项目管理手册(1-1)
项目管理手册
1.1.2获取地上、地下管线及地下工程资料
工程项目进场后，施工单位应要求建设单位提供施工现场及毗邻区域内的 供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地上、地下管线资料，气象 和水文观测资料，毗邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料。
➢ 主责岗位：总工
➢ 协助岗位：工程经理、水电主管、安全总监
➢ 事务要点：进行地上、地下管线及地下工程等相关资料的交接，编制地上、 地下管线保护措施方案，并进行审核、审批。
7.1应急演练
7.2生产安全事故应急 处理管理
8.1施工现场环境保护 管理
8.2节能减排管理
1.1施工安全准备（开工前）
施工许可证办理完成
1.1.1工程项目安全监督备案及建筑 工程消防备案
1.1.2获取地上、地下管线及地下工 程资料
1.1.3 建立安全管理组织体系
安全室
成立安全生产领导小组
配备专职安全管理人员
2.2危险源（危险作业）的辨识与评价
2.2.1确定危险源的辨识范围
新的法律、法规要求
作业条件(环境)发生
重大改变
是
2.2.2确定危险源的辨别方法
2.2.3进行危险源识别
合格
2.2.4危险源的更新
形成
更新 《危险源清单》和《危 险作业清单》
工艺更新或原材料替 代
是否 更新
否
2.2.5进行风险评价
2.2.6确定危险源风险等级 2.2.7制定重大危险源控制措施
2、安全室的设立：工程项目进场后开工前，设立与施工规模相适应的安全 生产管理机构（即安全室）。
3、配备专职安全管理人员：项目经理、专职安全管理人员必须持《安全生产 考核合格证书》上岗；建筑面积在1万平方米以下的工程不少于1人；1万～5万平 方米的工程不少于2人；5万平方米及以上的工程不少于3人（含安全总监和安全 主管），并每增加10万平米增配1人；专职安全生产管理人员必须与分公司签订 一年以上劳动合同。
项目管理手册(完整版)
1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。
2.适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。
3.术语和定义（专用名词）3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。
3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。
3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。
3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。
3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。
3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。
3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。
常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。
3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。
3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。
3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制的文件。
是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。
投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。
工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。
3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。
项目管理手册1
项目管理手册意见稿批准人：生效日期：编制说明为了加强我公司项目管理工作，规范项目管理模式，使项目管理系统化、标准化，公司有针对性地编制了《项目管理手册》。
《项目管理手册》是按从项目经理部组建、项目策划、项目施工、项目监控和测量、处置和改进、项目竣工后工作对项目管理做出的具体规定。
由于本手册的编制未完全体现项目的最高要求，也未涵盖项目管理的全部内容；此外，由于编写过程中主客观条件的限制，本手册中还存在有待完善之处。
希望各项目部和关心公司项目管理的所有员工，能够在实践中认真总结经验，及时向公司提出改进意见。
目录一、项目部组建（一）任命书（二）获取文件资料二、项目策划（一）获取并了解顾客要求、法律法规要求和公司要求（二）编制《施工组织设计方案》（三）《施工组织设计方案》的审批三、项目施工（一）现场布置（二）文件管理（三）人员管理（四）施工机具管理（五）物资管理（六）施工过程管理（七）施工现场资源、能源消耗的管理（八）落实安全生产责任制（九）施工现场动火申请（十）临时用电（十一）作业现场防火（十二）安全防护措施（十三）易燃易爆危险品的管理措施四、监控和测量（一）过程监控和测量（二）产品监控和测量（三）职业安全监测五、处置与改进（一）不合格品的处置（二）职业安全不合格及事故、事件的处置（三）纠正措施六、竣工后工作（一）竣工后报表报送（二）工程档案的移交（三）工程回访、保修与投诉七、附件(一)岗位职责及制度一、项目部组建1.任命工程开工前，由公司工程部提出组建项目部的人员名单，报总经理批准。
2.获取文件资料工程开工前，项目部应从工程部获取文件资料，形成接收记录。
二、项目策划1.获取并了解顾客要求、法律法规要求和公司要求1、明确并了解顾客要求工程开工前，公司应将招标文件、施工合同向项目经理进行交底，并作好《施工合同交底记录》；项目经理应将交底信息及时传递到项目管理人员；项目部应保存《施工合同交底记录》。
2、明确并了解质量、环境、职业安全方面法律法规及其他要求项目部应熟悉项目所在地适用于项目施工的地方性质量、环境、职业安全方面的法律法规及其他要求。
项目管理手册
项目管理手册一、引言项目管理手册是为了规范和指导项目活动而编写的文件，旨在确保项目按照计划进行，并达到预期成果。
本手册将详细介绍项目管理的原则、流程、角色和责任，以及项目的交付要求和控制措施。
二、项目管理原则1. 项目目标明确性原则：确保项目目标明确、可衡量，并与组织战略一致。
2. 项目利益相关方参与原则：积极引入项目利益相关方，并确保他们的需求和期望得到满足。
3. 风险管理原则：及早识别并管理项目风险，确保项目顺利进行并达成预期成果。
4. 资源管理原则：合理管理项目资源，包括人员、预算、设备和信息等，以保证项目进展顺利。
5. 沟通和协作原则：建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队和利益相关方之间的信息共享和合作。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理和项目团队将明确项目目标、范围、时间和资源等基本约束条件。
同时，他们将制定项目计划，并与利益相关方就项目目标和交付物达成一致。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目团队将进一步细化项目计划，并制定详细的项目进度计划、资源计划和沟通计划等。
此外，项目团队还将进行风险评估，并制定相应的风险管理计划。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，项目团队将按照项目计划实施项目活动，并监控项目进展情况。
同时，项目经理将负责协调各方资源，解决项目中的问题，并确保项目按时、按质量要求交付。
4. 项目监控阶段在项目监控阶段，项目团队将定期监测和评估项目进展，并根据测量结果采取相应的纠正和预防措施。
此外，项目经理还将定期向利益相关方汇报项目进展情况，以保持沟通和协作的顺畅。
5. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目团队将进行项目总结和评估，并撰写项目收尾报告。
同时，项目经理将召开项目总结会议，以总结经验教训，并为将来的类似项目提供参考。
四、项目角色和责任1. 项目发起人：负责明确项目目标，并提供项目必要的资源支持。
2. 项目经理：负责项目的计划、执行和控制，并负责解决项目中的问题和冲突。
项目管理实施手册(一)施工生产
项目管理实施手册（施工生产篇·2017版）2017.12内部资料 请勿外传编委会组成成员总编张晓葵副总编王希强薛刚程先勇编委会成员姜华曹光王静宇于震陈蕾编写人员王静宇曾铭潘多春冯兰波刘卫权魏满春任书华魏凯姜月菊郑万堂丁潮华夏军利闫志国袁渊于强黄晟董炜韩晓波张华蔡世杰刘占波王强吴炳臣马晓宁陈帅郑宝泉李植付恒刘文卿任朔编审人员姜华曹光王静宇于震陈蕾曾铭潘多春赵威冯兰波刘卫权魏满春姜月菊郑万堂董炜韩晓波蔡世杰高建军居朝林樊仁林刘剑钊盛秀富鲁国梁刘岩发布令为提升集团公司项目管理水平，统一项目施工管理标准，规范项目管理行为，集团公司对现行的制度、规范、流程、图册、手册、指引、指南等内容进行梳理和整合，编制了《中建一局集团项目管理实施手册（2017版）》，现已通过评审委员会审核并予以发布。
《项目管理实施手册》分为“施工管理篇”、“科技质量篇”、“安全生产篇”、“资源管理篇”、“综合管理篇”、“商务管理篇”六个篇章，涉及到10个业务系统，31项内容，73项管理成果。
旨在以标准化管理动作规范项目施工管理行为，确保项目部管理人员在建设项目实施阶段开展每项工作都有管理依据，全面提升集团公司项目管理水平。
《项目管理实施手册》作为项目管理实施指南，具有一定的实用性、可操作性，各业务系统每年应制定持续改进计划，对电子版手册内容进行补充、修订，集团公司每三年对手册印刷版进行统一修订。
中国建筑一局（集团）有限公司总经理：2017年12月27日1总则1.1编制目的1.1.1为了统一项目施工管理标准，以标准化管理动作规范项目施工管理行为，确保项目部管理人员在建设项目实施阶段开展任何工作都有管理依据，全面提升集团公司项目管理水平，特制定本手册。
1.2编制依据1.2.1结合股份公司《项目管理手册（2015修订版）》项目层面的管理要素，依据《项目实施策划指南》中的策划要点，梳理了集团目前现行的管理制度、规范、流程、指南、指引、图册等内容，编写《中建一局项目管理实施手册》，用于指导项目施工管理。
项目管理手册
项目管理手册项目管理手册是一份重要的文件，它对项目的管理、组织和执行提供了详细的指导和规范。
本手册旨在为项目团队提供明确的工作流程，以帮助他们有效地规划、监控和交付项目。
以下是该手册的主要内容：1. 项目背景1.1 项目概述在项目背景部分，我们将对项目的整体情况进行概述，包括项目的目标、范围、时间和预算等基本信息。
2. 项目组织结构2.1 项目团队组成2.2 职责和权限在项目组织结构部分，我们将详细介绍项目团队的组成和相应的职责和权限。
这有助于项目成员了解自己在项目中的角色和职责，并能够明确责任边界。
3. 项目管理流程3.1 项目启动流程3.2 项目规划流程3.3 项目执行流程3.4 项目监控流程3.5 项目收尾流程项目管理流程是项目管理手册的核心部分。
在这一部分，我们将逐步介绍项目管理的各个流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。
对于每个流程，我们将明确所需的输入、输出、活动和相应的工具和技术。
4. 项目沟通4.1 内部沟通4.2 外部沟通项目沟通是项目成功的关键要素之一。
在这一部分，我们将介绍项目沟通的重要性，并提供相应的沟通计划和工具，以确保项目团队成员之间和与外部利益相关者之间的良好沟通。
5. 风险管理5.1 风险识别5.2 风险评估和优先级排序5.3 风险应对和控制风险管理是项目管理中不可或缺的一部分。
在这一部分，我们将介绍风险管理的整体流程，并提供相应的工具和技术，以帮助项目团队及时识别、评估和应对项目风险。
6. 质量管理6.1 质量计划6.2 质量控制6.3 质量保证质量管理是确保项目交付符合预期质量标准的重要手段。
在这一部分，我们将介绍质量管理的关键活动，包括质量计划、质量控制和质量保证，并提供相应的工具和技术。
7. 变更管理7.1 变更识别7.2 变更评估和决策7.3 变更实施和控制变更是项目管理中常见的情况。
在这一部分，我们将详细介绍变更管理的流程，并提供相应的工具和技术，以帮助项目团队控制和处理变更请求。
项目管理手册
项目管理手册 The manuscript was revised on the evening of 2021目录１、总则（ 1－2 ）２、项目管理程序（ 3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（ 8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构 ( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）６、项目合约管理（33－35）７、项目施工管理（36－42）８、项目技术管理（43－51）９、项目试验管理（52－55）１０、项目质量管理（55－60）１１、项目安全与文明施工管理（61－67）１２、项目物资管理（67－71）１３、项目成本管理（72－77）１４、项目资金管理（78－81）１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）１６、项目经理部解体（ 84 ）序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。
编制本《手册》的主导思想：一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则;二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。
《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。
四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。
随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。
同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。
所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。
本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。
项目管理手册-01-总则
文件编号 文件页数 文件状态
副总经理
总经理
管理者代表
CSCEC/PM/2003 第 2 页 共 20 页 2003版 第0次修订
职能部门
财务资金部
人力资源部
综合管理部
企划部
合约法律部 审计部 IT小组
质量安全办公室
政工部 （工会）
事业部
基础设施事业部
国内工程事业部
装饰工程事业部
海外工程事业部
分支机构
4
30,000~50,000
5,000~9,000
25~30
编制
企划部
审核
朱子君
批准
李健
中建国际建设公司项目管理手册
1 总则
文件编号 文件页数 文件状态
CSCEC/PM/2003 第 5 页 共 20 页 2003版 第0次修订
5
50,000~70,000
9,000~12,000
30~35
6
70,000~90,000
12,000~16,000
35~40
7
90,000 以上
16,000 以上
35 以上
备注：1、定编人数是指项目经理部最大编制人数，原则上不得突破；
2、表中建筑面积和合同额为双控指标，当二者套算出不同编制时，按照就小 不就大的原则执行。
3.3 项目经理部职能
项目经理部代表公司进行工程项目的施工管理，是公司外在形象和内在管理水平的重 要集中体现点，也是公司经营利润的直接创造者和重要来源。所以如何提高项目管理水平， 为业主提供优质产品和服务，在公司各项工作中占有非常重要的作用。但是由于不同工程 项目在规模、工期、形式、具体承包内容等各方面存在的巨大差异，以及根据公司授权的 不同，具体项目承担的职能也有所区别，本职能说明仅给出一个比较标准的模式，具体项 目在编制项目策划时根据此文件在保持原则一致的前提下，具体处理。
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第一章项目启动及策划1.项目启动管理1.1企业收到招标文件，市场部门按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。
1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
1.3企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。
1.4附表：《项目启动令》(CCFED-PM-0101）2.项目全过程管理2.1项目启动后，项目投标策划阶段由企业项目管理部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。
2.2项目全过程管理分为五个阶段，过程管理内容及主要责任部门、协助部门划分如下：2.4《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。
2.5附表：《项目全过程动态管理表》(CCFED-PM-0102）3.项目策划3.1项目策划根据其阶段性作用划分为投标阶段项目策划（简称投标策划）和实施阶段项目策划（简称项目策划）。
3.2项目启动后，企业组织开展项目策划。
投标策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备，由市场部门、技术部门负责组织。
3.3投标策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。
3.4项目中标后，企业以项目管理部门牵头开展项目策划，按照《项目策划任务表》编制策划计划书，落实项目策划。
3.5项目策划是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管理目标，以确定项目管理模式、分包及采购模式：明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案。
3.6企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。
项目部班子可以参与并了解项目策划。
3.7企业对《项目管理策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。
3.8附表：《项目策划任务表》（CCFED-PM-0103）。
4.项目授权管理4.1按市场经营的实际需要，局可授权某个下属企业或联合体（局与外部的联合体或几个下属公司组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目。
4.2当项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向局提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理局与本级企业的关系等内容。
4.3《项目授权申请表》经局受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理《项目授权管理书》及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。
4.4按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本《手册》的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。
4.5被授权企业以特定项目为对象，按局名义办理相应工程建设手续，并按局财务管理的有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。
4.6《项目授权管理书》由局项目管理部门或企业指定部门制定，相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。
在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。
4.7附表：《项目授权申请表》（CCFED－PM－0104）《项目授权管理书》（CCFED－PM－0105）1.项目调查分析1.1企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。
1.2将项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。
1.3附表：《项目建设方基本情况调查表》（CCFED－PM－0201）《项目所在现场情况调查表》（CCFED－PM－0202）2.项目风险分析2.1企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。
2.2项目中标后，通过《项目管理策划书》、《项目部管理实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。
2.3附表：《项目风险评估表》（CCFEDC-PM-0203）。
3.项目现金流分析3.1企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
3.2当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。
3.3附表：《现金流量分析表》（CCFED-PM-0602）。
4.项目投标总结4.1项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。
对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。
4.2企业用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。
没有中标的项目即行终止。
对中标的项目，转入项目策划管理阶段。
4.3附表：《工程投标总结表》（CCFED-PM-0204）。
1.项目组织原则1.1企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
1.2拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。
1.3项目中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。
如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。
1.4项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。
1.5附表：《项目部主要管理人员审批表》（CCFED－PM－0301）。
2.项目部岗位及定员2.1项目部定员参照标准图3－1 项目部定员参照标准图2.2企业参照图3－1 中的定员标准，按实际情况在《项目管理策划书》中确定新建项目部所需派遣人员的数量。
在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。
2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。
2.4按大分包模式或类似方式管理的项目，分包商必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。
对于基础管理薄弱的分包商，配备人员的数量应适当增加。
项目部岗位设置可参照3－2 中的《项目部岗位设置参照图》。
3.项目部组织机构及岗位职责3.1项目部按照《项目管理策划书》及《总则——典型项目部组织结构参照图》，在《项目部管理实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。
3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。
大分包项目及类似项目的机构应完整建立。
3.3人员派驻项目部时，应按照《项目部岗位说明书（格式表）》确定人员职责。
项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。
3.4附表：《项目部岗位职务说明书（格式表）》（CCFED-PM-0302）。
4.项目部责任书4.1企业在《项目管理策划书》的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、检查及奖罚等内容，制定《项目部管理目标责任书》在项目正式，开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。
4.2企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。
经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4.3《项目管理策划书》及《项目部管理目标责任书》是项目部工作的依据。
以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布《项目管理策划书》及《项目部管理目标责任书》。
4.4项目部将《项目管理策划书》及《项目部管理目标责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。
5.项目部实施计划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后，按《项目管理策划书》、《项目部管理目标责任书》的要求编写《项目部管理实施计划书》。
企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。
5.2《项目部管理实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。
5.3在项目实施过程中，项目部定期对《项目部管理实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。
5.4项目经理根据项目实施的具体情况，编制《项目经理月度报告》报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）。
企业对项目经理月度报告进行分析、评比和检查。
《月度报告》是检查项目经理的基本依据。
5.5附表：《项目部实施计划编写任务表》（CCFED-PM-0303）《项目经理月度报告表》（CCFED-PM-0304）6.党群工作6.1项目部党组织6.1.1项目部组建时由企业党组织依据《中国共产党章程》及相关规定在有3名以上正式党员的项目部设置党组织、选配党委书记；不足3人的，可与建设单位、监理、劳务队伍或与其他项目部组建联合党支部。
规模较大、工期较长的工程项目，可根据党员的人数设立党委、总支或支部。
6.1.2工程项目中的党组织书籍参加项目班子的管理工作，可以兼任一定的行政职务，实行一岗双责。
6.1.3项目党组织的主要职责：贯彻落实上级党委的各项刚不部署，对项目部的管理工作实行保证监督，积极促进项目的施工生产；建立项目部的班子议事规则，参与项目部施工生产、人员安排、奖金分配、奖励处罚等重大问题的讨论和集体决定，开展项目效能监察；做好需哦昂亩党员教育、管理和员工思想工作；领导、支持项目工会、共青团工作。
6.1.4项目部党组织的日常工作：做好项目部员工培训，积极开展党员组织生活和“创先争优”活动；执行项目部管理人员廉洁从业制度；应对项目部新闻危机，及时传递、处理项目新闻危机方面有关信息；做好项目部党费是收缴工作；抓好项目部入党积极分子的培养、发展、考察、转正工作；抓好项目文化建设，丰富员工业余文化生活。
6.2项目部工会组织6.2.1项目部应建立工会组织。
小型项目可建立工会小组；大中型项目可建立工会或工会联合会。
项目工会接受本单位工会和项目部党组织的领导。
项目部工会应设劳动保护检查员。
劳动保护检查员可由项目安全工程师兼任，在项目工会领导下开展工作。
6.2.2项目部工会的职责：维护员工合法权益；监督项目安全生产规章制度的落实；积极开展“创先争优”活动；提高员工安全意识，对项目部职业健康安全方面存在的问题提出意见和建议；制止违章指挥、违章作业；督促做好工资发放，协调劳动关系，减少劳动纠纷。
6.2.3劳动保护检查员的职责：检查项目安全生产、职业危害防范措施落实情况和个人劳动保护用品发放情况；施工过程中发现重大安全隐患或严重职业危害，应立即报告，并采取紧急避险措施；制止违章指挥、违章作业。
6.2.4项目部工会和劳动保护检查员在履行职责时，项目部应给予配合和支持。
项目部工会必要的活动经费，可与项目部、分包方协商提取。