六西格玛管理的发展状况分析
利用六西格玛思想,提高质量管理水平
利用六西格玛思想，提高质量管理水平。
六西格玛，也称为6σ，是一种以数据为基础的质量管理方法。
它的核心理念是通过精细的数据分析和改进，使企业的过程稳定、可预测、基本无缺陷，从而提高质量、降低成本、增强客户满意度。
而在质量管理领域的应用中，六西格玛思想以其高效、精准的管理效果被业界所认可。
那么在未来的2023年，如果企业能够充分利用六西格玛思想，就一定可以实现质量管理水平的腾飞。
一、深入推广六西格玛思想，提升企业的质量管理水平以国内的已实践六西格玛案例来看，比如在某汽车企业推行六西格玛后，每年节省的成本就超过了5亿人民币。
这足以说明，在实际的实践中，六西格玛具有巨大的应用价值。
而在2023年，居高不下的企业竞争压力下，越来越多的企业开始在管理层面深入推广这一思想。
实现深入推广，需要从企业内部开展。
首先应该加快管理人员的专业培训，通过举办各种形式的六西格玛研讨会、课堂讲座等，让管理人员更全面、更深入的了解六西格玛思想，并运用到工作实践中。
同时，还可以在企业内部持续推广宣传，通过企业内部的宣传会、话题讨论和阅读六西格玛案例分析等形式，让员工们更全面了解六西格玛，使其成为企业发展的共识和行动。
二、精细化管理，提高质量水平在实施六西格玛管理之后，企业可以通过大量分析数据来实现精细化管理，进而提升产品的质量水平。
企业可以进行两个方面的精细化管理。
通过大量收集、整理、分析生产数据，实现对过程的更加精细化的掌控，以追求“稳定基础，以提高可控性”为目标，从而提高产品的稳定性。
可以通过对客户各类案例及反馈的数据指标进行分析，进一步优化产品设计，提高产品的可塑性及适应性。
企业可以通过持续性的这类精细化管理，提高产品质量，获得客户认可，并在市场上取得更高的竞争力。
三、加强过程流程的优化，推进质量体系建设在2023年，六西格玛管理模式的开展不仅可以帮助企业提高质量管理水平，还能够推进企业的质量体系建设。
六西格玛管理成功的重要原因在于它从过程的角度出发，通过对生产流程的优化，解决生产过程中存在的不稳定性，从而达到优化质量的目的。
六西格玛管理的发展5
六西格玛管理的发展1. 简介六西格玛管理（Six Sigma）是一种用于改进业务流程和提高质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，后来发展成为一种全球范围内广泛应用的管理方法。
六西格玛管理的核心是通过减少流程中的变异性和缺陷，从而提高产品和服务的质量，减少成本和时间的浪费。
2. 六西格玛的起源六西格玛管理的起源可以追溯到20世纪80年代的美国。
当时，美国的一些企业开始面临来自日本企业的竞争，因为日本企业在质量管理方面具有明显的优势。
为了提高自身的竞争力，美国企业开始寻找一种能够显著提高质量的方法。
其中一种方法就是六西格玛管理。
3. 六西格玛的概念和原理六西格玛管理的概念是在处理业务流程时，只容许每个流程单元中发生不超过3.4个缺陷的比率。
这意味着在每百万个机会中，只有不超过3.4个缺陷。
六西格玛的名字来源于标准差（σ），它表示流程中发生缺陷的数量。
六西格玛管理的原理基于统计学和数据分析。
通过收集和分析数据，可以确定当前流程存在的问题，并采取相应的改进措施。
六西格玛管理的目标是使流程的性能指标达到六西格玛的水准，即每百万个机会中只有不超过3.4个缺陷。
4. 六西格玛的关键步骤六西格玛管理包括一系列的关键步骤，以下是其中的几个重要步骤：4.1 确定关键业务流程首先，需要确定关键业务流程，即对成本、质量和客户满意度有重要影响的流程。
这些流程通常涉及组织内部的核心活动。
4.2 收集数据并分析接下来，需要收集相关数据并进行分析。
可以使用统计方法和工具来分析数据，以确定当前流程存在的问题和瓶颈。
4.3 确定改进目标在分析数据的基础上，可以确定改进目标。
改进目标应该是具体和可衡量的，以便能够评估改进措施的效果。
4.4 实施改进措施一旦确定了改进目标，就可以开始实施改进措施。
这可能涉及到流程的重新设计、培训员工、改进流程的测量和控制等。
4.5 持续改进改进是持续的过程，六西格玛管理强调持续改进的重要性。
六西格玛项目管理团队发展的四个阶段
六西格玛项目团队建设随着团队成员共同工作，团队逐步进入成长和成熟阶段。
理解这些发展阶段对有效的管理团队过程是很有价值的。
这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作环境以及构成团队的个体。
六西格玛团队发展阶段1：形成期团队首次聚在一起。
每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。
每个人都小心谨慎地进入这个环境，他们在这个新的经历中对角色和绩效感到忐忑不安。
（天行健咨询一家专注于精益生产管理，培训咨询与项目辅导的服务公司）因此，在形成阶段，团队通常要阐明其目的，确定每个成员的角色，进行团队培训，以及制定可接受的行为准则。
六西格玛团队发展阶段2：震荡期在此期间，六西格玛团队成员对团队任务的真实情况已完全理解，但团队成员仍首先作为个体来思考，并往往根据自己的经验做出决定，而不是与其他成员协商而广泛听取建议。
随着团队工作的进展，他们对于实现项目目标的最佳方法存在分歧，甚至对项目的总体目标也可能存在分歧。
大家还会发现每个人在项目中的工作方法不同，这些分歧可能引起团队内的争论甚至矛盾。
对于团队来讲，如果不能处理好这一阶段的问题，很可能就会导致项目最终失败。
对此，团队领导/组长应该事先估计到这是团队组建过程中必然出现的正常阶段。
他可以通过与团队成员的个别沟通，重申团队的目标、鼓励成员发表解决问题的意见等方式，排除障碍，带领团队跨过这一阶段。
必要时可以请业务负责人或倡导者出面支持。
六西格玛团队发展阶段3：规范期在此阶段，团队成员已从关心个人问题转变为关注实现团队目标。
此时个人已融入团队中，团队成员间会达到一定程度的彼此适应。
（天行健咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的服务公司）团队成员开始就各种问题达成一致，并愿意为了团队而协商和消除分歧，有着更多的协商与对话。
六西格玛团队发展阶段4：执行期在此阶段，团队已经成为一个具有高度凝聚力的整体。
六西格玛管理发展史(详细版)
六西格玛管理发展史（详细版）六西格玛的发展历史有不同的划分方法，美国亚利桑那州立大学著名的质量管理教授道格拉斯·蒙哥马利（Douglas Montgomery）认为六西格玛经历了三个阶段：第一阶段，1987年至1994年，这一阶段聚焦于减少缺陷，以摩托罗拉为代表；第二阶段，1994年至2000年，这一阶段主要聚焦于降低成本，以GE为代表；第三阶段，2000年至今，主要聚焦于创造价值，以卡特彼勒和美国银行为代表。
天行健咨询从六西格玛的推进特点来看，其发展基本上经历了四个大的里程碑：第一是上世纪80年代中期，摩托罗拉开始应用六西格玛作为提升质量的手段，进行质量改进、减少过程缺陷，来实现百万分之三点四的质量目标，这是初始阶段。
第二是上世纪90年代初期，从80年代中期到90年代初期，摩托罗拉应用六西格玛取得显著成效，在1987年到1989年间质量改进10倍，从1989年到1991年间质量又改进10倍，1992年，摩托罗拉提出其质量目标就是达到并超越六西格玛。
此时，六西格玛已经成为摩托罗拉公司的文化，每个进入摩托罗拉工作的人都要接受这个文化的培训。
不过，此时也只有摩托罗拉公司实施六西格玛。
第三是上世纪90年代中期，1993年，莱瑞·柏世迪（Larry Bossidy）在联合信号公司实施六西格玛并取得了成功，1995年GE的CEO杰克·韦尔奇决定在GE实施六西格玛。
随着GE的成功实施，六西格玛的影响越来越广泛。
与摩托罗拉不同的是，GE更加强调从战略层面推进，使得六西格玛变成了自上而下推进的一种促进变革的管理方式。
第四是2000年左右，六西格玛得到广泛认可。
GE的成功影响了更多的企业，愿意加入实施六西格玛的队伍中来。
人们发现，六西格玛解决的问题不仅仅局限于质量方面，它实际上涵盖了整个企业运营管理的各个方面，包括周期问题、成本问题、服务问题，甚至于市场推广的问题等等。
六西格玛变成了企业整体业务改进的战略。
六西格玛管理在我国企业中的应用情况调查与分析
作者简介 ： 何
桢 （９７ １ 一 ６
） 男， ， 博士 ， 教授 ．
通讯作者 ： 韩亚娟 ， ，ａ ａ —ｈｎ ｅｈ ｎｔ 女 ｙｊ ｎ ａ ＠ｙａ ．ｅ． ｕ
维普资讯
・
３ ８ ９・
天 津 大 学 学 报 （ 社会科学版）
２０ ０７年 ９ 月
待进 一 步 改 善 。
关键词 ： 西格玛管理 ；问卷设计与验证 ；统计分析 ； 比分析 ；四象 限分析 六 对
中图分 类号 ：Ｆ７ ２０ 文章标志码 ： Ａ 文章编号 ：１０ －３９２０ ）５０９ ．５ ０ ８ ３ （０７ ０．３ｒ０ ４ ７
六西格 玛 管理起 源 于摩托 罗拉 ， 发展 于通 用 电气 ， 经历 了由冷 转热 、 由西而东 、 由顶级跨 国公 司到普 通企 业 的传 奇般 历程 口。六 西格玛 管理 发展 到现 在不 但 是 ］
第 ９ 第 ５期 卷
Ｖ０ ． Ｎｏ ５ １９ ．
六 西格 玛 管 理 在 我 国企 业 中 的应 用 情 况 调 查 与 分 析
何 桢 韩亚娟 岳 刚 ， ， ， 吴 彰
（ ． 津大学管 理学 院 ， １天 天津 ３０７ ； ． ００２ ２新加 坡南 洋理工大学宇航与机械工程学 院， 新加坡 ６９ ９ ） ３７ ８
摘
要 ： 过问卷调 查和统计分析 ， 通 综述 了六西格玛 管理在 我国企业 中的应用现状 ， 结果 发现 ， 目前我 国企 业在推
广与实施六西格玛管理过程 中存在着 一些迫切 需要解决 的问题和薄弱环节 ， 并提 出相应 的改进 建议。首先 对调查 问卷进行分析 ， 证调查 问卷的可靠性与准确性 ； 验 在此基础上利用 有效 的调查 数据进行 统计分析、 比分析和 四象 对 限分析 ； 同时对 问卷 中的建 议进行 汇总分 析。分析 结果 表明 ， 国企业 实施 六西格 玛 管理 已经取得 了明显 的成效 ， 我 但不 同类别企业的实施状 况参差不齐。为 了促进六西格玛管理在我 国企业 的有 效推 广和 实施 ， 企业 内外部环境 有
6sigma管理
6sigma管理一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策
一
时 的一部 《 韦尔 奇 自传 》让 更多 的人知道 了六西格 玛 这种管理 质量 ，质量 无所 在 ，质 量 是每 个 人 工作 的 内容 ，领 导 与基
方法 。 当许 多 国际 知名企 业纷 纷推行 六西格 玛管理 时 ，众多 的国 应共 同关注 质 量 。福特 是 汽车 行 业 第 一个 全面 实现 六西格 玛 内企 业也意 识到 ：生存 的压 力 ，与 同业竞争 对手 的差距 ，将企业 企业 。对 于 福特 汽车 公 司而 言 ，六 西格 玛 不 是哪 一 天 、哪 一
月特 别 的过 程 ，而是 每个 时 刻 的工 作 ，并 且 以其 作 为企 业 文
的改 进 。领 导 必 须高 度 重视 ．亲 自抓 ，强 力 推行 ，庄严 承 诺
２ 中 国 企 业 的 思 辨 性 思 维 和 经 验 主 义 、
２ ０ 年７ ，中国 质量 协会 向所 属会 员企 业 发出通 知 ，中国 带领 团队苦 练 内功 。 ０３ Ｂ 中 国企 业 的 思辨 性思 维 ，缺 乏事 实基 础 ，空 谈 较 多 ，实
适量 ” 、 “ 少许 ”不 绝 于马 元 。上 海 国际 机 场股 份有 限 公 司 的 “ 高 通讯 系统故 障 修 复及 维 方 式 。于 是在 作 业指 导 中 ， “ 提
时 率 ”项 目最 终 实现 西 格 玛水 平 由３０ 提 高 到３３ ５ ． ５ ． ，达 到 了预 目前 中 国绝 大 多数 企 业在 实施 六 西格 玛 都面 临 着一 个 很 大 ７ 期设 定 的 六西 格 玛 目标 值 。珠 江三 角 洲地 区 以 中兴 通 讯为 代 表 难 ，就 是缺 乏底 层 的 数据 支撑 。而 六西 格 玛是 一 种量 化 文 的一 批 高 科技 企 业 、制 造型 企 业积 极 推进 六 西格 玛管 理 方 法 。 强调 以数 据 为 基础 ，以事 实 为依 据 ，通 过 数据 解 释 问题 ， Ｔ Ｌ Ｃ 、华 为 、深 科技 、特发 集 团 等数 十 家 企业 都 积极 开始 导入 用统 计技 术 找 出解 决 问题 的方案 。最后 做 出 以事 实 为基 础 这 一 先 进 的企 业 管 理 方 法 ，六 西 格 玛 的推 进 正 呈现 出从 大企 策 。美 国福 特 黑带 大 师胡 敏 翔 是位 资深 的质量 专 家 。他 却 业 、大 集团外 资企 业向民 营 、中小 企业扩 展 的趋势 。 验 的积 累 有着深 刻 的理性 和批 判 ： “ 往往 做 一个 资 深 的工程
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1.1 六西格玛管理的发展状况分析
20世纪初，人类进入工业化时代。
工业化时代所具有的加工机械化、经营规模化、资本垄断化特征，标志着现代意义上的质量管理活动开始。
质量管理随着时代的发展而不断发展，国内外悄然兴起质量管理的热潮，其中六西格玛管理方法更是在很多行业获得广泛应用。
1.1.1 国外发展状况
伴随Motorola公司的成功，当时的首席执行官鲍勃；高尔文无论走到哪里总提到六西格玛的目标和成功的故事。
在他的听众中就有拉里。
博拉地，原通用公司副总裁，通用电气首席执行官杰克。
韦尔奇的助手与最好的朋友。
1991年博西迪结束了他在通用电气的任职，接手了刚刚由若干公司合并而成的联合信号公司。
他吃惊的发现联合信号在许多管理流程只是一些空洞的形式，没有实际效果或效率很低。
尽管有着很多聪明和勤奋的员工，但是在计划和行动之间存在很大的差距。
企业的人员、战略和运行都采用了各自为政府的方式，每个业务部门都强调自己的文化，没有融入联合信号之中。
1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。
人们从各地赶来，学习六西格玛方法，然后回到自己的岗位，将所学用于解决实际问题。
博西迪成功了，六西格玛不仅改进了质量，更变革了人们做事的方式。
联合信号的销售额和利润持续实现每年两位数的增长。
20世纪70-90年代，美国通用电气公司制定的战略计划取得成功，适应了公司规模和经营多样化的发展。
在这时期，通用电气重点关注业务的高速增长、提高效率，质量问题排在后面。
随着业务的增长，质量问题不容乐观。
1995年4月美国通用电气公司内部员工调查发现，质量问题已成为许多员工所担忧。
1995年夏，杰克韦尔奇与博西迪见面谈到了联合信号成功的原因，随后韦尔奇带领通用公司开始了六西格玛之旅。
韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学，它通过提供对付难题的方法，驱使领导层把工作做得更好，六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。
韦尔奇领导通用电气公司的20年里，通用电气的股票市值增长了30多倍，排名从世界第10位提升到了第2位。
通用电气公司从1 9 9 5推行六西格玛后最初的第一个10年即获得5 0亿美元的收益，营业毛利率
从原先的1 0 ％稳步增长至 1 5 ％【27】。
在通用公司应用六西格玛取得巨大成功之后，六西格玛成为全世界企业，特别是许多《财富》500强企业所关注、认识并接受。
它们开始大力推行六西格玛，包括福特、马士基、卡特波勒、陶氏、杜邦、东芝、三星、西门子、微软等跨国公司。
目前, 美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到了接近五西格玛的水平, 而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标【28】。
1.1.2 国内发展状况
中国企业家们大都是从韦尔奇 2001 年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。
例如联想的柳传志，春兰的陶建幸、海尔的张瑞敏等人，并积极推行六西格玛在其领导的企业中运用，并取得了很大的成效。
我国的六西格玛市场发展到现在并不是很成熟，可能是因为对于国人来说，六西格玛是舶来品，从接触、了解、接受到应用，中国的企业还需要一段时间。
从1998年开始，大量的关于六西格玛管理方法的理论和实践的书籍层出不穷，这些书籍的出现对六西格玛的宣传和推广起到了强大的促进作用。
中国对六西格玛的研究就是从翻译出版美国的书籍开始的。
关于六西格玛管理方法的书籍大都是介绍一些基本知识，后来出现了一些关于六西格玛方法的实施步骤的书籍，但仅仅停留在翻译国外的原著或编著关于六西格玛培训方面的教材。
2003年以来，国内关于六西格玛管理方法的书籍除了介绍六西格玛的数理统计工具在DMAIC 步骤中的应用外，还介绍了计算机软件为六西格玛质量管理提供的巨大技术支持。
90年代后期，中国企业开始关注六西格玛管理，率先挺进六西格玛行列的联想在完成26个六西格玛项目后每年为公司节约费用达 2000 多万元；不久中远集团，牵手SBTI开始六西格玛进程，并收获了高于10 倍的回报【29】。
迄今，我国各行各业的企业都在积极实践，包括宝钢、海南航空、美的、TCL、澳柯玛、中远集团等，并在实施过程六西格玛项目中取得成功，一次次验证了六西格玛的管理的科学性、先进性、有效性。
近年来，国内学者也意识到国内关于六西格玛管理方法的研究大多都只是停
留在理论研究，真正接受和推行六西格玛的企业，在中国的企业中所占比例还是属于少数。
据统计，在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。
相比之下，中国才刚刚起步。
即便是在管理水平普遍较高的上海，目前推广六西格玛的企业，也不到总量的1%【30】。
加上我国对六西格玛的了解时间较短，对六西格玛理论研究不够深入。
在中国20余年的六西格玛实践中，许多企业在引进六西格玛管理方法时，因为得不到重视，或者不能客观地评价引进六西格玛管理方法的可行性，更不能很好的将六西格玛与原产品质量管理体系进行整合，使得实施六西格玛管理项目的最终结果不尽如人意，成功率非常低。
产品质量管理水平提升效果不理想，最终造成我国企业在应用六西格玛管理方法上与发达国家寻在很大的差距。
总体上说利用六西格玛管理还处于初级阶段【31】。