培训和沟通：公司需要对管理团队和员工进行相关的培训，以确保大家对管理制度的理解和实施。
此外，公司还需要建立起有效的沟通渠道，以便及时传达各项制度的变化和要求。
-监督和反馈：公司需要建立起有效的监督机制，确保管理制度的实施情况得到监督和反馈。
监督可以通过内部审计、考核评估、定期报告等方式进行。
5.跨国公司管理制度的难点和挑战在实施跨国公司管理制度时，公司可能会面对一些难点和挑战，包括但不限于以下方面：-文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会对管理制度的实施造成影响，公司需要在管理制度设计时考虑到这一点。
-法律法规：不同国家和地区的法律法规也会对管理制度的实施造成影响，公司需要确保管理制度的合规性。
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
如何做好跨国公司管理工作
如何做好跨国公司管理工作跨国公司的管理工作，意味着公司管理团队需要面对不同国家、地区的文化、法规等环境，同时还需要协调多个国家、不同背景和文化的员工，确保公司的发展和业务目标得到顺利实现。
本文将从管理策略、文化适应、员工培训及沟通等方面阐述如何做好跨国公司管理工作。
一、制定正确的管理策略跨国公司的市场环境、文化环境、消费者需求等都有很大的差异，因此，管理策略也需要因地制宜，因时制宜。
首先，在市场环境方面，需要研究当地市场的竞争环境、消费者需求、流行趋势等，制定相应的市场营销策略。
其次，在文化环境方面，需要深入了解当地文化背景、社会习俗、宗教信仰等因素，制定符合当地文化特点的管理策略。
最后，在管理团队方面，需要建立高效的跨国流程和团队合作方式，切实推进项目进程和目标达成。
只有针对具体的情况进行管理策略的制定，才能更好地推进公司发展，提高业务水平和盈利能力。
二、适应文化多样性各个国家、地区的文化差异非常大，公司管理团队需要积极适应不同的文化背景，消除文化障碍，促进跨国文化融合，从而更好地推进公司发展。
首先，管理团队应该深刻了解当地文化，包括当地的社会文化背景、社交习惯、礼仪等方面，避免因文化差异引发管理上的误解和矛盾。
其次，文化融合需要团队成员的合作和离不开团队成员不断的沟通和交流，使团队成员彼此更好地了解和合作。
最后，建立具有多元文化体现的企业文化，让公司内部达到文化融合的目的。
只有不断地适应文化多样性，才能更好地推进跨国公司的管理工作。
三、员工培训及沟通跨国公司的管理团队需要进行针对性的培训，以提高员工的专业能力和文化素质，更好地适应工作环境。
首先，对外籍工作人员需要安排文化适应训练，包括当地习俗、语言、商务礼仪等方面的培训。
其次，需要为外籍工作人员安排语言培训和职业技能培训，以助于他们更快更好地适应工作环境。
最后，建立开放的沟通机制，促进跨国员工之间的沟通和交流，使员工之间彼此更好地了解互相信任，协调合作更加有效和高效。
跨国公司管理的收获与心得
跨国公司管理的收获与心得在跨国公司工作就像踏上了一场奇妙的环球之旅，充满了惊喜、挑战，当然也有满满的收获。
我刚进入跨国公司的时候，那感觉就像是一个小蚂蚁闯进了一个巨大的、满是宝藏的迷宫。
这里面有来自世界各地的同事，每个人都带着自己独特的文化背景和工作方式。
就好比是一场盛大的文化派对，各种文化在这里碰撞、交融。
有一次，我和来自法国的同事Luc一起负责一个项目。
他的工作方式特别浪漫，注重创新和设计感，不像我一开始只想着按部就班地完成任务。
他会突然提出一些看似天马行空的想法，像“我们为什么不把这个产品设计成可以像花瓣一样展开呢？”刚开始我还觉得他是不是太不切实际了，可后来发现，正是这些奇特的想法，给我们的项目注入了新的活力。
管理跨国团队，沟通是个超级大的挑战，简直就是要翻越一座又一座的大山。
语言只是最基本的障碍，文化差异带来的沟通障碍才是真正的“拦路虎”。
不同国家的人对于同一句话的理解可能会有天壤之别。
比如说，在和日本同事交流的时候，他们往往比较含蓄，不会直接表达反对意见。
有一次开会，我提出一个方案，日本同事Hiro只是微微点头，我以为他是同意了。
结果后来才发现，他其实有很多不同的想法，只是出于礼貌没有直接说出来。
这就像是你以为对方给了你一把通往成功的钥匙，结果打开门才发现是另一番景象。
这让我意识到，在跨国公司管理中，得像一个敏锐的侦探一样，从各种细微的表情、语气中去揣摩大家真正的想法。
在跨国公司里，时间管理也变得超级复杂，就像在同时玩转好几个不同节奏的时钟。
每个国家的工作时间、节假日都不一样。
有时候我这边急着要一个数据，可合作的同事在另一个国家可能正在享受假期。
这就像你在和时间玩一场捉迷藏，而且是和不同时区的时间。
我记得有一回，我们要赶一个紧急项目，美国的同事白天工作，等他们下班了，我们亚洲这边的同事接着干。
这过程中可没少出乱子，大家的生物钟和工作节奏完全不一样。
但是呢，这也让我学会了如何在混乱中寻找秩序，就像在暴风雨中找到那片宁静的港湾。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以分为以下几种：
1. 分公司/子公司：跨国公司在不同国家设立的分支机构或子公司，每个分公司/子公司有独立的管理团队，负责各自国家的业务运营
和管理。
2. 区域性管理：跨国公司将各个国家或地区划分为不同的区域，每个区域设立一个负责该区域业务的管理团队，负责统一协调和管理
该区域内的各个分公司/子公司。
3. 跨国矩阵组织：跨国公司在全球设立的不同业务部门之间形
成矩阵式的管理结构，即在按产品线或业务领域划分的部门组织之外，还有按地区或国家划分的辅助管理层级。
这种组织形式强调产品或业
务专业性和地区灵活性的结合。
4. 跨国联盟：由不同国家的独立企业或组织组成的联合组织，
共同合作并管理跨国事务。
每个成员企业或组织保持独立性，但通过
合作协议来共享资源和市场。
5. 跨国虚拟组织：跨国公司通过信息技术和互联网等工具，建
立起一种虚拟的组织形式，将全球各个分公司/子公司、部门和团队进
行联结，并协同合作，实现全球统一管理。
以上是常见的跨国公司的管理组织形式，不同的公司根据自身的
情况和战略选择适合的组织形式，以提高公司的效率和竞争力。
总结跨国公司的管理经验
总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。
本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。
组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。
跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。
此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。
人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。
跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。
在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。
在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。
市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。
跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。
跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。
此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。
技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。
跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。
跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。
此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。
企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。
跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。
跨国公司的管理总结
跨国公司的管理总结随着全球化的进程加速，跨国公司在全球范围内的影响力愈加显著。
为了顺应全球化的趋势并提高自身竞争力，跨国公司需要进行有效的管理。
本文将对跨国公司的管理进行总结，并从战略管理、人力资源管理和文化管理三个方面进行分析和探讨。
一、战略管理战略管理是跨国公司成功发展的基础，它涉及到公司的愿景、目标以及实施战略的路径和手段。
在跨国公司的管理中，要做好战略管理，需要注意以下几点：1. 定位明确：跨国公司要明确自己在全球市场中的定位和目标，合理规划资源，确定发展方向。
2. 适应本地化：跨国公司在不同的国家、地区运营时，要具备适应本地市场的能力，考虑并尊重当地文化和法规，以及消费者需求。
3. 创新和变革：跨国公司要密切关注全球业务和市场的变化，及时进行创新和变革，以保持竞争力。
二、人力资源管理在跨国公司的管理中，人力资源是最重要的资产之一。
跨国公司需要有一套科学的人力资源管理制度，以保证人员的流动、培训和激励。
以下是跨国公司在人力资源管理方面应注意的几点：1. 人才选拔：跨国公司要根据自身的需求和战略目标，选派合适的人员担任重要职位，确保公司的运营和发展。
2. 跨文化沟通：跨国公司需要培养员工的跨文化沟通能力，以便在全球范围内进行有效的协作和合作。
3. 培训和发展：跨国公司要注重为员工提供培训和发展机会，提高他们的专业水平和管理能力。
4. 团队建设：跨国公司要重视团队建设，在全球范围内打造高效的团队，促进信息流通和知识共享。
三、文化管理文化管理是跨国公司管理中的重要方面，它关乎着不同国家和地区的价值观念、习俗和行为规范。
在跨国公司的管理中，要注重文化管理，需要注意以下几点：1. 尊重多元文化：跨国公司应尊重不同国家和地区的文化差异，倡导多元文化的共存。
2. 跨文化领导力：跨国公司的管理层要具备跨文化领导力，能够理解和适应不同文化环境，化解文化冲突。
3. 文化融合：跨国公司要积极推动文化融合，促进不同文化之间的交流和合作，形成共同价值观。
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关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长,跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台.其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon).又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration 等。
1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办.也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资奉,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一。
跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。
中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标,我们还要付出很多努力。
通过这次赴欧洲培训考察,我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则,中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位,突出主业,专心造船;以非造船主营业务(配套、修船、海洋工程等)的核心企业为主,归并重组为独立的法人主体;对非主营业务,要下决心进行主辅剥离,通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
集团公司总部由决策层领导下的职能部门和专业机构组成。
集团公司总部下属企业按业务群的不同,划归为针对造船主业的运营介入型(操作型),针对船舶配套、修船、钢结构、海洋工程等业务的战略控制型(战略型),针对非主营业务的财务控股型(财务型)三大类型。
2.企业内部领导机制的变革是现代管理模式的保障明确责任、集体领导是企业内部领导机制变革的核心,并体现责、权、利关系。
西方大型企业集团形成过程是通过收购、合并的形式,决策程序通过股东大会、董事会、决策执行委员会等。
企业高层人员包括:董事长、董事(资本所有者),CEO(知识、经验所有者或出资人),职业经理人(总经理、总监等)。
出资人(资本所有者)的权利有人事管理权(选聘经营者)、收益权、重大决策权及辅助管理权等。
由于社会制度的差异,中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成,如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象,导致重大决策的责任无可追溯。
书记和董事长合二为一是较好的选择,成为名义上的“CEO”,以行使“出资人”的权利及管理职责,总经理就是“COO”,完成企业日常工作。
为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象,集团公司可外派(指派)监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动,同时可参照德国VEM公司,设置职工监事委员会(Work Council)的形式,通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。
3.信息化建设是现代管理模式的核心在国外先进的大型企业集团里,信息化已成为企业成败最重要的因素之一。
以信息化平台为基础,通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。
现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。
良好的信息系统可以使企业降低成本,并实现对各计划目标的可控性,提高工作效率和生产效率。
欧洲企业对信息化技术普遍高度重视,如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。
4.企业文化建设是现代管理模式的助推剂企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传,传递给全体员工,并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式(作业习惯),使全体员工的力量形成合力,共同为完成战略目标而努力。
欧洲国家的公司十分重视企业文化建设,如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。
德国造船协会和德国海运设备行业协会认为,他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本,增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感,以提升企业凝聚力,共渡难关。
我们要大力加强企业文化建设,在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。
5.降本增效是现代管理模式的主题精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。
成本可以无限下降,成本下降没有止境。
集团公司各企业应制订成本策略,从设计成本、物资的采购(如战略采购)和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手,常抓不懈。
成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点:建立独特的企业文化;明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准;与强者建立伙伴关系,向强者学习;着重软件生产要素:设计、研发、营销、售后服务;强化核心业务,突出核心竞争能力;规范企业经营,增加企业美誉度;组织架构扁平化,贴近市场和客户,进行网络化管理;吸引国内外人才,开发智力资源;完成市场化,走入全球化、网络化和信息化;以指标管人、树人,建立能者上、平者让、庸者下的机制。
关于跨国经营1.关于造船业跨国经营的内容造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。
经过了改革初期的市场经济的磨练,中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力,具有较完善的外部条件,产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。
因此,可考虑将造船业务内容,如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式,改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。
2.关于造船业跨国经营组织及其管理模式跨国公司应在一个决策体系中进行经营,通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。
跨国公司的管理应是一个系统管理过程,每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。
跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。
集权模式是一种高度集权制的管理模式。
集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排,并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。
总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。
所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益,共同承担风险和分享收益。
如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。
分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。
在这种模式中,集团公司往往不直接管理其经营活动,只对下属企业进行必要的监督和宏观调控,子公司拥有较充分的自主经营管理权。
法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群,如“大西洋船厂”就是采取分权模式,集团仅对子公司实行财务控股型管理。
混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。
通常,集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后,具体的实施方案由各下属机构自行安排,其享有较充分的自主权。
这样,既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题,又能够改变分权模式下的管理失控局面,往往能够取得较好的管理效果。
位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。
中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验,为了更好地达到战略管理一体化的目的,在跨国经营上宜实行“两步走”战略:先实行对跨国公司的“集权管理”模式,发展成熟后再实现“混合管理”模式。
3.关于跨国经营的任务和职责(1)信息流和信息链的建立。
集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。
(2)建立客户档案,加强与上游客户群的沟通。
(3)密切保持与下游供应商的沟通。
(4)从事主要进口设备的验货工作,参与过程监督和意见处理(外派检验机构)。
(5)加强售后服务队伍建设。
中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验,扩大集团公司产品的影响,在服务中宣传集团公司的产品,建立品牌优势。
(6)新产品研究开发及其专利技术引进。
可采用合作、合资的形式,共同研发“双高”产品,缩短“研发”周期;保持研发产品的领先性;培育研发队伍。
(7)为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。
(8)集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌,千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。
4.关于跨国经营的若干风险问题跨国公司经营风险主要有如下几点:(1)文化冲突风险。
跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的,异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。
因此,我们应正视文化的差异性,通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。
我们可以采取“以夷治夷”的策略,适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队,通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。
(2)政治风险。
跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题,避免因东道国政治性问题带来的风险。
(3)经济及汇率方面的风险。
经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。
因此,集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系,加强与专业机构的沟通,加强汇率预测功能,寻求多渠道规避外汇风险的方法。
其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。
有了上面的理解就不难得出经过20多年的改革开放,我国许多企业的实力得到增强,一些企业的目光也不再局限于国内,而是主动走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场。
然而,任何事情都不是一帆风顺的。