房地产成本控制要点

房地产成本控制要点
摘要：房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。

房价调控的市场环境下，房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。

对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入，现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。

关键词：成本控制，要点，实践
abstract: the real estate project management benefit depends on the size of the sales revenue and costs of how much. house price regulation of market environment, real estate development enterprise to the cost of control put forward higher request. for the whole process of cost control theory research industry has more thorough, are in the practice of the entire process control came to the experience in this field.
keywords: cost control, the main point, the practice
中图分类号：f293.33文献标识码：a 文章编号：
一、项目成本控制阶段划分及主要任务
根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：
1、事前控制。

及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。

成本指标的编制划分为三个
阶段：
（1）决策阶段的成本测算。

根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。

（2）规划阶段的成本概算。

根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。

该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。

（3）方案阶段的目标成本。

根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。

该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。

2、事中控制。

主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。

加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3、事后控制。

主要体现在结算中的成本控制及后评估。

统筹安排加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。

二、事前控制阶段的注意事项
（一）项目决策的成本控制
决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。

项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。

根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。

因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。

（二）项目定位的成本控制
项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。

产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。

（三）设计过程的成本控制
设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

1.通过设计标准化控制成本。

产品的标准化带动设计标准化，是实现项目快速开发，提高周转的有效途径。

市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。

2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。

严控结构性成本（限额设计），保证基本使用功能成本投入（户型、配套），合理配置敏感性成本（立面、园林、装修）。

敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。

3.通过设计方案比选控制成本。

结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。

加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。

4.通过材料选择控制成本。

设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。

材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。

设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。

三、事中控制阶段
（一）招标过程的成本控制
招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。

供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。

施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。

公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。

1.加强招标工作计划性。

应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。

整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。

做到计划清晰、分工明确。

2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。

项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。

同时应加强招标结
果与标底对比，提高主动控制成本的意识。

3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。

集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。

4．选择最合适的供应商。

加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。

5.重视合同管理。

加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。

（二）施工过程的成本控制
现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。

1、施工方案控制成本。

通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。

2、加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。

部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。

对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。

3、质量问题导致成本增加。

工程质量问题产生原因比较复杂，而且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，
很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。

4、从源头及过程中严控签证。

对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。

对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则
5、进度款支付的成本控制。

主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。

四、事后控制阶段。

工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。

因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。

结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：
1、对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。

竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。

2、加强甲供材料的管理。

签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。

3、对损耗计算常出现争议，一对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙
方直接采购，按竣工图结算。

4、坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购置的资产，对资产的处理进行记录。

五、结语
成本控制贯穿于项目的全过程，成功的成本控制是全员参与成本过程管理，不是仅依靠成本控制部门的核算，不是靠招标的压价。

成本控制管理应该是一种花钱的学问，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什么标准投入，投入能否带来效益。

注：文章内所有公式及图表请用pdf形式查看。