第11章 供应链风险管理
供应链风险的来源和控制
供应链风险的来源和控制供应链风险的来源和控制供应链风险主要来自外部风险、内部风险、关系风险，以及资源流风险。
控制供应链风险有哪些方法呢?我们一起来看看!一、供应链风险的来源分析1.外部风险。
(1)自然环境和恐怖威胁。
一些突发的人为不可抗拒的事件，都会对供应链的正常运转产生巨大的影响。
(2)政策和法律风险。
供应链运营管理中所发生或可能发生的一切与法律相关的风险。
(3)经济波动风险。
指在经济领域中各种导致供应链的经营遭受损失的风险。
市场经济环境的周期性变化，使准确预测的难度加大，从而增加了整条供应链的风险。
2.内部风险。
(1)企业文化风险。
在供应链管理中，由于涉及多个不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。
在跨文化的背景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都有可能造成沟通和协调的障碍。
这种障碍在某种程度上阻碍了不同企业之间的沟通和协调，也会给企业带来风险。
(2)库存风险。
库存能提高市场反应速度和客户服务质量，但同时也意味着对宝贵资金的挤占，增加了厂商的成本和经营风险，降低了产品的竞争力。
要使成本和服务保持均衡必须优化库存策略(包括适当的库存量和库存地点)，减少库存风险。
3.关系风险。
(1)投机风险。
由于各合作企业没有上下级的控制关系，合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈，投机现象时有发生，从而增加供应链的风险。
(2)信任风险。
供应链是个动态战略联盟，企业之间是合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在信息的公开共享，也存在着企业本身机密的安全问题，供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来企业之间的信任风险。
(3)道德风险。
道德风险是指供应链企业之间由于信息不对称，供应链成员为谋取短期利益而伤害供应链长期共同利益的风险，导致的道德败坏行为造成损失的风险。
(4)契约风险。
从概念上讲，供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，协调销售渠道绩效获益的有关条款;即使供应链达不到最好的协调，也可能存在Pareto 最优解，保证每一方的利益至少不比原来差。
供应链中的风险管理
供应链中的风险管理在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链已成为企业成功的关键因素之一。
然而，供应链也面临着各种各样的风险，这些风险可能会对企业的运营、财务状况和声誉造成严重的影响。
因此，有效的供应链风险管理对于企业的可持续发展至关重要。
供应链风险可以大致分为内部风险和外部风险两大类。
内部风险主要源于企业自身的管理和运营，例如生产计划不准确、库存管理不善、质量控制问题等。
外部风险则来自于供应链所处的外部环境，包括自然灾害、政治动荡、经济危机、供应商破产、市场需求突然变化等。
先来看内部风险。
生产计划的不准确可能导致生产过剩或不足，前者会增加库存成本，后者则可能无法满足客户需求，影响客户满意度。
库存管理不善也是一个常见的问题，如果库存水平过高，不仅占用大量资金，还可能因为产品过期、损坏等原因造成损失；而库存水平过低，则可能导致缺货，影响销售。
质量控制问题则可能导致产品召回、客户投诉，严重的甚至会影响企业的品牌形象。
再说说外部风险。
自然灾害如地震、洪水、台风等，可能会破坏供应商的生产设施，导致原材料供应中断。
政治动荡可能导致贸易政策的变化，增加关税或限制进出口，从而影响供应链的成本和效率。
经济危机可能导致市场需求急剧下降，客户购买力减弱，企业销售业绩下滑。
供应商破产则是一个较为严重的问题，可能会使企业在短时间内失去关键的原材料或零部件供应来源，从而影响生产。
市场需求的突然变化也会给供应链带来挑战，例如由于新技术的出现或消费者偏好的改变，某些产品可能会迅速失去市场，而企业如果未能及时调整供应链，就可能会面临库存积压的问题。
面对这些风险，企业需要采取一系列的措施来进行管理。
首先，建立完善的风险评估体系是非常重要的。
通过对供应链的各个环节进行详细的分析，识别可能存在的风险，并评估其发生的可能性和影响程度。
这需要企业收集大量的信息，包括供应商的财务状况、生产能力、自然灾害的历史数据、政治经济形势等。
其次，企业可以通过多元化的策略来降低风险。
《供应链风险》PPT课件
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一般运营风险的例子
一般运营风险区域 成本结构不合理，无法降低成本基数 产品和服务需求不足（或过量）
供应商或外包提供者破产 供应中断 生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题 无效的系统、流程和管理
风险减轻措施的例子
成本分析和重组 分包或外包
提高需求预测和管理水平 改善客户关系 调整市场营销组合
加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理
多供应源或后备供应源 灵活的和适应性强的供应链管理
预防性的和应急的规划 保险
健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险
过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或 持续改进（kaizen）
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
• 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些 机会通常是不容易获得的。
• 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。 • 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环
境中的非常稳定的、官僚式的组织。
• 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。
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风险偏好
• 公司风险偏好
是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。
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内部风险的例子
• 人员个性因素。 • 文化价值观和行为准则。 • 团组动力学。 • 人的差错和不成熟。 • 企业管理。 • 恶意的活动。 • 技术、设备或系统崩溃。 • 安全风险。 • 缺乏内部控制。 • 工作场所危险。 • 雇员关系欠佳。 • 关键人才和知识的流失。
供应链风险管理概述
１２ 供应 链风 险 的特点 ．
（） １ 客观性与必然性 。自然界 中的地震 、 洪涝灾害等 自然灾 害与社会环境 中出现 的战争 、 冲突等 ， 都是一种 不 以人们 的主
度对 其进 行了定义 。
（） １根据 Ｄ ｌ ｔ ｅｏｔ ｉｅ咨询公 司 ２０ ０ ４年发布 的一项供应链 研究
观意 志为转移 的客观存在 ， 因而它们决定 了供 应链 风险的产生
具有 客观性 。而且 ， 虽然供 应链是作 为一 个整 体来 应对 市场竞 争， 但供应链 环节 中的企 业仍 是市场 中的独 立经济实体 ， 此 彼
报告 ， 供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影 响 或破坏供 应链运行 ， 使其达不到预期 目标甚至导致供应链失败 的不确定性 因素或意外事件 。
供应链从诞生之日起就面对许多风综上所述结合风险的定义我们认为作为一种特定领域3的风险供应链风险是指供应链企业在运营过程当中由于各险它不仅要面对普通单个企业所要面对的系统风险与非系统种不确定因素使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差的风险财务资产风险人力资产风险危害性风险与财务性风大小及可能性
维普资讯
类， 最后总结 了供 应链风 险管理的概念 和供应链风险管 理的基本环节 。 【 关键词】 供应链 ； 供应链风险 ； 风险管理 【 中图分类号】２４ Ｆ ７ 【 文献标识码】 Ａ 【 文章编 －１ ０ — ５ Ｘ ２ ０ ）８ ０ ３ — ４ ￣ １ ５ １２ （ ０ ８ ０ — １８ ０ ０
运行绩效 。
（ ） 然性 和不确定性 。尽管供应链风 险的产生具有客观 ２偶 性与 必然 性 ， 我们并不能确 切地知道 ， 但 风险在何 时、 何地 ， 以 何种形式 出现 ， 其危害程度 、 围如何 。 范 这是因为风险所 引起 的 损失后果往往是 以偶然和不确定 的形式呈现在人们面前的。 供 应链 风险是作为一种具 有发生和不发生 两种可能 的随机现象
供应链系统风险管理
供应链系统风险管理供应链系统风险管理1.引言在供应链系统中，存在各种潜在的风险，如供应商延误、原材料短缺、运输问题等，这些风险可能会对供应链的正常运营和业务目标产生负面影响。
因此，建立一个有效的供应链系统风险管理计划是至关重要的。
本文档将详细介绍供应链系统风险管理的各个方面。
2.风险识别和评估2.1 供应商风险识别①供应商财务状况评估②供应商交付能力评估③供应商稳定性评估2.2 原材料风险识别①市场供需分析②原材料价格波动分析③原材料国际贸易政策分析2.3 运输风险识别①运输路线分析②运输工具可靠性评估③运输安全风险评估3.风险控制和应对措施3.1 供应商风险控制和应对①多元化供应商合作②长期供应合同③供应商培训和监督3.2 原材料风险控制和应对①储备库存管理②寻找备用原材料供应商③增加长期合同比例3.3 运输风险控制和应对①多样化运输方式②合理规划运输路线③运输保险购买4.监测和反馈4.1 监测供应链系统风险指标①供应商交付准时率②原材料库存水平③运输事故发生率4.2 风险事件追踪和反馈①创建风险事件追踪系统②反馈风险事件给相关方③风险事件分析与总结4.3 定期评估和改进①供应链风险管理绩效评估②风险管理计划改进措施③经验分享与持续改进5.附件本文档所涉及的附件包括供应商合作协议范本、原材料市场供需数据分析报告等。
6.法律名词及注释6.1 合同：指供应链系统中与供应商之间达成的法律文件，规定了双方的权利和义务等事项。
6.2 原材料价格波动：指原材料市场上价格的不断波动和变化。
6.3 国际贸易政策：指各国之间关于贸易的法律法规和政策。
供应链风险管理总结汇报
供应链风险管理总结汇报
供应链风险管理是企业管理中至关重要的一环。
在全球化和竞
争激烈的市场环境下，供应链面临着诸多潜在的风险，如自然灾害、政治不稳定、供应商倒闭等。
有效的供应链风险管理可以帮助企业
降低损失，保障生产和交付的稳定性。
首先，有效的风险识别是供应链风险管理的基础。
企业需要全
面了解供应链中的各个环节，包括供应商、物流、库存等，识别潜
在的风险点。
其次，企业需要建立起完善的风险评估和监控机制，
及时发现并应对风险事件。
同时，建立紧密的合作关系，与供应商、物流公司等建立良好的沟通渠道，以便及时应对风险事件。
另外，企业还需要建立起应急预案，以应对突发的风险事件。
这包括制定供应链中断的应急处理方案，确保在面临突发事件时能
够迅速采取行动，减少损失。
此外，企业还可以考虑采用供应链金
融工具，如供应链保险，来分散风险，减少损失。
最后，企业还需要不断学习和改进供应链风险管理的方法和工具。
随着市场环境的变化，新的风险点也会不断出现，企业需要保
持敏锐的洞察力，及时调整风险管理策略，以应对新的挑战。
总之，供应链风险管理是企业管理中不可或缺的一部分。
通过有效的风险识别、评估和监控，建立应急预案和持续改进，企业可以降低风险，保障供应链的稳定性和可靠性，从而提高竞争力，实现可持续发展。
供应链管理中的风险管理包括
供应链管理中的风险管理包括在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，供应链系统中存在着各种各样的风险，这些风险可能会对企业的运营、财务状况和声誉造成严重影响。
因此，有效的风险管理在供应链管理中至关重要。
供应链管理中的风险管理涵盖了多个方面，包括供应风险、需求风险、物流风险、财务风险、运营风险以及外部环境风险等。
供应风险是供应链风险管理中的重要一环。
供应商的稳定性、质量控制、交货能力以及与供应商的关系等因素都可能带来供应风险。
例如，如果供应商突然破产或遭遇自然灾害，无法按时提供关键零部件或原材料，这将直接影响到企业的生产计划，导致交货延迟，客户满意度下降，甚至可能失去市场份额。
此外，供应商提供的产品或服务质量不稳定，也会影响到企业最终产品的质量，进而影响品牌形象和客户信任。
需求风险也是不容忽视的一个方面。
市场需求的不确定性、客户偏好的变化以及预测的不准确都可能导致需求风险。
企业可能会面临产品积压或者供不应求的情况。
产品积压会导致库存成本增加，资金占用，而供不应求则可能错失销售机会，影响企业的收入和利润。
为了应对需求风险，企业需要加强市场调研，提高需求预测的准确性，同时建立灵活的生产和供应链体系，以快速响应市场变化。
物流风险在供应链中也时有发生。
运输延误、货物损坏、运输成本波动以及物流服务提供商的可靠性等问题都可能影响供应链的顺畅运行。
例如，恶劣的天气条件可能导致运输中断，货物无法按时到达目的地，从而影响生产进度或客户交付。
此外，物流成本的突然增加也可能对企业的成本结构造成压力。
财务风险在供应链管理中同样需要关注。
汇率波动、利率变化、信用风险以及资金流动性问题都可能对供应链产生影响。
如果企业在国际采购中面临汇率大幅波动，可能会导致采购成本增加。
同时，客户的信用状况不佳，可能会出现逾期付款甚至坏账的情况，影响企业的资金周转。
资金流动性不足则可能限制企业在供应链中的投资和应对风险的能力。
供应链金融 风险管理
供应链金融风险管理供应链金融风险管理1.引言供应链金融是一种金融模式，旨在通过对供应链上的各个环节进行融资和风险管理，提供涉及供应链的企业和金融机构之间的融资渠道和风险分担机制。
本文档旨在介绍供应链金融风险管理的相关内容，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控等方面。
2.风险识别供应链金融风险识别是指通过对供应链各环节的核心风险进行全面研究和分析，以确定可能会影响供应链顺畅运作和金融机构回收资金的潜在风险。
具体包括但不限于以下内容：2.1 供应商风险识别：对供应商的信用状况、供货能力、产品质量等进行评估，判断其可靠性和可持续性。
2.2 客户风险识别：对客户的付款能力、经营状况、市场前景等进行评估，判断其还款风险和商业可行性。
2.3 物流风险识别：对物流渠道的稳定性、运输成本、仓储能力等进行评估，判断其影响供应链流程的风险。
3.风险评估供应链金融风险评估是指通过对供应链金融风险进行量化和评估，以判断风险的程度和可能带来的损失。
具体包括但不限于以下内容：3.1 信用评估：对供应链上的各方进行信用评估，包括供应商、客户等，以确定其还款意愿和能力。
3.2 市场评估：对市场需求和行业变化进行评估，以判断供应链金融所涉及业务的潜在风险。
3.3 运营评估：对供应链运营的流程、成本和效率进行评估，以确定可能出现的运营风险。
4.风险控制供应链金融风险控制是指通过采取一系列措施和方法，降低风险发生的可能性和风险损失的程度。
具体包括但不限于以下内容：4.1 合同管理：建立合同管理机制，明确供应链各方的权责，约束各方行为。
4.2 资金管理：合理分配供应链金融资金，避免资金链断裂和资金风险。
4.3 风险分散：通过多元化的供应链合作伙伴和金融机构合作，降低风险集中度。
4.4 风险保障：通过风险保险等方式，降低风险损失和资金回收风险。
5.风险监控供应链金融风险监控是指通过建立监控机制和信息系统，对供应链金融风险进行实时监控和预警，及时采取相应措施。
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• 做好应对风险爆发后的“被害预测” • 处理风险事件的模拟训练
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风险防范措施
• • • • • • 建立战略合作伙伴关系 加强信息交流与共享，优化决策过程 加强对供应链企业的激励 柔性化设计 风险的日常管理 建立应急处理机制
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• 供应链识别应注意的问题
风险意识
— 风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性 — 在风险识别时一定要强制的规范，要求每一个节点企业按要求运作,配 合风险管理主体定期进行风险识别的工作
系统性
— 供应链风险识别不能局限于某一个企业、某一个环节或某一个方面， 而要研究识别整个供应链系统的全部风险 — 供应链风险识别包括识别供应商、供应商的供应商、制造商、用户及 用户的用户他们所有的风险 — 供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、制造环节 、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险
• Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互 交错的类型
环境风险源（environmental risk sources） 需求风险源（demand risk resources） 供应风险源（supply risk sources） 流程风险源（process risk sources） 控制风险源（control risk sources）
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第三节 供应链风险管理措施
• 建立供应链风险管理机制的策略 • 构建供应链风险管理体系 • 制定风险防范措施
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建立供应链风险管理机制的策略
建立危机 应急机制
未知的不确定因素 • 自然灾害 • 地理政治上的风险 • 流行病 • 恐怖分子袭击 • 不稳定的油价 • 货币的波动 • 港口延时 • 市场变化 • 供应商绩效 • 预测精确性 • 执行问题
— 流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过 程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现 企业面临的风险
流程控制（Process control）
— 来自供应链计划的变动会产生风险，要识别主要的风险， 就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域 — 流程控制图
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• 第二种：定量分析
定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、 当风险事件确实发生所造成的后果 — 事件期望值= 概率（probability）* 结果（consequence） — 期望值成为帮助企业优先风险管理次序的重要工具，帮助 企业形成一份有次序的风险列表或是风险光谱图 — 除了发生概率和发生结果这两个核心因子之外，也有研究 者提出考虑增加其他的因子，如：风险管理的不完美性
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• 分析过往事件
根本原因分析法——五个“为什么”（Whys） —根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施 因果图（Cause-and-effect diagram） —通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找出造 成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因 帕累托分析法（Pareto analyses） —帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由 20%的主要原因造成的 风险项目检查列表（Checklists） —风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是 可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案 —风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风 险微不足道，并不能引起足够的重视
德尔菲法（Delphi method）
— 向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法 — 将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比 较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断
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• 分析运作活动 流程分析图（Process charts）
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供应链风险的识别
• 供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是 指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归 类和鉴定性质的过程 • 供应链风险识别的程序（Walter，2007）：
定义整体供应链的流程； 将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动； 系统的审视每一项运作活动的细节； 识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点； 描述出最具影响的风险。
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供应链风险分析
• 第一种：纯定性的分析方法
风险的性质——定性的描述风险； 后果——定性的描述潜在的损失和获利； 可能性——主观确定风险是否会现实发生； 范围——风险发生影响的对象，比如供应商、交付、成本 、服务等； 责任——风险发生所在的职能部门以及承担控制风险的责 任方； 利益相关者——受风险影响的人员以及他们的预期； 目标——通过风险管理希望达到的目标； 相关——与其他风险的关联性； 运作活动的改变——缓和风险带来的影响； 企业现有风险管理的方法以及成功的程度； 提高风险管理的建议和新政策。
不可控制的
已知的不确定因素
可控制的
建立风险 防范体系
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构建供应链风险管理体系
• 建立正式的风险管理组织机构
在企业供应链管理的组织架构中，必须有风险/危机管 理部门。该部门领导一般由企业最高领导者来担任，以企业 各职能部门负责人为主，基层员工负责日常运作事务
• 确定供应链风险管理部门的职能
• 供应链协作
供应链风险管理也从企业的范围扩展到整个网络的范围 供应链协作的关键之一就是通过信息共享来降低供应链的不确定性
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构建弹性供应链
图法/关键 路径分析 供应链风险 识别 采购决策和 准则 供应商开发
供应链理解 供应链设计准则
1）供应链设计（重构）
供应基战略
协作计划 选项思考 4）形成供应链风险 管理文化 高层责任 和领导 效率还是冗余
• 提高供应链企业弹性的途径
增加冗余 提高柔性
—采取标准化流程 —采用并行流程 —延迟 —供应商关系管理
调整企业文化
—消息灵通员工之间的持续沟通 —分散权力 —工作激情
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构建弹性供应链的工作重点
• 供应链设计（重构）
供应链理解：更好的理解供应链网络结构，是进行有效的供应链设计和 重构的基础 供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行 供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。 供应链设计准则：选择供应链战略时确保有其他后备可选项；重新思考 效率和冗余之间的权衡
供应链智能
弹性供应链
2）供应链协作
建立供应链 连贯性团队
可视性 3）敏捷性
速率和加速
决策中的风险 因子考虑
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• 供应链敏捷性
供应链敏捷性可以定义为快速响应不可预知的需求或者供应变化的能力 供应链可视性，可视性的实现依赖于企业和上下游合作伙伴之间的紧密 协作。 供应链速率，供应链有多快的速度响应需求的变化
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供应链风险存在的客观性
• 供应链风险的发生也是客观和必然的，其本身是 不可避免的，主要表现在： 供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在 供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客 观存在 供应链全球化趋势增加了风险
• 供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形 式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的 方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件
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供应链风险的特性
• • • • 动态性 复杂性与多样性/层次性 传递性 此消彼长性
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第二节 供应链风险识别与分析
• 供应链风险的类型 • 供应链风险的识别
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供应链风险的类型
• Jüttner 等人(2003)将供应链风险的来源分成三类
环境风险源（environment risk sources） 网络风险源(network risk sources ) 组织风险源（organisational risk sources）
• 供应链风险管理文化
供应链风险管理的实现，需要在企业形成相应的供应链风险管理的文化 这样的一种文化应该是跨企业的，而不是仅仅局限在企业内部的，从而 形成整个供应链的连贯性管理 供应链风险管理团队的设置也是非常必要的，而且这个团队应该是跨多 职能部门
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本章完
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• • • • • 风险管理从1930年开始萌芽 1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法 1950年风险管理发展成为一门学科 1970年风险管理在全球受到关注 目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是 组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合； 任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后 果之组合乘积 • 风险包含两项基本组成：损失、不确定性
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第四节 重构弹性供应链 • 供应链弹性 • 实现企业弹性 • 构建弹性供应链
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第五节 重构弹性供应链 • 供应链弹性
供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始 状态或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力 如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位
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南国商学院
8
• 参考Jüttner等人（2002）的分类架构，可将供应链风险归 纳出以下几类风险： • 内部供应链风险 组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险 • 相关网络风险 伙伴关系风险、信息风险 • 外部供应链风险 政治风险、自然风险、市场风险 • Chopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预 测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能