素质模型建立的一般流程
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
绩效管理之基于素质的绩效考核
决定人们行为和绩效的因素，包括 :
工作者自身的因素，如态度、工作技能、 知识和人际关系等；
工作本身的因素，如工作目标、工作计划、 资料准备、工作程序等；
工作方法方面的因素，如工作过程中使用 的工具、工作流程、协调等；
工作环境方面的因素，如信息、工作条件、 外部监督等；
个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和人格测 量工具，以及诸如考核中心，工作样本测验，无领导小 组、文件筐等一些常见到工具或技术。 利用关键事件访谈技术提取素质，并根据已建立的素质 模型对员工各项素质的等级进行评定，是我们在进行素 质考核时最为常见和有效的一种方法。
关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访 谈，获取与绩效相关的各类素质信息的一种方法。
P355图15-1素质冰山模型
素质按照层级高低划分
高 技能：知识：指一个人对一个特定领域的了解。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认 同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏
好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、
关键事件访谈的本质是透过行为人所讲述的有效和无效 工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高绩 效的素质。
包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？ 本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做的？为 什么这样做？这样做的结果是怎样的？
利用关键事件访谈，结合个人需求量表、 个人行为量表、人格测试等工具，评定员 工具备的各项素质，将评定结果与先前建 立的素质模型相对照，作为判断员工是否 胜任某项工作以及员工绩效水平高低的依 据。
hay-素质模型
基于目前和未来的经营需 要
驱动高绩效的关键因素
建立素质模型时需要的不同种类的数据
知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法
社会角色: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想 法
C
Context （情景）
导致故事发生的情景如何? 你在其中的角色是什么？
T
Thinking （想法）
你当时的想法是什么?
素质模型的应用
后备干部培 养计划
职业发展 规划 素质模型
绩效管理
招聘和 选拔 薪酬体系
培训与 发展
招聘和选拔
在招聘中运用素质应尽量限制数量；
5-6个与岗位各主要职责相关，且能够明显区分高低绩效水平的素质
有的素质比较容易培养，但有的素质很难培养，特别是对工作特别关 键的个人深层特质在招聘中需要特别留意； 要采用适当的测试方法；
评估方法－与岗位绩效的相关性
评价中心 行为访谈 工作样本测试 能力测试
.65 .48-.61 .54 .53
个性测试
简历数据 推荐 面谈（非行为性）
.39
.38 .23 .05-.19
人员与员工的匹配－培训与发展
Level on Competency Scale
解决问题 结果导向 信息收集
团队领导 客户导向 影响力
发展需求
1
2
3
4
5
人员
岗位
探求培训与发展需求
胜任素质模型的建立
胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
最新整理胜任素质模型的建立.doc
胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（petency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国xxx邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3. 职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
能力素质模型搭建流程
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素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
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知识
个人在某些领域内掌握的知识的总和。
社会角色与 价值观
个人呈现给社会的形象。
自我形象
个人对自己的形象定位，以及个人看待自 己的方式。
相对可以持续较长时间的个人行为特点， 往往表现为一种性情或气质。 对行为不断产生驱动、影响作用的想法。
自认为是个老师。
个性特点
如是个很好的聆听者，比较自 信或自负等。 如想要自我成就某些事情，想 通过影响别人来获得满足感等。
洋葱模型解析
•知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业
Skills 技能 Self-Image 自我认 知 Traits/Motives 个性/动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
知识
模型总结
他们的主要职责是通过图书宣传、新闻发言、外交
标题 文化活动，以及对其他国家人民演讲、展开对话等
方式，宣扬美国的对外政策，打造美国的国际形象
，传播美国的价值观点，从而得到他国人民的更多
理解，消除对美国的各种误会。
一则招聘故事
为了挑选适合的人员，美国政府设计出十分严格的 “驻外服务官员测试” ，主要分为三大类：
素质的潜能部分难于后天培养，花费高，效果不佳
素质要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用
素质构成要素中，越处于底层的潜能部分对表象部
分的影响越大，往往起到决定性作用。
素质要素的分类
3
5
来源：罗兰贝格管理咨询有限公司
素质要素的分类：通用素质
成就导向（ACH） ——要把工作作得更好的企图和行为。 思维能力（T） ——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。 服务精神（CSO） ——能设身处地为顾客着想、行事。 培养人才（DEV） ——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。 监控能力（DIR） ——设立严格的行为标准并指派人去完成之。 灵活性（FLX） ——在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到 公司的大目标。 影响能力（IMP） ——为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。 收集信息（INF） ——用特殊的方式、方法搜集信息。 主动性（INT） ——有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。 诚实正直（ING） ——行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突 时能坚持正义。 人际理解能力（IU） ——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想法和感受。 组织意识（OA） ——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。 献身组织精神（OC） ——能与组织标准、需要及目标保持一致。 关系建立（RB） ——工作中能主动建立人际关系。 自信（SCF） ——对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不 同的意见，对自己充满信心。 领导能力（TL） ——能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。 团队合作精神（TW） ——强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。 坚韧性（TNC） ——在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。
大学生职业素养提升与就业指导
基本职业素质与个人职业素质模型构建
1
人才素质模型概述 素质模型的建立
知名企业的素质模型 大学生素质培养
2 3
4
人才素质模型概述
1
2 3
素质的起源与含义
素质的构成要素 素质研究的意义
4
5
一则招聘故事
20世纪60年代后期，美国政府经过严格的筛选，
标题
选拔了一批驻外联络官。
标题
一则招聘故事
麦克利兰为美国政府建立的驻外联络官素质模 型中包含这样三种核心素质： 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络的能力
素质的起源与含义
素质 ~ Competence/ Competency各种个性特征的
如果你是麦克利兰博士，你会如何开
展人员选拔？
一则招聘故事
他发现，以前的测试由于要求很强的文化背景知识
标题
，几乎将来自非主流文化背景的人排除在外。
测试的评价内容并非称职的联络官所需要的最关键
的能力。
标题
一则招聘故事
麦克利兰借助行为事件访谈法，从现有的驻外 联络官中选择了一些人并将他们分为两组，一 组是表现最为优异的，被称作杰出组；另一组 是一般称职人员，被称作适用组。 标题 研究小组根据访谈的内容来归纳两组人员在行 为和思维方式上的差异，并在归纳的基础上对 不同因素进行比较分析。
社会角色与价值观
自我形象 特质
对高绩效来 说是必要的 ，但不是充 分的
动机
提供长远 成功的驱 动力
素质——冰山模型案例解读
素质的构成要素：冰山理论
技能 个人运用他所掌握知识的方式和方法。 如可以驾驶车辆，可以有效地 面试挑选应聘者。 如掌握法律方面的知识，懂得 财务方面的知识等。 作为一个领导者。
集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、
技能、个性与内驱力等个体特征的综合表现。
聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领
导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性
特征。
素质的构成要素：冰山理论
素质是那些可以达成高绩效的技能, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合
表 象 的
知识 技能
潜 在 的
标题
智商；
标题 学历、文凭和成绩；
一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美 国历史、欧美文化、英文以及政治、经济等相 应的专业知识）。
一则招聘故事
遗憾的是，测试效果并不理想，许多经过严格筛选
的联络官并不称职。
标题
美国政府为此委托麦克利兰博士，寻找并设计出能
够有效测评选拔驻外联络官的新方式。 标题
动机
素质的构成要素：洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我认知 Traits/Motives 个性/动机 难以评价与 后天习得
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力