素质模型的构建方法
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管理中重要的参考依据。
构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、培养和评估具有重要意义。
本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。
一、确定评估维度构建素质模型的第一步是确定评估维度。
评估维度是根据组织的需求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。
一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。
通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。
二、明确维度指标确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。
维度指标是对应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。
以沟通能力为例，维度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。
通过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。
三、量化指标评分在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。
评分标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。
根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。
通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。
评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。
在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。
五、数据分析和结果解读收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。
数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。
在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。
六、反馈和应用最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。
通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。
对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
人才素质模型构建方法
人才素质模型构建方法人才是一个国家或组织发展的重要资源，而人才素质的高低直接影响着一个国家或组织的竞争力。
为了更好地培养和管理人才，构建一个科学有效的人才素质模型是必不可少的。
本文将探讨一种基于综合评价的人才素质模型构建方法。
一、确定评价指标构建人才素质模型的第一步是确定评价指标。
评价指标应该全面反映人才的各个方面的素质，包括专业知识、技能、能力、经验、品德等。
评价指标应该具有可操作性和可衡量性，以便进行有效的评价和比较。
可以通过专家咨询、文献研究和案例分析等方法确定评价指标。
二、建立评价体系评价体系是评价指标的组织结构，用于描述和度量人才素质。
评价体系应该具有层次性和结构性，能够清晰地反映各个评价指标之间的关系。
评价体系可以采用层次分析法、因子分析法等方法进行构建。
通过权重分配和因素提取，可以确定各个评价指标在整体评价中的重要性和相互关系。
三、制定评价标准评价标准是对评价指标进行具体化和量化的规定。
评价标准应该具有可操作性和可衡量性，能够客观地评价人才的素质水平。
评价标准可以采用级别划分、成绩打分、得分累计等方法进行制定。
通过与实际情况相结合，可以制定符合实际需要的评价标准。
四、收集评价数据评价数据是评价人才素质的依据。
收集评价数据可以通过问卷调查、实地考察、面试和测试等方法进行。
评价数据应该具有可靠性和有效性，以确保评价结果的准确性和可信度。
在收集评价数据时，应注重数据的全面性和代表性，避免主观偏见和局限性。
五、进行评价与分析评价与分析是对评价数据进行综合和比较的过程。
通过对评价数据的整理和分析，可以得出人才素质的综合评价结果。
评价与分析应该注重客观性和科学性，尽量避免个人主观意见和片面观点的影响。
评价与分析的结果可以用于人才选拔、培养和激励等方面的决策。
六、优化与改进人才素质模型的构建是一个不断优化和改进的过程。
通过评价与分析的结果，可以发现人才素质模型存在的问题和不足之处。
针对这些问题和不足，可以进行相应的调整和改进。
素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
领导力素质模型的构建方法
领导力素质模型的构建方法引言领导力是指一个人在组织中发挥影响力、激励和引导他人实现共同目标的能力。
领导力素质模型是指对领导者所需具备的能力、特征和行为进行系统化的描述和分析，以帮助个人发展和组织选拔、培养领导者。
本文将介绍领导力素质模型的构建方法。
1. 研究文献综述在构建领导力素质模型之前，首先需要进行研究文献综述，了解已有的关于领导力素质的理论和研究成果。
通过对不同学派和学者的观点进行比较和分析，可以形成更全面、准确的认识。
在研究文献综述中，可以考虑以下几个方面：•不同学派对领导力素质的理解：例如行为学派、特质学派、情境学派等；•已有的量表和评估工具：用于评估领导力素质的量表和评估工具有哪些，它们的优缺点是什么；•组织实践中的案例研究：通过实际案例研究，了解领导力素质对组织绩效的影响。
2. 设计研究方法在构建领导力素质模型时，需要设计一套科学的研究方法，以确保模型的可靠性和有效性。
以下是一些常用的研究方法：2.1 问卷调查通过编制问卷并进行调查，可以获得大量的数据来支持领导力素质模型的构建。
问卷调查可以采用定性和定量相结合的方式，既可以了解被试者对不同领导力素质的认知和评价，也可以获得被试者在实际工作中展现出来的行为和特征。
在设计问卷时，可以考虑以下几个方面：•领导力素质的维度：根据文献综述和实践经验，确定领导力素质的维度，并编制相应的题目；•评分标准：为每个题目设计评分标准，以便对被试者进行评估；•问卷信效度检验：通过统计分析来检验问卷的信度和效度。
2.2 案例分析通过对领导者的案例进行深入分析，可以了解到不同领导力素质在实际工作中的表现和影响。
案例分析可以结合定性和定量的方法，通过对关键事件、决策和行为的分析，来推断领导者的素质特征。
在进行案例分析时，可以考虑以下几个方面：•选择合适的案例：选择一些有代表性和典型性的案例，涵盖不同行业和组织类型；•收集案例材料：收集领导者在实际工作中的相关资料，如报告、演讲稿、团队反馈等；•分析案例数据：通过对案例数据进行整理和分析，归纳出领导力素质模型中的关键特征。
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型（CompetencyModel，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。
而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。
本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。
素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（BehavioralEventInterview，简称BEI）、专家小组(ExpertPanel)、评价中心(Assessmentcenter)和问卷调查(Survey)等四种。
这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。
1、行为事件访谈法这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
具体的操作程序如下图：行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。
在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。
这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。
二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。
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素质模型的构建方法 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
素质模型的构建方法
素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。
而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。
本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。
素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。
这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。
1、行为事件访谈法
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
具体的操作程序如下图：
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。
在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。
这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。
二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。
在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。
简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。
不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。
所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。
这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, 简称FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。
2、专家小组法
这种方法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。
这里的专家可以是组织内部有多年目标岗
位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。
企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。
同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是在以构建素质模型为目的，对专家小组成员访谈中的关键点。
有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。
专家小组法的具体操作程序如下：
专家小组法在企业投入的人力、财力和物力方面，相比行为事件访谈法要节省许多，但单纯使用这一方法，由于其样本量的限制，其效度比行为事件访谈法低。
在实际应用中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。
这是目前许多国内企业在素质模型构建中使用较多、效果较好的方式。
其操作程序如下：
3、评价中心法
这种方法用于构建素质模型与用于人才选拔有所不同，尽管在程序上比较相似，但评价的目的不一样。
评价中心用于构建素质模型主要是针对岗位去实施的评价，而用于人才选拔则更多的针对人员去实施的评价，所以在选取对象上也有所区别。
要构建素质模型，则主要选取目标岗位的前任和现任任职者实施评价中心，而用于人才选拔更多的是对目标岗位的候选人进行评价。
在以构建素质模型为目的的评价中心程序中，更多地是收集与目标岗位相关的行为表现，之后也需要进行编码以及进行不同群体之间的比较等过程。
用评价中心法构建素质模型同样需要企业花费大量的财力和物力，但由于能够在模拟的情境中去收集比较真实的具体行为，其效度和准确性也相应较高。
对于建立起比较完备的评价中心体系的企业来说，用评价中心方法去构建素质模型的另外一个好处就是能够利用评价中心的方法去选拔和评价人才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质要求。
在岗位素质模型的确定和人选的确定上具有良好的衔接性。
4、问卷调查法
问卷调查是一种能够快速收集素质模型资料的方法。
目前比较常用的问卷调查方式是用360o反馈的方法去收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现，这种方法对于实施过程来说比较省时省力，但在前期的问卷编制和设计上需要付出很多的精力和投入，问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。
另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，也通常与简化的行为事件访谈或评价中心组合实施。
下表是以上几种素质模型构建方法的比较，读者可以从中了解各种方法的优劣和异同。