《中国建筑一局(集团)有限公司管理系统项目管理系统实用标准化验收手册簿(第一版)》 2
中建总公司《项目管理手册》 版 印刷版
内部资料请勿外传项目管理手册（2015年修订版）二〇一五年九月修订委员会组成名单第一版编委会组成名单目录发布令中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）已由中国建筑股份有限公司（2015年）第九次董事长常务会议于2015年9月10日审议通过，现予以发布，自2015年10月1日起施行。
中国建筑股份有限公司董事长：2015年9 月10日修订说明自2009年底中国建筑股份有限公司颁发《项目管理手册》（第一版）（以下简称《手册》）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。
随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对《手册》进行本次修订。
本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构及各章的顺序，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。
”本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节——招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对《手册》各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。
中建总公司《项目管理手册》年修订版最终稿印刷版
项目管理手册（2015年修订版）二〇一五年九月修订委员会组成名单第一版编委会组成名单目录发布令中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）已由中国建筑股份有限公司（2015年）第九次董事长常务会议于2015年9月10日审议通过，现予以发布，自2015年10月1日起施行。
中国建筑股份有限公司董事长：2015年9 月10日修订说明自2009年底中国建筑股份有限公司颁发《项目管理手册》（第一版）（以下简称《手册》）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。
随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对《手册》进行本次修订。
本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构及各章的顺序，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。
”本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节——招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对《手册》各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。
项目管理实施手册(一)施工生产
项目管理实施手册（施工生产篇·2017版）2017.12内部资料 请勿外传编委会组成成员总编张晓葵副总编王希强薛刚程先勇编委会成员姜华曹光王静宇于震陈蕾编写人员王静宇曾铭潘多春冯兰波刘卫权魏满春任书华魏凯姜月菊郑万堂丁潮华夏军利闫志国袁渊于强黄晟董炜韩晓波张华蔡世杰刘占波王强吴炳臣马晓宁陈帅郑宝泉李植付恒刘文卿任朔编审人员姜华曹光王静宇于震陈蕾曾铭潘多春赵威冯兰波刘卫权魏满春姜月菊郑万堂董炜韩晓波蔡世杰高建军居朝林樊仁林刘剑钊盛秀富鲁国梁刘岩发布令为提升集团公司项目管理水平，统一项目施工管理标准，规范项目管理行为，集团公司对现行的制度、规范、流程、图册、手册、指引、指南等内容进行梳理和整合，编制了《中建一局集团项目管理实施手册（2017版）》，现已通过评审委员会审核并予以发布。
《项目管理实施手册》分为“施工管理篇”、“科技质量篇”、“安全生产篇”、“资源管理篇”、“综合管理篇”、“商务管理篇”六个篇章，涉及到10个业务系统，31项内容，73项管理成果。
旨在以标准化管理动作规范项目施工管理行为，确保项目部管理人员在建设项目实施阶段开展每项工作都有管理依据，全面提升集团公司项目管理水平。
《项目管理实施手册》作为项目管理实施指南，具有一定的实用性、可操作性，各业务系统每年应制定持续改进计划，对电子版手册内容进行补充、修订，集团公司每三年对手册印刷版进行统一修订。
中国建筑一局（集团）有限公司总经理：2017年12月27日1总则1.1编制目的1.1.1为了统一项目施工管理标准，以标准化管理动作规范项目施工管理行为，确保项目部管理人员在建设项目实施阶段开展任何工作都有管理依据，全面提升集团公司项目管理水平，特制定本手册。
1.2编制依据1.2.1结合股份公司《项目管理手册（2015修订版）》项目层面的管理要素，依据《项目实施策划指南》中的策划要点，梳理了集团目前现行的管理制度、规范、流程、指南、指引、图册等内容，编写《中建一局项目管理实施手册》，用于指导项目施工管理。
项目管理手册课件
总承包事业部工程管理部
中国建筑一局（集团）有限公司
项目管理的内涵： 项目管理的内涵：
项目经理部一经组建，就必须有明确的项目综合目标，一个项目的成功与否， 项目经理部一经组建，就必须有明确的项目综合目标，一个项目的成功与否， 在于它是否全面实现了这些目标，目标值则代表了项目管理要达到的水平。 在于它是否全面实现了这些目标，目标值则代表了项目管理要达到的水平。如 何制订并实现项目的综合目标是项目管理要研究的课题之一。 何制订并实现项目的综合目标是项目管理要研究的课题之一。 项目管理必须是以项目经理为首的管理班子即项目经理部为核心， 项目管理必须是以项目经理为首的管理班子即项目经理部为核心，如何认识和 体现项目经理部和项目经理的地位和作用是项目管理要研究的课题之二。 体现项目经理部和项目经理的地位和作用是项目管理要研究的课题之二。 项目管理必须以合同为依据，以工程项目为基本核算单位， 项目管理必须以合同为依据，以工程项目为基本核算单位，对工程项目实行全 过程全方位的管理。如何根据合同，在实现项目综合管理目标的同时， 过程全方位的管理。如何根据合同，在实现项目综合管理目标的同时，充分体 现项目作为独立核算单元的成本中心是项目管理要研究的课题之三。 现项目作为独立核算单元的成本中心是项目管理要研究的课题之三。
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总承包事业部工程管理部
中国建筑一局（集团）有限公司
项目管理手册》 （how) 《项目管理手册》怎样使用 《项目管理手册》编制思想 项目管理手册》
1、阐明工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应 阐明工程项目管理的含义，推行项目管理的目的， 遵循的主要具体原则。 遵循的主要具体原则。 2、《手册》明确指出：集团公司对项目经理部的服务、控制与专业 手册》明确指出：集团公司对项目经理部的服务、 施工保障，以及项目经理部的责、 施工保障，以及项目经理部的责、权、利。 3、强调合约管理。 强调合约管理。 4、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与 明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制， 控制。 控制。 5、在结合集团公司当前实际条件的情况下，引进了优势公司一些好 在结合集团公司当前实际条件的情况下， 的管理办法。 的管理办法。
《项目管理系统实用标准化手册簿》
中交第一航务工程局有限公司CCCC FIRST HARBOR ENGINEERING COMPANY LTD.中交第一航务工程局有限公司项目管理标准化手册（XMGL/YH-2012）二〇一二年一月内容提要本《手册》是中交第一航务工程局有限公司长期从事项目管理工作经验和做法的一次全面总结，内容包括总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理六部分。
本《手册》对项目中标至项目终结全过程的各项管理工作进行了具体的规范，具有较强的实用性和可操作性，公司项目管理人员要认真执行。
《项目管理标准化手册》编写组《项目管理标准化手册》编审委员会编委会主任：郭琪云编委会副主任：李保平梁萌李锁柱编委会成员：樊建华刘金秋朱心海时学海王德利周英王世臣杨明旭张光蒲迟善利编写组编写组组长：李保平编写组副组长：王德利编写组成员：周英马吉慧王世臣杨明旭张光蒲迟善利强梁生李红星王洪蕾许晓峰陈伟孟学林李兴元王东杨卫东高建忠何瑞燕秦丽静王世玉刘军王义聚王晓波苏长玺张文邦李祥华李健宏王春利何大为钟峰雨任全国常绍杰王建国迟立新宋秀平张阳刘少辉丁力时强唐元文李金德谢连仲特约审稿人陈汉卿周润江温金岳邹积巨高贵元王鸿源序言工程项目管理是复杂的系统管理理念、制度和流程的有机结合,有效的工程项目管理是建筑施工企业生存发展的基础，也是企业长期科学健康发展的保证。
当前，随着市场竞争的日益激烈，建筑企业如何从一般性的建筑承包商转变为提供全过程项目管理服务商，已成为建筑企业面临的重要课题。
中交第一航务工程局有限公司作为国有特大型骨干施工企业，始终与祖国的交通基础设施建设事业共同发展，先后承建了以天津港30万吨级原油码头、黄骅港神华煤炭码头及综合港区、青岛奥帆中心、杭州湾大桥、港珠澳大桥、长江口深水航道整治、重庆嘉陵江船闸、京沪高速铁路等为代表的一大批国家级重点工程，累计建成码头泊位1193个(其中万吨级及以上606个),建成船坞船台37座,公路桥梁637公里,在建铁路总里程达350公里,施工区域涉及国内29个省市自治区及五大洲的19个国家和地区，2011年在建项目已经达到442个。
中建一局集团公司技术手册(目录等)
中国建筑一局（集团）有限公司 项目技术管理手册 （试行版） 中国建筑一局（集团）有限公司2005年12月颁 布 令 《中国建筑一局（集团）有限公司项目技术管理手册》是依据国家及地方相关技术法规，结合集团公司直营项目实施过程中技术管理的实际情况编制的。
业经集团公司各相关部门会审通过，现予以颁布。
自2006年1月1日起试行，试用期为一年。
中国建筑一局（集团）有限公司总工程师：2005年12月《中国建筑一局（集团）有限公司项目技术管理手册》编写组名单编制部门：集团公司工程技术部组长：吴月华副组长：贺小村鹿 山编写成员：李钟陈红韩文秀朱泽亚张军编制说明为了加强和完善集团公司直营项目的技术管理工作，提高工程质量，增加经济效益，依据国家及地方相关技术法规，结合集团公司直营项目实施过程中技术管理的实际情况编制了本手册。
本手册主要适用于集团公司承接的工业与民用建筑工程项目，包括京内直营项目和京外直营项目。
对于集团公司授权项目，主要执行被授权单位的技术管理制度，本手册仅供参照执行。
在项目履约过程中，除应执行本手册的规定外，尚应符合国家和地方现行规范、规程、标准及政府部门的有关规定。
对于市政、交通、环保、能源等领域的项目以及国际项目，在相关技术管理办法未制定前，可参照本手册执行。
随着项目技术管理工作的不断细化，在施工过程中还会总结出更科学、全面及规范的管理办法。
另外，编制本手册是集团公司在技术管理方面的首次尝试，一定存在着一些不全面之处，希望广大工程技术管理人员在实施过程中及时提出宝贵意见。
因此，集团公司将会对本手册的内容适时地加以修改、补充，使之日臻完善，以为集团公司持续发展提供强有力的技术支持和服务。
本手册解释权在集团公司工程技术部。
有疑问之处请咨询工程技术部。
目录一、 总则二、 管理机构及职责三、 技术管理程序四、 技术文件程序管理五、 施工组织设计（施工方案）管理六、计量器具管理七、现场混凝土搅拌管理八、现场试验管理九、施工技术资料管理十、新技术开发与推广应用管理十一、企业技术标准管理十二、企业施工工法管理十三、技术资源管理。
中建总公司项目管理手册
中建总公司项目管理手册中建总公司项目管理手册正文:中建总公司是一家拥有综合实力和良好的声誉的中国建筑企业。
作为中国最大的建筑企业之一,中建总公司一直致力于为客户提供高质量、高效率的建筑工程服务。
为了更好地管理项目,中建总公司制定了项目管理手册,以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本手册是中建总公司项目管理的基础资料,适用于所有项目管理人员。
本手册主要包括以下内容:1. 项目管理流程本手册详细介绍了中建总公司项目管理流程,包括项目启动、项目规划、项目执行、项目收尾等各个阶段。
同时,还详细介绍了中建总公司项目管理的流程、方法和工具。
这些流程和方法不仅适用于中建总公司,也适用于其他企业。
2. 项目组织结构本手册详细介绍了中建总公司项目组织结构,包括项目团队、项目经理、项目管理人员等角色的职责和权限。
同时,还详细介绍了中建总公司项目管理的组织结构、人员编制和薪酬待遇。
这些资料不仅对于中建总公司项目管理人员有用,也对其他企业有参考价值。
3. 项目风险管理本手册介绍了中建总公司项目风险管理的方法和工具。
中建总公司项目风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险预测、风险应对和控制等几个方面。
通过本手册的学习,项目管理人员可以有效地识别和管理项目风险,确保项目能够按时、按质、按量完成。
4. 项目质量管理本手册介绍了中建总公司项目质量管理的方法和工具。
中建总公司项目质量管理主要包括质量控制、质量检查、质量评审、质量保证等几个方面。
通过本手册的学习,项目管理人员可以有效地提高项目质量管理水平,确保项目能够按时、按质、按量完成。
5. 项目成本控制本手册介绍了中建总公司项目成本控制的方法和工具。
中建总公司项目成本控制主要包括成本估算、成本分析、成本管理、成本报告等几个方面。
通过本手册的学习,项目管理人员可以有效地控制项目成本,确保项目能够按时、按质、按量完成。
本手册为中建总公司项目管理提供了全面的理论和实践指导,可以帮助项目管理人员更好地管理项目,确保项目能够按时、按质、按量完成。
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内部资料请勿外传项目管理手册（2015年修订版）二〇一五年九月修订委员会组成名单第一版编委会组成名单目录发布令中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）已由中国建筑股份有限公司（2015年）第九次董事长常务会议于2015年9月10日审议通过，现予以发布，自2015年10月1日起施行。
中国建筑股份有限公司董事长：2015年9 月10日修订说明自2009年底中国建筑股份有限公司颁发《项目管理手册》（第一版）（以下简称《手册》）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。
随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对《手册》进行本次修订。
本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构及各章的顺序，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。
”本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节——招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对《手册》各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。
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项目管理标准化验收手册（第一版）中国建筑一局（集团）有限公司2013年6月编委会组成名单编委会主任罗世威编委会副主任刘立新总编孙德明郝建成张晓葵副总编张宝庆单广袖李丽娜王瑾王希强郝小涛王小玉吴月华于光跃戴龙文编委会成员万利平姜华孙富钢薛刚石平张浩李铁任传彬刘兵曹光樊蔚姜瑞枫杨东生常戌一高淑贤高海港李光庆芦文学编写小组组长任传彬刘兵编写小组副组长曾铭编写人员陈红董清崇贾颖曾铭李建波倪永贵杨延国王磊王冬蕾刘鹏程丁潮华陈丽珍高原夏军利李荣博康哲张楠竹卢小平王秀善赵连彬谢荣震目录一、目的....................................................... - 1 -二、适用范围................................................... - 1 -三、考核依据................................................... - 1 -四、组织管理................................................... - 1 -五、考核与评价................................................. - 2 -六、附则....................................................... - 5 -项目管理三大建设标准化考核汇总表............................... - 6 -三大建设规定动作............................................... - 8 -项目管理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标.......... - 12 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标管理...... - 13 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织管理............ - 14 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）科技管理................ - 16 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）商务管理................ - 17 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）财务管理................ - 21 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）资金管理................ - 22 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目人力资源管理........ - 23 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）物资、机械设备管理...... - 24 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）劳务管理................ - 26 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）质量管理................ - 27 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）安全管理及控制.......... - 30 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察管理...... - 32 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）法律管理................ - 33 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）信息管理................ - 34 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）办公室管理.............. - 36 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）党群管理................ - 37 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部技术管理.......... - 38 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部商务管理.......... - 40 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部成本管理.......... - 42 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部法律管理.......... - 43 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部生产管理.......... - 44 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部财务管理.......... - 45 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部资金管理.......... - 46 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部质量管理.......... - 47 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部绿色文明安全管理.. - 48 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部劳务管理.......... - 52 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部物资、机械设备管理 - 54 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部办公室管理........ - 56 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部党群管理.......... - 57 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部信息管理.......... - 58 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部消防保卫管理...... - 59 -附件1：项目管理三大建设考核标准 .............................. - 61 -附件2：项目策划书、目标责任书、风险抵押执行情况统计表 ........ - 80 -附件3：项目资金收支预算表 .................................... - 81 -附件4：内部借款合同 .......................................... - 82 -项目管理标准化验收手册（第一版）一、目的坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，遵循“总部管理公司、公司管理项目”的组织原则，推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目管理水平,特制订《项目管理标准化验收手册（第一版）》，以下简称《手册》。
二、适用范围中建一局集团施工类子企业总部和项目部三、考核依据1.股份公司《项目管理手册》、《中国建筑工程项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《安全生产管理手册》、《中国建筑安全生产标准化达标评价实施方案》、《北京市建筑业企业违法违规行为执法手册》（第二版）、《施工企业质量管理条例》。
2.集团公司各项管理制度、办法、规定等。
3.集团公司工作会报告。
四、组织管理集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成员，开展对集团子企业的考核评价工作，集团公司项目管理部牵头，总部各业务部门配合实施，职责分工如下：1. 考核领导小组组长：负责审批年度考核计划，带队进行考核评价工作，负责对考核结果进行最终审批。
2.项目管理部：负责牵头组织制定和修订《手册》。
负责制定年度考核计划，定期组织开展考核和评价工作。
负责统计考核小组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终考核结果。
3.总部各业务部门：按照股份公司《项目管理手册》或相关规定，负责制定各自业务考核内容，按照年度考核计划参与项目管理部牵头组织的考核和评价工作，按照本业务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。
4.考核小组成员：除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。
五、考核与评价1.考核标准：考核标准整体分为三个部分，涵盖了企业运营重点关注指标，企业实施经营机制转换的要求及企业项目管理基础管理工作要求，明确项目管理的“最高标杆”（自选动作：为加分项）、“标准模式”（规定动作：为扣分项）和“底线要求”（为强制执行）；考核标准通过以下考核表方式体现：a.《项目管理三大建设标准化验收考核表（一）》为企业运营类指标要求。
b.《项目管理三大建设标准化验收考核表（二）》为三大建设要求、企业基础管理要求。
其中带“★”的内容为三大建设工作中的规定动作，带“●”的内容为与三大建设相关的基础管理重点要求。
c.《项目管理三大建设标准化验收考核表（三）》为项目部综合管理的要求。
2.考核计划：在进行考核评价工作之前，由负责组织考核工作的牵头部门制定考核计划，并经考核领导小组组长审核批准后，通过集团公司OA平台发布考核通知。
3.考核周期及形式：集团公司每半年及全年对子企业进行项目管理综合考核评价工作，各业务系统亦可根据自身工作安排，单独组织专项考核评价，形成考核结果后，汇总至考核小组。
4.考核内容：按照《手册》的要求进行考核，内容涉及企业营运类指标情况、集团三大建设要求及各业务系统基础管理工作要求等。
5.考核方式：考核人员通过听取企业和项目部（抽选）汇报，查阅日常管理资料和数据，将发现的问题与被考核单位进行沟通，确认问题的性质，得出考核结果。
6.考核评价：考核小组按照《项目管理三大建设标准化验收考核表（一）～(三)》设定的分值进行考核评分，全年评分结果是考核子企业项目管理水平排名的依据。
每年年中对考核表（二）、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表（一）、考核表（二）、考核表（三）进行考核。
年中评分结果 = 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分×50% +项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分×50%年末评分结果 = 项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分×40% + 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分×30% +项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分×30%全年评分结果 = 年中评分结果×20% + 年末评分结果×80% 注：如子企业由质量、安全等引发的处罚，受到城乡建设部处理的和京外处罚造成集团资质被区域停牌的，所涉及的相关考核项得分清零；京内项目以北京市信用评价体系为依据，在信用评价体系中由子企业原因造成集团公司扣1分，子企业的整体评分结果扣2分，由子企业造成集团公司扣分累计达5分，则所涉及相关考核项得分清零。
集团公司项目管理部将在集团公司OA平台发布考核排名结果。
7.考核工作实施规划：为更好的达到考核目标，考虑各子企业项目管理水平的差异，考核工作计划逐年推进。
第一步考核工作主要对《考核表》中的带“★”和“●”（三大建设相关考核内容）的内容进行考核，目的为推进子企业经营机制改革工作真正有效落地，第二步考核工作将覆盖考核表中所有内容，主要目的为推进子企业项目管理水平逐步提升。
同时，为使子企业对三大建设工作的考核要求能够更清晰的了解，特地明确了项目管理三大建设标准化规定动作的内容，并制定三大建设的考核标准（见附件1）。
详细推进计划安排如下：考核工作推进计划年份单位企业运营类指标（表一）《项目管理三大建设考核标准》附件1（表二和表三中带“★、●”的内容）基础管理工作（表二和表三中除带“★、●”以外的内容）年末年中年末年中年末2013年施工类子企业√√√项目管理标准试点企业（发展公司、三公司、二公司、华北公司）√√√√2014年子公司及东北公司、华南公司、华北公司√√√√√其他区域公司及六公司√√√√专业公司√√√√2015年所有施工类子企业√√√√√六、附则1. 按照差异化管理要求，对于考核排名连续两次排在前3名的子企业，将半年一次考核改为一年一次考核（年中不参与排名，年末评分结果为全年评分结果），对于考核排名连续两次排在后3名的子企业，集团公司将约谈该企业负责人，同时对每次专项排名在后3名的子企业，考核小组将与子企业实施互动机制，子企业制定专项工作提升计划，集团公司总部相关业务系统制定专项工作帮扶计划，有针对性指导企业解决管理短板，必要时将增加项目部的抽选数量。