跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策
我国跨国公司发展面临的问题与对策
我国跨国公司发展面临的问题与对策引言随着全球化的进程加快，我国的跨国公司面临着许多挑战和问题。
本文将探讨我国跨国公司发展面临的问题，并提出相应的对策。
问题一：文化差异在国际化的背景下，文化差异成为我国跨国公司发展的一个主要挑战。
不同国家和地区的文化习惯、价值观和行业规范具有差异，这给跨国公司的管理带来了很大的困扰。
对策一：跨文化培训跨国公司应加强与不同国家和地区的文化交流和合作，通过跨文化培训，加强员工对不同文化的理解和适应能力，提高文化交流的效果。
对策二：灵活的组织结构跨国公司应建立灵活的组织结构，能够根据不同国家和地区的特点进行调整，与当地员工建立紧密的联系，以适应当地市场的需求。
问题二：法律和政策环境在国际商务活动中，不同国家和地区的法律和政策环境千差万别，这给我国跨国公司的运营带来了一定的风险。
对策一：加强法律风险管理跨国公司要建立健全的法律风险管理机制，加强对当地法律法规的研究，及时调整经营策略，降低法律风险。
对策二：积极参与国际标准制定跨国公司应积极参与国际标准的制定，与国际组织合作，争取对我国企业有利的法律和政策环境。
问题三：人才管理人才是企业发展的关键，而跨国公司由于在不同国家和地区开展业务，人才管理面临诸多挑战。
对策一：建立全球人才团队跨国公司应建立全球人才团队，吸引和培养具有跨文化背景和国际化经验的人才，以适应不同市场的需求。
对策二：打破国界限制跨国公司应打破国界限制，建立全球化的人才流动机制，使员工有机会在不同国家和地区工作和学习，提升其跨文化管理能力。
问题四：品牌建设和市场推广在国际市场上，跨国公司面临着竞争激烈的品牌建设和市场推广环境。
对策一：提升品牌价值和知名度跨国公司应加大对品牌建设的投入，提升品牌价值和知名度，树立良好的企业形象，赢得消费者的信任和支持。
对策二：本地化市场推广策略跨国公司应制定本地化的市场推广策略，根据不同国家和地区的市场特点，精准定位目标消费群体，并灵活调整营销手段，提高市场占有率。
跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策
跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策随着经济全球化的发展，跨国公司在不同国家的市场上的经营已经成为一种普遍的现象。
在跨国公司迈入国际化阶段时，人员配置政策变得尤为重要。
本文将就跨国公司经营国际化阶段和人员配置政策进行探讨，分析其重要性以及相关问题。
一、跨国公司经营国际化阶段的特点跨国公司实施国际化战略的过程可以分为不同的阶段。
第一阶段是起步阶段，此时公司刚刚开始进入海外市场，主要是通过出口和代理商进行销售。
第二阶段是建立子公司，公司在海外市场成立子公司，并进行本地化的经营，这样可以更好地适应当地市场，并提供更好的服务。
第三阶段是国际整合阶段，公司通过收购或合并当地企业，来进一步扩大市场份额。
这三个阶段都需要通过准确的人员配置政策来支撑和推动。
二、人员配置政策的重要性人员配置政策是跨国公司实施国际化战略的核心之一。
国际化战略要求公司在不同的国家和文化环境中进行经营，这就需要具备一支具备较高的全球视野和跨文化沟通能力的团队。
合理的人员配置政策能够帮助跨国公司解决以下几个问题：1.文化适应：不同国家和地区的文化差异很大，企业需要拥有一支具备跨文化沟通和适应能力的员工队伍。
这些员工应该具备多语言能力，并且了解当地的文化习俗和商业风俗，以更好地服务当地客户并与当地企业合作。
2.市场了解：不同国家和地区的市场环境和竞争对手都不同，企业需要有一批对市场了解深入的人才，能够根据当地市场需求进行产品和营销策略的调整。
同时，他们应该具备对国内市场的比较分析能力，以便及时把握新兴市场的机会。
3.组织协调：跨国公司经营国际化阶段的一大挑战是如何协调不同地区的业务和团队，确保公司整体目标的实现。
这就需要有一支高效管理团队，能够有效地沟通和协调不同地区的团队，保持信息畅通和业务顺利进行。
三、人员配置政策的问题与对策在跨国公司经营国际化阶段，人员配置政策面临以下几个问题：1.文化差异问题：不同国家和地区的文化差异非常大，跨国公司需要面对不同语言、价值观、行为习惯等问题。
跨国公司人力资源本土化必要性及策略
四、结论
总的来说，法国跨国公司在华企业实施人力资源本土化战略是必要的和有益的。 通过适应中国市场特点、提高企业效率和降低文化冲突风险等方面，人力资源 本土化可以提高企业的适应性和竞争力。而通过招聘本土员工、培训本土员工 和建立本土化管理团队等方式，法国跨国公司在华企业可以实现人力资源本土 化的目标。
未来可以尝试将样本扩大至其他国家和地区的跨国公司，以提高研究的外部效 度；最后，未来研究可以人力资源本土化的动态变化过程，从多个时间点对人 力资源本土化进行深入研究。
本次演示对于在华跨国公司人力资源本土化的研究具有重要的理论和实践意义。 首先，通过对在华跨国公司人力资源本土化的深入研究，有助于提高公司在华 运营的绩效和创新能力；其次，本次演示的研究结果为在华跨国公司提供了实 用的参考建议，有助于公司在人力资源管理和跨文化沟通方面取得更好的效果； 最后，
跨国公司人力资源本土化：必要 性及策略
随着全球化进程的加速，跨国公司的发展已成为推动世界经济的重要力量。在 跨国公司的运营中，人力资源本土化已成为一种趋势。本次演示将探讨跨国公 司人力资源本土化的必要性，以及如何实施有效的策略来推动这一过程。
一、跨国公司人力资源本土化的 必要性
1、市场需求：随着全球市场竞争的加剧，跨国公司需要快速响应市场需求， 以提升自身竞争力。人力资源本土化可以帮助公司更好地了解当地市场和文化， 从而提高产品和服务的质量和适应性。
一、背景介绍
近年来，随着中国经济的快速发展和对外开放的深入推进，越来越多的法国跨 国公司开始进入中国市场。为了适应中国市场的特点和需求，提高企业的竞争 力，法国跨国公司在人力资源方面实施本土化战略。此外，受到全球贸易摩擦 的影响，降低成本和提高效率成为了跨国公司的共同目标，这也促使法国跨国 公司在华企业更加重视本土化战略。
论跨国公司的发展历程及其规律
论跨国公司的发展历程及其规律跨国公司是指在其母国以外的国家开展业务并在多个国家建立子公司或分支机构的公司。
随着全球经济的不断发展和国际贸易的持续增加，跨国公司的数量和影响力也逐渐增加。
跨国公司的发展历程及其规律受多种因素的影响，下面将从不同角度探讨这一问题。
首先，跨国公司的发展历程可以分为三个阶段：进入阶段、巩固阶段和扩张阶段。
在进入阶段，跨国公司通过直接投资或收购等方式进入外国市场，试图利用其自身的优势在国际市场上获得竞争优势。
在巩固阶段，跨国公司通过建立子公司或分支机构来巩固其在外国市场上的地位，并逐步适应当地市场的需求。
在扩张阶段，跨国公司在不同国家之间建立更多的子公司或分支机构，进一步扩大其国际业务范围。
其次，跨国公司的发展规律可以总结为以下几点：市场需求、资源配置、技术创新和国际化战略。
市场需求是跨国公司发展的基础，只有适应当地市场的需求和变化，才能在国际市场上取得成功。
资源配置是跨国公司发展的动力，通过在不同国家之间合理配置资源，跨国公司可以最大程度地利用资源的优势。
技术创新是跨国公司发展的核心竞争力，只有不断创新和引进先进的技术，跨国公司才能在国际市场上保持竞争优势。
国际化战略是跨国公司发展的基本方向，通过在不同国家之间建立子公司或分支机构，跨国公司可以实现全球化经营和资源的整合。
另外，跨国公司的发展还受到政治、经济、法律和文化等因素的影响。
政治因素包括国家间的政策和法规，跨国公司需要根据不同国家的政治环境和政策进行调整和应对。
经济因素包括国内外的经济形势和市场竞争，跨国公司需要及时调整自身的经营策略和市场定位。
法律因素包括不同国家的法律制度和知识产权保护，跨国公司需要合法合规地进行业务运营。
文化因素包括不同国家的文化习俗和消费习惯，跨国公司需要灵活地适应当地文化，提供符合当地需求的产品和服务。
总之，跨国公司的发展历程及其规律是一个复杂而多样化的过程，受到多种因素的影响。
对于想要发展成为跨国公司的企业来说，需要在了解和把握这些规律的基础上，制定出切实可行的国际化战略，并根据具体情况灵活地调整和完善。
跨国公司名词解释
跨国公司名词解释跨国公司（Multinational Corporation）是指一家企业在两个或两个以上的国家开展业务活动，具有广泛的国际化经营和市场影响力。
跨国公司通常具有以下几个特点：1. 资源全球配置：跨国公司在多个国家拥有资源和投资，可以根据市场需求进行资源的全球配置，从而实现规模经济效益。
2. 国际化经营：跨国公司通过在多个国家开展业务活动，可以实现产品或服务的本地化，满足当地市场的需求。
3. 跨国运作：跨国公司在不同国家设立分支机构或子公司，通过跨国运作，可以在全球范围内实现资源共享、技术转移和市场拓展，提高企业的竞争力。
4. 跨国战略：跨国公司通常采用跨国战略，即制定全球统一的战略目标和策略，实现全球范围内的协同效应，提高企业的综合竞争力。
跨国公司的发展有以下几个阶段：1. 国际化阶段：企业开始将业务拓展至国外市场，通过出口贸易或代理商等方式进入外国市场。
2. 多国公司阶段：企业在多个国家建立子公司或分支机构，并根据当地市场需求进行本地化经营。
3. 跨国公司阶段：企业通过全球资源整合、协同经营等方式，实现全球范围内的协同效应，进一步增强企业的全球竞争力。
跨国公司对经济发展有以下几个影响：1. 技术转移和创新：跨国公司可以通过技术转移和创新，带动当地产业的升级和创新能力的提升。
2. 就业机会：跨国公司在当地雇佣大量员工，提供就业机会，促进经济增长。
3. 资本流动和外汇收入：跨国公司在国外投资和经营，可以促进资本的流动和外汇收入，增加国家的外汇储备。
4. 市场竞争和价格稳定：跨国公司加强了市场竞争，通过提供多样的产品和服务，可以降低价格，改善消费者福利。
跨国公司面临的挑战有以下几个：1. 文化差异：不同国家有着不同的文化背景和习惯，跨国公司需要适应当地文化和习俗，以避免文化冲突和经营风险。
2. 法律和政策：不同国家有着不同的法律和政策环境，跨国公司需要了解和遵守当地的法律法规，以避免法律风险。
中国企业出海人力资源管理制度
中国企业出海人力资源管理制度中国企业出海人力资源管理制度是指在中国企业跨国经营、拓展国际市场时，为了有效管理和支持员工，以及符合不同国家法规和文化差异，而制定的人力资源管理制度。
以下是一般情况下包括的关键方面：1. 跨文化培训：•为员工提供关于目标国家文化、法规、商务礼仪等方面的培训，以适应新的工作环境。
2. 招聘和配置：•制定在海外市场的招聘计划，确保有合适的人才支持企业业务。
•根据业务需要调整员工的工作地点和岗位。
3. 国际劳动法遵从：•确保员工合同和雇佣条件符合目标国家的法规和标准。
•管理工资、福利、工时等方面的问题，确保符合当地法律要求。
4. 跨境团队协作：•制定有效的团队协作机制，以便在不同国家和地区的员工之间协同工作。
•提供有效的远程工作工具和技术支持。
5. 福利管理：•管理跨国福利计划，包括医疗保险、退休金等，以确保员工在不同国家都能享受到合适的福利。
•提供员工关怀计划，帮助他们适应新的工作和生活环境。
6. 人才发展：•制定跨国人才发展计划，支持员工在不同国家之间的职业发展。
•提供培训和学习机会，以提高员工的专业技能和文化敏感度。
7. 文化融合：•打造企业跨国文化，促使员工对企业核心价值观的共鸣。
•提供文化交流机会，促进不同国家员工之间的沟通和理解。
8. 海外员工关系管理：•处理跨国员工的问题和纠纷，确保员工满意度和团队和谐。
•遵循当地法规，建立和谐的雇佣关系。
9. 安全与健康管理：•确保员工在工作场所的安全，遵循当地的安全和健康标准。
•提供员工心理健康支持，帮助他们适应新的工作和生活环境。
这些方面涵盖了企业在人力资源管理方面在国际化过程中需要考虑的关键问题。
在实际制定制度时，需要根据企业的特点、目标国家的法规和文化差异等进行定制。
人员配置
关于海外业务的人员配置（the various approaches to staffing foreign operations）一、跨国公司人员配备的四种决定方法 (2)1、民族中心主义（找案例，根据案例导出） (2)2、多中心 (2)3、以全球为中心 (3)4、以地区为中心 (3)二、影响雇佣决策的因素 (4)1、个人因素 (4)（1）专业技术与管理能力： (5)（2）跨文化的适应能力： (5)（3）外派人员的性别问题： (5)（4）家庭因素： (5)2、环境因素 (6)（1）国家文化因素： (6)（2）语言： (6)（3）跨国企业因素： (6)（4）其他的环境因素包括： (6)三、国际人力资源管理实践 (6)1、招聘 (6)2、培训与开发 (7)（1）文化意识培训项目 (9)（2）初步访问 (10)（3）语言培训 (10)（4）实际日常事务的处理 (10)3、薪酬福利 (10)4、职业生涯规划 (10)1、临行准备阶段 (10)2、外派工作阶段 (11)3、归国准备阶段 (11)4、归国安置阶段 (11)一、跨国公司人员配备的四种决定方法民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法，每一种方法都反映了总部高级管理者的国际经营的管理理念。
对每一种方法作深入研究很重。
因为每一项都对国际招聘和甄选有重要意义。
1、民族中心主义（找案例，根据案例导出）人员配备的民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。
这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍，采取这种人力资源政策的原因包括：●认为缺乏能够胜任的当地人员；●需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系例如．当一家跨国公司在另一回收购一家公司时，它可能会希望在开始时使用母国人员来代替当地的管理者，以保证新的子公司服从公司的整体目标和政策，也可能是当地的员工还没有具备所要求的能力素质，因而，对有经验的跨国公司来说，民族中心政策对某种特定的国外市场来说可能相当有效。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略一、世界整合与本土响应（I-R）模型哈佛大学教授Levitt在1983年发表的一篇题为《市场的世界化》的文章引起了广泛争议并且推动西方学术界集中研究世界化和本土响应问题。
其后，Porter、Prahalad、Doz、Bartlett、Ghoshal等学者分别从价值链、环境压力和组织管理等角度对这个问题实行了探讨。
其中，Prahalad和Doz（1987）提出的Intergation-Responsiveness模型（简称I-R模型）（如图1）最为经典。
他们提出跨国公司的各类商业活动都会受到两个方面的压力，即世界整合和本土响应的压力。
世界整合与本土响应模型也适用于跨国公司的人力资源管理问题。
跨国公司必须统筹其人力资源管理战略，才能赢得员工的认同。
而不同国家和地区的文化、习俗、经济发展状况和人力资源基础大不相同，所以又必须区别对待。
如图1所示，I-R框架的纵轴表示驱动世界整合的压力，横轴表示本土响应水准。
根据世界整合和本土响应的压力水准确定选择哪种战略。
当世界整合和本土响应都适中时，就要考虑如何平衡世界整合和本土响应战略。
二、人力资源管理的世界整合跨国公司追求其跨国界业务的世界整合有两个主要的目的———控制他们的外交活动以及协调他们自己的活动。
人力资源管理的世界整合是指跨国公司试图控制他们各国子公司的人力资源管理政策和实践，确保他们子公司的这些政策和实践协调。
不过，跨国公司试图整合人力资源管理时，他们面临着重大的挑战。
当操作制度和社会背景以及各种文化差异与跨国公司的母国有显著的差异时，这些挑战尤其明显。
下文将介绍人力资源管理世界整合的影响因素以及应对的策略。
（一）影响人力资源管理世界整合的主要因素1．成本因素跨国公司实行世界整合时，面临着人力资源的分配问题，使用外派人员的成本要比在跨国公司母国工作的成本高出很多，包括住房补贴、餐费补贴和交通费用补贴等费用。
公司实行人员的招聘和选拔以及培训和发展都会增加相对应的成本。
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跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。
具体来讲，它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。
一、不同阶段手段各异国外学者就这一问题作了大量的研究。
90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。
他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。
在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。
根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响：1、国内生产阶段-生产导向产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。
国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。
母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。
2、国际化阶段-市场导向由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。
企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。
在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。
公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。
同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。
3、多国经营阶段-价格导向此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。
文化差异在企业经营中的重要性在下降。
价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。
因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的高潮，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。
4、全球经营阶段-战略导向产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。
“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。
这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。
企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。
与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。
这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。
在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。
Adler & Ghadar提出了国际化经营阶段与国际人力资源管理的关系。
Adler和Ghadar的模型从产品国际发展的角度将公司战略和结构与人力资源管理联系起来，从而给我们理解跨国公司海外经理人员的管理本土化发展提供了一个很好的视角。
二、人员配置的几种模式在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：1、第一种模式，母国化。
这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。
以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。
特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。
2、第二种模式，本土化。
这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。
3、第三种模式，全球化。
人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。
这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。
随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。
一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。
在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段III，即多数跨国公司目前所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段IV则多采取全球化模式。
跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。
不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其有缺点。
在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当前的国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。
三、目前阶段及人员配置特征目前绝大多数的跨国企业都处于第III阶段，即多国经营阶段。
在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。
事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。
这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及政治氛围有关。
从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。
1、从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。
美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。
美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家企业中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇佣东道国人员。
而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9%）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。
相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层人员本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。
2、从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。
在斯堪的纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。
其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%；西欧次之，为67.3%；而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%.东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%.研究还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇佣的母国人员相对较少。
3、从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。
目前世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。
现在世界上处于在第III阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。
此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。
由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。
这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。
而对于一些处于第IV阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大经济利润。
处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、计算机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。
大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。
而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。
金融业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。
4、从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同。
一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。
同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。
根据Harzing （2001）年对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%，本土化程度最低。
而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为82.8%，担任营销总监的比例为89.9%，担任人力总监的比例最高，达到97.8%.人事职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用法律和规章制度，并且还要适应雇员的不同文化背景。
营销职能也是以当地市场为导向的。
相对于前两种职能，有关当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人员一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比例相对较低。
四、目前状况及其启示1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的地区-广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查内容涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业（下称华资企业），45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。
根据这项调查，我们可以总结出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：1、外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。
2、中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。