品牌营销策略理论分析及案例

品牌营销策略理论分析及案例在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。

那么下面是店铺整理的品牌营销策略理论分析及案例，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。

品牌营销策略理论分析及案例一：臭美：用O2O方式实现美容美发的从1到N?领教了传统美容美发店办卡、充值、推销之后，决定试试不久前看到的“臭美”App，体验一把它宣称的不用办卡、不会推销、高性价比、高质量服务。

总体感受如下：预定方便。

基于LBS的臭美客户端会显示你周边的店铺名称、距离，只要你是注册用户，点击进去，会显示这家店各项目的预定数量、原价、臭美价和相关评论等。

体验尚可。

整个过程确实没有碰到那些尴尬、烦人的推销。

如，美发店总要问的用什么洗发水?办卡了没有?但要说是愉快的体验，则没有。

虽然没有推销，但店员的热情没有了。

价格偏贵。

高级发型师洗剪吹，打折后58元，不算便宜，跟不打折68元其实差别不大，互联网思维体现很不明显，没有什么特点。

服务一般。

臭美App上所宣称的标准化服务，享受无线WiFi、饮料什么的，基本不见，更不用提什么标准化的服务和流程了，就连态度也是冰冷的。

我的目的不是在这里说说用一个App预定和体验理发的体会。

目的是，互联网+美容美发，能否实现臭美宣称的“用O2O方式实现美容美发的从1到N”?我的观点是：从1到N没啥意思，要做应该做到从0到1，从1到N是做传统的加法;而从0到1则是“互联网+美容美发”，做的是一个颠覆性的事业，是乘法。

不知道臭美从1到N还这么兴奋原因在哪里?没有创新的臭美首先，这不是一个新模式。

臭美就是要做一个平台，但这个平台还不如淘宝、天猫的平台模式。

天猫进驻了之后，可以获取流量，不用自己线下开店，虽然在获取流量的时候，也要进行一些宣传，但总比线下开一个店，承担高额风险好啊。

臭美是有流量(看店的具体位置)，还得要线下开店。

也就是说，淘宝、天猫你必须进驻开店，是刚性要求;而对臭美来说，商家并不一定非要进驻臭美平台，不是刚性的需求。

其次，这不是一个好模式。

商业模式好不好，不是对自己好就好，而是要让这个生态链上所有参与者的价值和利益都可以得到提升。

是不是利益共同体更多、更开放的进行合作，这才是判断商业模式好坏的充分必要条件。

所谓万物生长，不是你自己一个人生长成参天大树，而在你周围则寸草不生。

臭美也不是团购。

上团购平台是为了获取流量，获取完了大家利益分成，这种平台控制不了商家。

臭美要参与具体的服务甚至运营中来，它有很多自己的规则。

实际上，商家被臭美控制，还得承担开店的费用和风险，原有的模式被替代：(不能办卡)，新模式运行下去，就是店家被完全控制，对商家是有很大风险的。

再次，新模式未必走得远。

臭美宣称解决了消费者未被满足的需求，核心是消费者被商家用会员卡捆绑、不自由，没有更好的选择。

我个人觉得不完全如此。

其实对一个住所相对固定的人或者家庭，选择好一家美发店，几年内很少更换，除非不满意或者这个店倒闭、转让，很少更换。

会员卡是非常好的培养消费者习惯和沉淀消费者的方式，可以稳定客户、源源不断带来客户。

也就是说会员卡可以“捆绑”和稳定客源，还可以让商家提前拿到一大笔预付款。

你可以说这对消费者有风险，但从另外一个角度来说，消费者也获得了折扣，也算是一种补偿。

至于说到退款难、倒闭或者转让后顾客怎么办?这就涉及监管问题了，我觉得不是不能解决的，并不是真正的痛点。

目前臭美这种模式，对新店而言，有吸引力，因为新店没有客户，需要流量，生意好的店，位置好的店则不需要，因为本身就有流量，而且会员卡的方式比这种平台散客要靠谱得多。

另外，从消费者角度来说，换来换去理发、美发未必是好的选择和体验。

最后，小米模式?算了吧，你学不会。

小米的高性价比、发烧级定位、粉丝经济、生态链模式，岂能轻易学到?做一个平台你都难，还谈什么生态链，还谈什么标准化产品和爆品，简直天方夜谭。

做不好平台商业模式，后面都是空中楼阁。

平台是第一步，怎么建立起来，并有影响力?高性价比的体验产品才是关键，理发可以更便宜吗?甚至可以免费吗?这样带动其他产品的销售、用户的聚集、商家的加盟，这才是小米模式。

不是从1到N，而是要从0到1深圳有14000家美容美发店，现在臭美合作800家，至于它说的很高的门槛，我实际体验了，门槛不是很高啊。

如要求生意好、开业3年以上之类的条件，大家知道，实际上做不到的。

为啥啊?前面已经说了，人家做得好好的，干嘛要加入进来，受你控制啊，多年开发的优质会员，铁杆粉丝难道都让给别人?所以，让开业多年，生意很好的店加入是不可能的。

参加臭美的店，基本是要么开业不久，要么生意一般的店，才加入这个平台。

当然道理很简单，他们都缺流量、缺顾客，不缺顾客还加入干吗呢?一个市场，一般20%～30%的店铺会比较赚钱，40%～50%盈利一般，20%～30%不怎么赚钱或者亏损。

要扩大规模，让盈利一般、不怎么盈利的实现盈利，这个模式才能走得通，快速占据50%以上的市场。

所以，先要让开业不久的店、生意不太好的店加入，迅速覆盖这个市场，要规模、要速度——这个规模是：第一，使更多店加入，第二，覆盖更多的用户。

如果你让好的店加入，一来成本太高，二来效果也不好，理由前面已经说了好几遍了：生意好的店，不理你!800家店，占14000家店的1/15，太少，至少要达到50%以上。

这时你再看，这个市场就被炒作起来了，这叫先易后难，而不是先难后易。

到时这些搞不定的大店、连锁店不是一样去找来吗?你有平台，关键的是你有大量的用户，用户在一定时空内相对恒定，你抢占了50%或以上的客户资源，那些大店、连锁店不慌吗?还会无动于衷吗?这样的“互联网+美容、美发”才有效果，这才是颠覆式创新!至于新商业模式、平台、生态链，随着业务不断发展，会随时变化和找到更新方式。

未来是什么?可能大家都没法预测，唯一知道的就是不断地去尝试和创新。

品牌营销策略理论分析及案例二：“巧妙”还是“坑人”?我看到的星巴克策略星享卡的“升级”体系在全球咖啡厅做生意，最好的有两家，星巴克和COSTA，店铺或者对面，或者相邻。

某天，星巴克发现最近生意不太好，而COSTA却一直稳步提升。

于是派人打探，原来COSTA采用了新营销策略——会员打折卡。

一张会员打折卡，能有什么威力?我们周边很多会员卡，好像都没什么用……但COSTA的玩法不同。

当你走进COSTA咖啡点了一杯36元拿铁并准备付款时，服务员告诉你“先生你这边价格36元的咖啡，今天可以免费得到。

” “怎么得到?” “很简单，你办理一张88元的打折卡，这杯咖啡今天就是免费的。

并且这张卡全国通用，你可以在任何时候到COSTA咖啡消费，都享受到9折优惠哦。

”结果数据表明，有70%左右的客户都会购买这张打折卡。

你有没有发现这个一箭双雕之计，有多么巧妙?① 扩充消费者第一次消费客单价。

我们来算一笔账：如果每天有100个用户，每人消费36元，销售额就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利润就是：3200元。

那么推出打折卡之后呢?如果向100个人介绍，有70个人购买了打折卡，就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元，如果每张卡的制作成本是2元，那么利润就是：6700元。

客户数量不变的情况下，利润增加了一倍。

关键是，用户还感觉自己占了便宜。

对于用户来说，咖啡的价值是36元，所以办一张打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后这张卡以后还可以持续打折，很好。

真实的情况是什么?其实就是多花了53元，什么都没有买到。

打折是建立在你消费的基础上，你不消费，这张卡对你没有半毛钱用，就算你消费，也是给咖啡店持续贡献利润。

② 锁住消费者。

当你响应了COSTA咖啡的主张后，获得了一张打折卡。

就在你拿卡的一瞬间，其实他们已经锁定了你的消费。

COSTA咖啡与星巴克定价接近，当你下一次喝咖啡的时候，因为打折卡，所以基本不会考虑星巴克。

于是，星巴克的应对策略就是，推出“星享卡”。

虽然形式上与COSTA打折卡不同，但营销策略接近，也是在你消费的时候，告知咖啡免费，然后售卡给你，但是这张卡不能打折，可以积分，还有一些优秀的设计，例如：亲友邀请券：是指你一次性购买两杯时，只需要付一杯的钱(含三张);早餐咖啡邀请券：是指你早上11点之前购买任意中(tall)杯饮品，免费;升杯邀请券：是指你购买大杯饮品，只需要付中杯分量的钱。

这些设计可以让你邀请小伙伴一起喝咖啡，其实就是让用户帮他们“抓潜”，后面两张劵的设计，主要是让用户感觉票价值得，并且有了种莫名其妙的“身份”存在感。

“星享卡”的奇妙之处，在于设计了“升级”体系，因为人们天性就喜欢升级。

集齐5颗星时，就会升到玉星级啦，玉星级又有各种优惠，而玉星级之后又会有金星级! 1积分=1块钱，50积分=1颗星，也就是说，你够“250积分=5颗星”时，可以升为玉星，大概8杯咖啡左右。

你有没有遇到“价格陷阱”看到星巴克的点餐牌，能从中发现什么?不错，不管是什么产品，中杯、大杯、特大杯之间的价格差都只有3元。

这是为了让客户在对比中自动前进，选择大于等于“大杯”。

对于一杯30元咖啡来说，选择大杯的客户高达品牌营销策略理论分析及案例。

而当你决心购买大杯的时候，兴奋地发现特大杯只要36元……就这样，客户自己在内心已将价格锚点一步步拔高，然后说“服务员，我要大杯”。

注意，服务员没有引导你的消费，是你自己的决定。

这是由大脑本来的运作机制决定的。

①人们经常会放大自己的需求。

我们经常认为自己是理性的，其实不然。

当我们选择“杯型”的时候，几乎会忘记自己能否喝下这么多，只会盲目考虑买哪个更划算。

② 人们对产品的价格没有认知，只会在可见的空间内对比。

美国《经济学家》杂志做过一次实验。

以前他们的卖杂志都是卖两个版本，一个是实物版本，100美元;另一个是电子版本，内容一样，60美元。

通常80%的人会选择电子版本，20%的人会选择实物版本。

这样的销售额为：(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。

他们的预订量遇到了瓶颈，也就是说如果订购人数不增加，要增加销售额只有一种选择，就是增加客单价。

后来，有人为其选择了这样的营销策略：什么都没有改变，还是那两个同样的版本，同样的杂志内容，但是成交主张不一样。

销售额瞬间发生变化。

方案如下：实物版100美元，电子版60美元，实物加电子版105美元。

如果是你，你会选哪个?结果是，80%的人选择了“实体加电子版”，10%的人选择了实体版，10%的人选择了电子版。

这样在没有增加任何成本的情况下，销售额增长到了10000美元。

不难发现，其实人们对价值的判断是没有绝对标准的，原本《经济学家》杂志的客户在60美元和100美元之间做选择，后来加入了“实体加电子版”这个选项之后，人们就在105美元和160美元之间做比较了。