如何对研发人员进行考核与激励
研发人员绩效考核激励方案设计
研发人员绩效考核激励方案设计一、背景介绍研发人员是公司技术创新和产品研发的核心力量，他们的工作质量、效率和创造力直接影响着公司的竞争力和发展前景。
因此，建立一个科学有效的绩效考核激励方案，能够激励研发人员全力以赴地工作，同时也能够提高整个团队的效率和创新能力。
二、考核指标1.完成研发项目目标：研发人员应该根据公司制定的研发计划和项目目标，按时、按质完成研发任务。
2.技术能力提升：定期评估研发人员的技术能力，鼓励他们参加培训、学习新技术和工具，提升自己的专业水平。
3.工作质量评估：通过对研发人员所负责的项目或模块的质量评估，评估其工作的准确性、完整性和可维护性。
4.合作与沟通能力：评估研发人员在团队合作和与其他部门沟通中的表现，如能力、有效性和合作精神等。
三、考核方法1.完成研发项目目标：设定具体的研发目标，并按照项目计划和里程碑进行考核。
可以采用里程碑评估的方式，根据项目进度和完成情况评定个人绩效。
2.技术能力提升：定期组织技术资格认证考试，鼓励研发人员参加国内外的技术会议、论坛和培训，并结合项目实际情况，进行技术能力评估。
3.工作质量评估：引入同行评审机制，由其他研发人员对其工作进行评估。
并建立有效的质量评估体系，对项目的工作质量进行评估和考核。
4.合作与沟通能力：通过360度评估的方式，邀请团队成员、上级领导和其他部门的同事对其合作和沟通能力进行评估。
同时鼓励研发人员参加团队合作培训，提高合作与沟通能力。
四、激励机制1.绩效奖金：根据研发人员的绩效考核结果，奖励相应的绩效奖金。
绩效奖金的金额根据绩效等级划分，绩效优秀者奖金相对较高。
2.薪资晋升：在年度绩效考核中，对表现优秀的研发人员给予薪资晋升，提高其对工作的满意度和积极性。
3.职称评定：公司设立针对研发人员的技术职称评定制度，根据研发人员的技术能力和贡献情况，评定相应的职称，并给予相应的补贴。
4.培训机会：给予绩效优秀的研发人员更多的培训机会，包括参加国内外的培训和学术会议，提供专业进修的机会。
研发人员激励方案（精选3篇）
研发人员激励方案（精选3篇）研发人员激励方案篇1研发人员是企业的核心员工，是企业技术创新的源泉和发展的关键。
其本质特征是他们拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。
如何吸引和留住研发人员，并鼓励和激发他们利用自己的技能为企业创造价值，是当今企业面临的重大挑战之一。
许多企业对与研发人员往往还采用以往的以岗定薪原则，通过绩效考核来量化研发人员的绩效。
但是，研发工作具有很强的不确定性，影响研发项目成功的因素很多，产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大，尤其对于基层研发人员。
在这样的情况下，希望考核结果准确和完全量化不现实，相反，如果将考核结果的准确和量化作为目标，可能会走入误区，最后花费大量人力物力，却收不到预期的效果。
因此，对于研发人员的有效激励，企业应该基于研发人员的特征，根据自身的技术特点以及实际发展情况来选择合适的激励组合。
首先我们必须承认，提高研发人员的薪酬是吸引和留住研发人员的主要方式，基于员工自身的能力让薪酬与绩效挂钩。
其次，对于研发人员，更为巧妙地留住他们的方式就是激励，这就要求企业建立一个完善的薪酬激励体系。
对于研发人员的激励主要有以下几种方法：1.采用效益提成、利润分享、入股分红、科研津贴以及奖励期股等多种方式，促进研发人员的创新积极性。
研发人员不仅需要实际的工资报酬去调动其积极性，还需要多种薪酬激励方式来促进其创新积极性。
要进一步改革分配制度，使研发人员能在创新与开发高新技术中得到较多的经济利益。
2.机会型激励。
作为知识技术型员工，研发人员对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员来说是一种有效的激励措施。
这里的机会是指各种学习、指导、培训、交流以及获得有挑战性的工作的机会。
挑战性的工作可以有效地激发研发人员的工作兴趣，而全面的学习培训计划，是企业对研发人员人力资本的投资，有利于研发人员知识的更新，能力的提高，从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。
公司研发人员的绩效考核奖励制度
公司研发人员的绩效考核奖励制度绩效考核是现代企业管理中一种重要的管理手段，通过对员工工作表现的评估，旨在提高员工的工作积极性和工作效率，进而推动企业整体业绩的提升。
对于研发人员来说，绩效考核更是至关重要，因为研发团队的创新和研发成果直接关系到企业的竞争力和长远发展。
因此，建立一个科学合理的研发人员绩效考核奖励制度对于企业来说非常必要和重要。
一、考核指标：1.个人工作绩效个人工作绩效是研发人员的基本考核指标，主要包括工作完成的质量、数量、效率、工作态度等。
对于研发人员而言，技术能力和专业知识是衡量其绩效的关键指标，可以通过项目完成情况、技术难题攻克等来评估。
2.创新能力创新能力是衡量研发人员绩效的重要指标，包括提出的创新点子、解决问题的创新方式、对现有工作流程和流程的改善等。
企业可以通过专利申请、新产品开发数量、技术成果转化等来评估研发人员的创新能力。
3.团队合作团队合作是研发人员必备的能力之一，对于整个团队的凝聚力和协作效率有着重要影响。
可以通过参与团队项目、帮助他人解决问题、团队表现等评估研发人员的团队合作能力。
二、考核流程：1.目标设定每年初制定研发人员的工作目标和个人发展目标，明确工作内容和预期成果。
目标的设定需要符合企业的战略规划和发展需求，并与个人能力和发展方向相匹配。
2.绩效评估定期进行绩效评估，包括个人业绩、创新能力和团队合作能力等。
可以采用多种评估方式，如自评、上级评估、同事评估等，以多角度、多维度全面评估研发人员的绩效。
3.绩效考核结果反馈将绩效考核结果及时反馈给研发人员，明确优点和不足之处，并提出改进建议。
这样可以让研发人员了解自己的工作表现和发展方向，激励其改进和进步。
三、奖励制度：1.绩效奖金对于绩效优秀的研发人员，可以给予一定比例的绩效奖金作为激励和肯定。
绩效奖金的金额可以根据研发人员的绩效等级划分，具体金额由企业根据实际情况进行决定。
2.薪资调整对于连续多年绩效优秀的研发人员，可以适度提升其薪资水平，以体现对其付出和表现的认可。
研发部研发激励方案及专利考核方案
研发部研发激励方案及专利考核方案一、激励方案为了激励研发部门的员工积极投入到科研和创新工作中，提高团队的研发能力和创造力，制定如下激励方案：1.绩效奖励：根据个人或团队的研发成果和创新能力，每年评定绩效等级，并给予相应的奖金和晋升机会。
2.项目奖励：对于完成重要项目或有杰出贡献的个人或团队，给予额外奖励，如奖金、奖品或荣誉证书等。
3.研究培训：鼓励员工参加相关领域的研究培训课程，提升专业知识和技能，公司承担相应的费用。
4.股权激励：对于具有突出表现和贡献的核心员工，可以考虑给予一定比例的股权激励，以增强员工的归属感和积极性。
5.创新平台支持：为员工提供专业的研发设施和辅助工具，以及良好的工作环境和团队合作氛围，帮助员工更好地开展创新工作。
二、专利考核方案为了提高研发部门的技术创新能力和保护公司知识产权，制定如下专利考核方案：1.专利申请要求：鼓励员工主动申请专利，要求申请的专利必须属于公司业务范围内的创新成果，具有实用性和可行性。
2.专利审查流程：专利申请经过内部审查后，由专业人员进行专利审查，确保专利申请符合相关法律法规和技术要求。
3.专利授权奖励：专利成功授权的员工将获得额外的奖励，如奖金、奖品或荣誉证书等，以鼓励员工积极申请和保护专利。
4.专利价值评估：对于已授权的专利，进行评估其商业化和技术转化的潜力，为公司提供技术保护和商业决策的依据。
5.专利培训和支持：提供专利培训课程，帮助员工了解专利知识和申请流程，并提供专业的法律和技术支持，提高专利申请成功率。
以上是研发部研发激励方案及专利考核方案的基本内容，该方案的执行将有助于激发员工的积极性和创新潜力，提高研发部门的整体效能和竞争力。
我们期待这一方案的顺利实施，带来更多创新突破和知识产权保护成果。
研发人员绩效考核与激励制度三篇
研发人员绩效考核与激励制度三篇篇一：研发人员绩效考核与激励制度1、目的提高研发质量和效率，考核研发人员和研发过程及结果，体现公平、公正和公开原则，调动研发人员的积极性与创造性，确保研发项目按计划进度和质量要求完成。
2、适用范围本制度适用于本公司研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。
3、定义3.1研发项目研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。
3.2研发项目合同/项目任务书指甲方（董事长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。
合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。
3.3项目奖金标的额是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。
3.4评审委员会公司设评审委员会，由公司董事长或授权人、项目组长。
负责公司各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。
4、职责4.1董事长（或授权代理人）研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。
4.2公司分管副总立项审核，资源配置，项目考核结论评估、项目奖励、申报资料等审核和调整，研发项目的考核及协调处理。
4.3项目负责人（项目组长）全权负责项目的开发过程控制，是项目计划分解、研发质量、进度、创造性和成本控制的直接负责人。
4.4评审委员会根据相关部门提供的项目计划、质量、费用等数据和资料等，负责组织对研发项目的考核，评估，奖励的评定。
项目考评小组对考核结论负责，组长为项目考评的第一责任人。
5、过程控制及要求5.1研发计划的日常检查、考核5.1.1项目研发组主要检查项目月、季研发计划的执行情况、存在问题、须协调事项等，收集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。
5.1.2项目研发组必须对月、季研发计划完成情况的真实性把关。
如出现不实情况，将对考核负责人按500元/次·项处罚。
5.1.3研发人员的月度绩效考核按公司《月度绩效考核制度》执行。
研发人员绩效考核与激励制度
研发人员绩效考核与激励制度
一、研发人员绩效考核目标
1、技术领先：为公司的产品开发出具有竞争力的技术；
2、技术能力：持续发展和提升技术水平，有效实施科学、系统的研发管理；
3、研发效率：积极构建研发体系，完成指定研发任务、阶段性目标以及最终产品；
4、研发效果：根据公司的产品质量要求，积极推进研发进度，提升研发产品的性能、可靠性、质量和安全性；
5、研发节约：有效管理研发项目，科学使用研发资源，最大限度地节约研发成本；
6、后续技术发展：通过不断提升技术水准、开发新产品、研究新技术，为公司未来发展奠定基础。
二、绩效考核方式
1、综合评定：积极参与研发，完成情况合格，参与可行性研究和论证，积极推动研发进度，综合考虑以上情况；
2、绩效考核结果：综合整体情况计算绩效指数，以提供对研发人员绩效情况的综合评价；
3、激励手段：超额完成决策要求者，表现优秀者，可给予认可、提拔及金钱激励；
4、优化改进：根据绩效考核结果，优化分析研发工作流程，改进管理机制，提高研发效率、质量、成本效益；。
研发人员绩效考核与激励制度三篇.doc
研发人员绩效考核与激励制度三篇第1条R&D人才绩效评价与激励体系1、目的提高研发质量和效率，评估研发人员、研发过程和成果，体现公平、公平和公开的原则，调动研发人员的积极性和创造性，确保研发项目按进度和质量要求完成。
2、适用范围本制度适用于公司R&D人事和R&D项目的绩效考核和激励管理。
3、定义3.1研发项目研发项目根据其内容分为四类:新技术、新产品、新材料、新标准。
3.2 R&D项目合同/项目任务书是指甲方(董事长或授权人)与乙方(项目R&D团队)就确定R&D项目任务、阶段、验收细节、奖惩措施等事项达成的书面协议。
签订合同时，必须确定目标、时间、资金、奖金和项目负责人。
3.3项目奖金金额是指项目启动时根据项目类别确定的某个项目的项目奖金金额。
3.4评审委员会公司有一个评审委员会，公司主席或授权人、项目负责人。
负责公司各类奖项(包括其他非研发项目和奖项)的评审。
4、职责4.1主席(或授权代理人)对R&D项目的批准、R&D 合同/协议的签署、批准、R&D项目评估结论的确认和奖励的批准。
4.2公司主管项目审批、资源配置、项目评审结论评价、项目获奖、申请材料等的副总。
审查和调整，评价和协调研究和发展项目。
4.3项目负责人(项目负责人)全面负责项目的开发过程控制，是项目计划分解、R&D质量、进度、创造力和成本控制的直接负责人。
4.4评审委员会根据相关部门提供的项目计划、质量、成本等数据和资料，负责组织研发项目的评审、评审和评奖。
项目评估小组对评估结论负责，组长是项目评估的第一责任人。
5、过程控制和要求5 .1 R&D计划的日常检查、评估5 .1 .1 .1项目的R&D团队主要检查R&D计划在项目月的执行情况、季度、存在的问题、需要协调的事项等。
，收集相关数据并检查各种R&D 计划的完成情况。
5.1.2项目的R&D团队必须检查本月、季度R&D计划完成的真实性。
研发人力资源管理之研发人员的考核与激励
研发人力资源管理之研发人员的考核与激励概述研发人力资源管理是指在企业研发领域中管理和协调人力资源的一系列活动。
对于研发团队来说，考核和激励是重要的管理手段。
本文将探讨研发人员的考核与激励的重要性以及如何有效地进行考核和激励。
考核的重要性对研发人员进行考核可以帮助企业评估员工的工作表现和能力，及时发现问题并采取措施进行改进。
考核的重要性包括以下几个方面：1.提升工作质量：通过考核，可以发现团队中的弱点和不足，及时给出改进意见和培训资源，提升团队整体的工作质量。
2.促进个人成长：考核可以帮助研发人员了解自己的工作表现和能力水平，找到自身的不足之处，并有针对性地进行个人成长和提升。
3.激励团队积极性：公平、透明的考核制度可以激励团队成员更加积极地参与工作，提高工作效率和团队凝聚力。
考核指标的确定量化指标考核指标应具有可量化的特性，这样才能对研发人员的工作进行客观评估。
常见的量化指标包括：1.完成项目的进度和质量。
2.技术能力的提升和应用。
3.团队合作和沟通能力。
4.创新和问题解决能力。
考核方法1.自评方式：研发人员可主动填写自评表，评估自身的工作表现和能力，反映个人对工作的感受和认知。
2.上下级评估方式：通过上级和下级评估研发人员的工作表现，从不同角度获得对研发人员的评价，提高评估的客观性。
3.360度评估方式：除了上下级评估外，还可以包括同事、合作伙伴和客户的评估，全方位地了解研发人员的表现。
激励的重要性激励是通过奖励和激励机制来激发和维持员工的积极性和工作动力。
激励的重要性包括以下几个方面：1.提高员工满意度：适当的激励措施可以提高研发人员对工作的满意度，增加员工的归属感和忠诚度。
2.提升团队凝聚力：激励可以增强团队成员之间的合作和凝聚力，促进团队共同成长和协同工作。
3.激发创新和积极性：激励措施可以激发研发人员的创新思维和积极性，推动技术和业务的持续发展。
4.提高工作效率：通过激励措施，可以激发员工的斗志和工作动力，提高工作效率和生产力。
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如何对研发人员进行考核与激励十月九日，来自康佳集团、南太电子、理邦精密、核达中远通等公司的相关研发负责人，与汉华的资深顾问们齐聚于美丽的蛇口湾畔的明华国际会议中心，参加由汉华企业管理咨询有限公司举办的《研发管理》沙龙系列活动。
本次沙龙的主题是：“如何对研发人员进行考核与激励”。
沙龙上的气氛轻松而活跃，与会者纷纷各抒己见。
就对研发人员的如何考核，如何激励，通过产品奖的形式，或改革工资，或项目奖，或浮动工资，大家每个人都分享了各个公司的经验和教训。
而且还探讨了对一些特殊员工的一些管理，比如离职员工，新进毕业生的管理，研发的中高层如何管理，另外，还谈了跟研发的考核与激励分不开的研发文化建设的问题。
汉华顾问们结合与会者提出的问题，也发表了一些建设性的意见和建议。
会议结束后，大家都觉得收获很大。
汉华组织的这种形式的沙龙给主管研发的经理们提供了一个非常好的交流平台，大家都受益匪浅。
谢锡城（理邦精密副总经理）：考核，首先有个量化的问题，研发工程师的绩效考核如何进行量化。
如果说，没有标准的话，就没法进行考核。
另外考核的时候是否有充分的资源，你想，他干得不好，你把他炒了，本来还有个人在拉车，现在连个拉车的人都没有了，怎么去考核。
第三块，是考核完后如何去刺激激发他。
”李重阳（康佳多媒体研发部副总）：焦点都差不多。
象康佳，前几年，我们采用基本工资加产品奖的形式，加上领导重视，研发这一块的工作在同行之中还是搞得不错。
这个产品奖搞了几年之后，也出现了一些问题。
因为别的部门看到研发人员拿奖，就会想，研发部门拿奖，那市场部，采购部，后勤部是不是也要拿奖？后来康佳就进行工资改革，不说开发奖了，搞绩效考核管理，把产品奖嵌入到工资里边去，研发人员工资总额高一些，实行的是保密工资制。
原来的产品奖，也就是产品过2000台后，就发奖，不用等到年终。
激励及时，作用较明显。
搞绩效考核管理，先发70％，另外30％等到年终绩效考核后再发。
可是这样搞了两年后，发现到年终以后，收集的考核数据不够，没有足够充分的数据来支持年终打分。
你到底是打1.0还是打0.7还是打1.2呢？到最后就只能拍脑袋了，当然拍脑袋也不完全是错，可能80％拍的是对的，但有10％～20％的设计师可能就要受到影响。
激励的负面影响的决不会只是那10％，整个团队的氛围也会受到影响。
去年底我们又恢复了工资加产品奖，因为觉得这个管用，但怎么搞法，我们也想了不少办法。
产品奖这一块就是规定你的项目完了，产量过了200台、2000台就发，也不是一次发。
分阶段性的考核，分阶段性的发。
新品试产过多少台，先发三分之一，中试过多少台，再发三分之一，批量生产后再发余下的三分之一。
激励研发人员都努力把产品搞好。
从现在的效果来看，总的工作热情、气氛比原来的要好，但是仍然还有些问题。
就是管理中不够细化，数据还是不够多。
我们的新品计划常常不能按时完成，越是有技术难度和有自主知识产权的项目，时间拖得越长。
所以说，如果研发管理不配套，不管是用产品奖也好，绩效考核也好，都不能完全解决激励问题，不能长期的保持大家的积极性。
老板也愿意拿钱出来，但是要能调动大家的积极性，而且不仅是调动少部分人，要调动大部分研发人员，调动整个团队的积极性。
所以不光是钱的问题，要建立一套合理的研发流程，并不断优化，激励机制与流程配套，要让被考核的大多数人满意。
另外，我们担心的一个是，采用新的的模式可能会解决考核量化的问题，但是随之而带来的是工作量较大。
要管好后，到底要花多少人力去搞管理。
我们似乎觉得原来的管理有些问题，但眼前的效率比较高。
按新的模式管理，量化了，有数据了，要很多人去作管理方面的工作，是否会增加过多的管理成本，我们又要权衡这方面的利弊。
朱光辉（汉华公司研发管理&咨询部总监）：管理成本比较高了。
李重阳：对，所以我们也希望在这方面得到汉华的帮助，让我们心里有个数。
谢锡城：实际上我们的这个公司是一个比较小的公司。
从4人创业开始，到现在的120人左右。
我们也都搞过这些。
我们以前搞过321产品奖。
就是说，参与产品开发的人员，能够按照销售额的3％、2％、1％来提奖金，最后无非是想加快产品的研发。
我们搞医疗的，工程师是很卖力的搞开发，但市场人员不一定都推得好呀。
321政策出来后，大家卖力干的，可是销售可能不是很好；没费多少力的，可能销售量反而很大。
最后搞得难啃的骨头都没有人愿意去做。
后来就取消了321政策。
李重阳：我们原来也跟你们一样，不愿意搞这个，比如我们的电子产品，哪些产品今年会有什么样的量，不取决于你的产品的技术含量，取决于老板的一些政策。
比如老板一降价，量就上去了。
张绥平（南太电子研发部经理）：或者说好卖的产品不一定是技术含量高的产品。
而且如果研发人员不和销售挂钩的话好像不合理。
因为公司觉得赚了钱了，就会想到给为这个项目付出努力的人发点钱；别的人也付出了很大努力，但是产品不赚钱，于是老板也不太愿意给相关人员发钱。
谢锡城：321这个方案行不通后，我们又搞了一个办法，就是每个月发奖金，但是后来发现大锅饭比较严重。
于是改用了另一个办法。
根据人力市场对研发人员的职位进行定价，比如6万，然后把年薪的20％作为绩效来考核。
考核内容包括开发进度，文档质量，占60分，其他40分，包括团队协作，解决客户抱怨的反应速度呀，出错次数呀。
每个季度考评一次，实行两个季度后，文档质量大幅提高。
是否能够晋升，就看这些考核！从目前来看，怎么给它量化，是凭感觉，还是凭哪些数据，这是比较头疼的问题。
另外，对研发人员如何鼓励和惩罚。
有些项目，确实是碰到技术难点，研发人员本来就在埋头苦干，但还是无法按进度来完成的，这种情况如果打分很低，无形中就挫伤了他们的积极性。
第三个，就是我们公司技术分支面较广，有在windows 平台上做的，有在linux下做的，有做硬件的，有做DSP的，有的人员慢慢做，慢慢磨蹭，并且说就是需要这么慢的，你如果把他逼得急了，他拍屁股走人，你还拿他没办法。
这都是运作中常见的问题。
张健（汉华资深顾问）：考核牵涉到几个问题。
首先就是产品战略的问题。
到底哪些产品该投入多少钱？哪些产品该投入大，哪些产品该投入小。
是一个开发难度很大的产品，我给他钱多；还是很赚钱的产品，我给他的钱多呢？或者是这个产品根本就不赚钱，但是又非做不可，没有这个产品，其他赚钱的产品就根本不会被客户所接受。
公司必须有一个明确的战略目标，到底如何区分这些产品。
一般的这个问题的区分有四种产品三种策略。
四种产品是：一种是金牛产品，毛利很高，销售额也很高；第二种是明星产品，毛利很高，销售额很少；第三种是廋狗产品，毛利很小，销售额很高；第四种是问号产品，毛利很低，销售额也很小。
这四种产品在投入上的策略是不一样的。
大家很奇怪，为什么会把毛利很高，销售额很小的产品叫明星，而把毛利很小，销售额很高的产品叫廋狗？实际上是这样的，任何一种产品，份额占到一定的程度后，想要再提高份额是比较困难的。
比如说，刚才李总所讲，康佳这个产品很明确，什么产品做得好？只要降价，产品做得好，量就上去了，为什么？毛利高了，份额就小了。
要提高份额很容易，为什么，纯利润率降下来了，东西肯定好卖，因为最终决定用户购买的是价格。
当然，相对来说这个产品还得保持一定的质量。
产品有三种战略，第一种是明确的我是要为公司盈利目标服务的，第二种不是要为了赚钱，而是为了一个明确的战略目标服务的；第三种，没法明确它赚钱不赚钱的，而且也不是为了明确的战略定位服务的，叫做风险项目。
公司要明确在以上产品中有多少百分比可以投入到哪一类产品中。
即：我有多少人力，金钱和资源可以投入到这些上面的。
对这三种策略，四种产品，哪些产品及策略符合我公司这一时期的价值导向，那么就是要明确的给做这些产品的人适当高待遇的。
在投入控制上，还要明确到底是分散投入，集中产出，还是集中投入，分散产出。
是把鸡蛋放到不同的篮子里去卖，还是把宝押在一个产品上。
这个全是战略的问题。
有些公司是成长型的公司。
一开始就是投入没有产出，它肯定战略性和风险性的产品占的比例很大，可能明星和金牛产品根本就没有。
这个时候，我做产品的，根据你完成项目的情况来发奖金。
换言之，根据预算完成情况及质量的好坏，。
到一个阶段给奖金。
无论完成初样也好，正样也好，量产也好，一个阶段完成后给一个阶段的奖金。
而假如是一个相对平稳的项目，你这样发奖金，就会有问题。
奖金的方式无外乎这几种：一种叫月度奖金，一种叫季度奖，一种叫年度奖，一种叫项目奖。
这些方式要根据不同的产品，结合起来使用。
等于是个花式打法，或者叫组合拳，直拳、左钩拳、右钩拳，一起使用。
张绥平：我觉得是应该建立一个体系。
为了激发开发人员的积极性，老板还是很愿意拿出一部分钱来的，关键是拿出来的钱能不能有效的激发团队的积极性。
我们还没有搞这个体系，因为这个体系如果一开始搞的不完善，反会打击了一部分人的工作积极性。
我们的产品的种类有些不一样。
我们是做以OEM为主，以前做OEM，主要的技术问题是客户来控制的，有时甚至连模具都拿过来了，技术含量相对较低，只要跟踪一下。
但现在OEM对技术的要求高了。
尽管是客户的Brand,但他要的是total solution。
如何激励研发人员、稳定研究队伍已是很重要一个问题。
但每一个产品的技术含量不一样，你如何进行评估？而且我们不止是把它研发出来，我们还要把它量产化。
量产化不仅牵涉到研发人员，同时还牵涉到PE、QA等相关部门的工程师，如果只给研发人员发，那么其他人员也会有意见。
而且如果评审点太多的话，管理起来也比较麻烦，就像刚才李总说的，管理成本太高。
到底以什么为准来考核？我们以前也有一个想法，主要是针对研发小组每个产品的完成情况进行评分。
试产通过后进行评分，总分为100分，80分由开发部评，其余20分由市场部和其他部门评。
以80分为产品开发达到要求及开发部所给的最高分。
比如你的直通率达到了95％，且按时完成就给你打80分。
如果时间和品质上未能达到要求，就从80分中按所制定标准进行扣分，然后得出试产分，然后再对过程未符合项扣分。
所有的时间以Project Plan为准。
但Project Plan的变更必须受控，一旦1.0版的Project plan Issue 后，一般不许更改，但完成不变也不现实。
因为做OEM，有时受客户的牵制比较大，可能客户那边中途会有所变化，如果是因为客户原因，导致Project Plan有变化或延误，这个扣分就少一些。
如果因为Team 至因造成时间推后扣分就多一些，因为在产品开发过程中和其它部门的配合很重要，所以其余20分由其它部门来评定，然后加开发部的评分就是总分。
然后根据这个分数来拿奖金。
每个产品要与复杂程度有关，所以还得有个复杂系数。
比如基数奖是五万，你的难度系数是0.8。