建立素质模型的流程和难点
员工胜任素质模型构建的八大步骤
员工胜任素质模型构建的八大步骤
根据收集整理的数据信息，结合目标岗位的绩效标准，对员工应具备的胜任素质进行定义和分类，包括知识技能、职业素养、自我认知和特质等方面。
7.建立胜任素质模型
根据定义好的岗位胜任素质，结合样本组的数据信息，采用因素分析、聚类分析等方法建立起符合企业文化及环境的胜任素质模型，以指导企业人才招聘、培养和绩效考核等方面的工作。
8.模型验证与修正
建立好的胜任素质模型需要经过实践验证，通过与实际工作的结合，不断修正和完善模型，以保证模型的准确性和实用性。
根据目标岗位数据资料，我们重点分析了员工在工作中的关键行为、特征、思想和感受，并发掘了绩优员工和绩效一般员工在处理类似事件时的差异。
我们识别出了导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对这些素质进行了规范定义。
接下来，我们对各个胜任素质项目进行了等级划分，并对不同等级的素质做出了行为描述，初步建立了胜任素质模型。
在构建胜任素质模型时，我们结合了企业发展战略、经营环境和目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，不断完善胜任素质模型。
具体的构建流程如下图所示：
1.明确企业发展战略目标
2.确定目标岗位
3.界定目标岗位绩优标准
4.采用行为事件访谈法，选取样本组，收集、整理数据信
息
5.采用问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等方法，定
义岗位胜任素质
6.划分胜任素质等级，初步建立胜任素质模型
7.通过素质项目调整、典型企业比较、专家团评估等方法，不断完善胜任素质模型
最终，我们成功构建了胜任素质模型，为企业的人才选拔、培养和管理提供了有力的支持。
素质模型建设计划方案范文
素质模型建设计划方案范文一、引言素质教育是当今教育改革的重要方向之一，它强调培养学生全面发展的个性特长和综合素质，不仅注重学生的学术成绩，更关注学生的道德修养、创新能力、沟通能力等方面的提升。
在素质教育中，建立有效的素质模型至关重要，能够为学生提供明确的培养目标和路径，以便帮助学生全面成长。
本文将介绍如何制定一份具体可行的素质模型建设计划方案。
二、制定目标制定目标是制定素质模型建设计划方案的第一步。
目标应该能够激发学生的积极性，同时也要与学校的教育理念和教学实际相吻合。
在制定目标时，可以参考以下几点：1. 学科能力培养：目标包括学生具备扎实的学科基础知识和技能，能够独立思考并解决学科问题。
2. 创新能力培养：目标包括培养学生的创造力、创新思维和实践能力，让学生具备不断创新的能力。
3. 沟通能力培养：目标包括培养学生良好的沟通和表达能力，能够有效地与他人交流和合作。
4. 心理健康培养：目标包括培养学生积极的心理态度、良好的情绪管理和自我调适能力，使学生具备健康的心理状态。
三、制定培养路径制定培养路径是素质模型建设计划方案的关键步骤。
在制定培养路径时，应该根据学校的实际情况和学生的发展需求，以及目标的要求，明确学生需要掌握的知识、技能和素质，并制定相应的培养计划。
具体路径可包括以下几个方面：1. 学科能力培养：制定系统的学科培养计划，包括各学科知识点的学习、掌握和应用能力的培养。
可以通过设立不同层次的学科竞赛、学科活动等方式，激发学生的学科学习兴趣。
2. 创新能力培养：组织开展创新实践活动，如科研实验、创新设计等，让学生亲身体验科学研究的过程，培养创新思维和实践能力。
同时，鼓励学生参加科技创新比赛，提供相应的指导和支持。
3. 沟通能力培养：开展团体活动、班会、课堂讨论等，培养学生良好的沟通和表达能力。
可以通过角色扮演、辩论赛等方式锻炼学生的沟通技巧和能力。
4. 心理健康培养：加强心理健康教育，开展心理健康课程和活动，为学生提供必要的心理健康辅导和咨询服务。
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管理中重要的参考依据。
构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、培养和评估具有重要意义。
本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。
一、确定评估维度构建素质模型的第一步是确定评估维度。
评估维度是根据组织的需求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。
一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。
通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。
二、明确维度指标确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。
维度指标是对应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。
以沟通能力为例，维度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。
通过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。
三、量化指标评分在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。
评分标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。
根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。
通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。
评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。
在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。
五、数据分析和结果解读收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。
数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。
在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。
六、反馈和应用最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。
通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。
对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
能力素质模型设计五步法
能力素质模型设计五步法第一步：明确目标和范围在这一步，需要明确所设计能力素质模型的目标和范围。
目标是指所设计模型的预期结果，范围是指模型所涵盖的领域和参与者。
例如，如果设计一个教育能力素质模型，目标可以是提高学生的学术表现，范围可以是中学教育阶段。
第二步：收集信息在这一步，需要收集相关的信息来了解所设计模型所涉及的领域。
这包括文献研究、专家访谈、问卷调查等方法。
收集到的信息可以包括相关能力和素质的定义、特征和要求，以及相关活动和任务的描述等。
第三步：分析和整理信息在这一步，需要对收集到的信息进行分析和整理。
可以使用分类、归纳等方法来确定相关能力和素质的主要类别和特征。
这可以帮助识别出关键能力和素质，并整理出相应的描述和要求。
第四步：设计能力素质模型在这一步，需要根据分析和整理的结果设计能力素质模型。
模型可以包括能力和素质的名称、定义、特征和要求等内容。
可以使用图表、表格等形式来呈现模型，以便于理解和使用。
第五步：验证和修改模型在这一步，需要对设计的能力素质模型进行验证和修改。
可以通过专家评审、实地观察、实践应用等方法来验证模型的有效性和适用性。
如果发现问题或需要改进的地方，可以对模型进行相应的修改和调整。
通过以上五个步骤，能力素质模型可以被设计和开发出来。
这个模型可以为特定领域的能力和素质的培养和评估提供一个依据和参考。
在实际应用中，可以根据实际情况对模型进行适当的调整和修改，以满足不同需求和情境的要求。
总结起来，能力素质模型设计五步法是一个系统性的方法，可用于设计和开发能力素质模型。
通过明确目标和范围、收集信息、分析和整理信息、设计能力素质模型，以及验证和修改模型，可以创建一个实用而有效的模型，并为特定领域的能力和素质的培养和评估提供支持。
构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤第一步：工作分析打基础进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。
FD公司工作分析的具体流程如下：对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单；由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组；在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解；对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查；对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结；结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈；针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。
第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。
针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。
每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。
在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。
核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。
素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
人员素质模型构建
人员素质模型构建
人员素质模型构建是一个涉及多个步骤的过程，主要包括明确目标、分析岗位需求、收集数据、建立模型和验证模型等。
1. 明确目标：首先要明确人员素质模型构建的目标，例如提高员工绩效、提升组织整体素质等。
2. 分析岗位需求：根据目标，分析不同岗位对人员素质的要求，包括知识、技能、态度等方面。
3. 收集数据：通过调查问卷、面试、观察等方式收集数据，了解员工在各个方面的表现。
4. 建立模型：根据收集到的数据，进行统计分析，找出与工作绩效密切相关的因素，建立人员素质模型。
5. 验证模型：通过对照实际工作表现，验证所建立的人员素质模型的有效性和准确性。
在构建人员素质模型时，需要注意以下几点：
1. 针对性：模型要针对企业的实际情况和目标，不能盲目照搬其他企业的模型。
2. 可衡量性：模型的每个方面都应该能够被量化或者被评估，以确保模型的实用性。
3. 完整性：模型应该涵盖所有重要的方面，包括知识、技能、
态度等。
4. 灵活性：随着企业发展和环境变化，人员素质模型需要进行调整和更新。
5. 实施计划：制定实施计划，包括培训、评估、反馈等方面的内容，以确保人员素质模型的有效实施。
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在开始着手建立企业的素质模型之间，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工素质模型的基础，也是保证我们一开始就能够正确行动的前提。
企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图建立的素质模型必定源于企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质，因此这一步骤在建立员工素质之前非常重要。
例如，在某公司的战略实施计划之中，A部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是，一方面公司的发展依靠的是它能够为A部门吸引、培养以及维持具有管理者素质的经理人员的能力；另一方面，挖掘A部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制这些素质特征才是素质模型建立的真正意义所在，因此在选定目标职位方面也就有了判断与决策的依据。
与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？通常这些核心职位指的是那些由对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源（人、资金、技术、市场、客户等），可以产生价值增值的职位。
对于企业而言，对这些关键的价值的增值的职位集中进行素质模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。
在企业战略和目标职位都明确之后，员工素质模型即可按以下三个步骤进行开发。
素质模型的建立通常有三种不同的方式，其中两种是：一、成立专家组，依据问卷调查、访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。
该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的素质模型的开发。
二、面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。
另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。
第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。
这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。
由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。
因此在第一阶段完成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。
这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。
另外，评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。
对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。
在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：1、选定研究职位。
要建立一套完整的素质模型通常要花费2个月~3个月的时间。
即使仅仅对该职位安排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住重点。
因此正如我们在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。
一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。
例如，企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义上讲，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研究与开发管理者素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。
另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已。
例如对于服务型企业而言，营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要；对于高科技企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重。
源文档 </Article.aspx?aid=919673>2、明确研究职位的绩优标准。
对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。
根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。
例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等。
而对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3~6名，一般人员2~3名。
3、任务要项分析。
依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
例如：任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？4、行为事件访谈。
采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成该职位的素质模型。
5、信息整理与归类编码。
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
源文档 </Article.aspx?aid=919674>通常步骤如下所示：A、针对每一项素质特征，组建开发小组。
小组至少应包括4名主持或参与与本素质研究相关的行为事件访谈的人，小组的核心任务就是集中对特定的素质特征进行研究与梳理。
B、开发小组的工作采取两两组合的方式进行。
每位开发人员对照素质词典关于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的行为事件访谈资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。
C、在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。
D、接下来，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来。
同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。
E、最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取自行为事件访谈资料的标识示例。
在素质模型框架形成之后，还要通过管理实践对素质模型进行评估与进一步确认。
一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该职位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等等问题进行梳理。
这种修正方式能够使素质模型更具有实践意义与可操作性；并且那些优秀的员工和一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的素质的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。
另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。
通常的做法主要包括：一、选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验该职位素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。
这种方法在统计学中又称为“同步交叉检验”法。
例如同样是“业务员”这一职位，通过选取另外两个对照组，依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状，同时以半年或1年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。
二、将素质模型与企业的，培训职能乃至其他管理职能相结合，预测以素质模型为基石开展的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。
这种方法又称做“预测检验”法。
例如将行为事件访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例，通过对未来行为的某种预期，考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学，并且确实表现得更好。
这与传统培训、绩效考核等滞后性管理手段相比，更具有前瞻性与指导意义。
三、“标杆基准”法也是对员工素质模型进行评估与确认的一种有价值的方法，这与员工素质模型与企业核心竞争力之间的关系一脉相承。
或者说，通过选取标杆企业，进行企业间核心能力的比较与素质模型基准化的过程，对于保证员工素质模型与企业构筑核心能力的意图相吻合是非常重要的。
但是，基于中国企业发展的现实条件与资源，对员工素质模型采取标杆基准化的方式还为时过早源文档 </Article.aspx?aid=919675>素质模型实践中的难点与分析1大约在2003年前后，素质模型在国内刮起了一阵旋风，从理念到实践，在咨询机构和企业人力资源主管的合力下，大有一起而上之势，更有人提出以基于素质的人力资源管理体系取代传统的人力资源模型的主张，不少人甚至将2003年称作人力资源领域的“素质年”。
两三年过去了，这阵风似乎逐渐平静下来，再回头去看看那些在国内素质模型率先实践的企业，以及考察那些即将在该方面所有动作的企业，我们更多的感到素质模型在国内的落地、生根远远没有当初预期的那样乐观，相反，它还需要一个漫长的过程。
因此，结合这些年来大量企业的实践，本文将重点谈谈企业在素质模型实施过程中的一些主要难点，并作相应的解析。
本文所提到的实践企业及相应案例主要来源于以下三类企业：其一是国内标杆型企业，如华为、万科；其二是在国内的某个行业居于领先位置、有一定影响力的企业如联通、美的；其三是某些隐形明星型企业，这些企业可能名气还不足够大，但是在其细分市场往往拥有全国甚至全球数一数二的位置，其中后两者包括了我们在咨询实践中的客户和我们考察过的企业。
这三类企业基本上是当前国内企业应用素质模型的主体和先锋。