调薪方案

一、公司基本情况。

ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业，自成立八年以来，但由于开发的楼盘定位较为高档，营销推广工作做得较为出色，已发展成为当地的知名品牌地产企业。

企业现有员工100余人，2006年销售收入达到10个亿。

但由于房地产行业的特殊性，该公司仍然沿用着成立初期的管理模式，管理团队中职业经理人较少，大部分为企业创业期的元老。

员工队伍中也是老员工居多，但是由于公司绩效考核制度尚未实质性运作，员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。

由于缺乏专业的人力资源管理的支持，该公司一直没有做过人力资源薪酬预算，并且员工调薪也误入“争功行赏”的怪圈。

薪资结构由岗位工资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。

虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资，但实际上，若没有犯太大或原则错误，所有员工仍然能够得A等的绩效评价，即能够拿到全额的岗位工资。

即薪资基本上没有和绩效产生联动。

二、2007年，该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研，调研结果显示：
（一）、与市场比，薪资结构不合理
1、总体薪酬结构不合理。

该公司基本现金收入占比偏高，福利总额偏低。

市场年度基本现金收入占比约在57%-60%，而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。

2、从职位层级上看，该公司年度变动收入与职位层级关系不大，而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比，层级越高，变动收入占比越高。

该公司岗位薪酬与市场相比，不符合绩效责任大，薪酬弹性大的规律。

（二）、内部不同级别岗位比，符合岗位薪资变动幅度基本规律，即低级别处于市场分位相对降低，高级别岗位处于市场分位越高的规律。

但仍存在以下问题：
1、固定现金收入分位由岗位级别3等的10％，到岗位级别5等的25％，到岗位级别6等的50％，到岗位级别9等的75％，到岗位级别12等的90％分位，直到9等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。

公司固定工资水平随岗位分布不太合理。

2、年度现金收入总额6级以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平，7-9级岗位处于市场一般水平，10-15处于市场较高水平，而16、17级在市场上处于领先地位。

与年度固定现金收入的对比情况来看，可知相对级别较高的岗位，市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入，即与绩效挂钩的浮动工资。

3、年度总薪酬。

所有岗位与市场对比情况来看，8级以下处于市场较低位置，9-13处于市场一般位置，14级以上处于市场较高位置，而没有出现遥遥领先于市场的情况。

可见，相比市场而言，该公司的福利水平相对比较落后。

主要原因可能是该公司在法定福利标准较低，年度实物福利较少。

（三）公司岗位薪酬定位分析从参与对比的岗位来看，某些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。

这些偏差的存在，部分岗位是合理的，因为由于岗位及岗位任职人的特殊性，会使得薪酬有不同的变化。

另外，高级别（主要是总监及副总经理级别）工资水平大大高于模拟后的薪酬水平，从岗位价值理论来看，对高级别人员采用高薪酬激励。

但仍然存在内部薪资不合理的情况。

主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化，造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高；由于没有完全建立起一种以绩效为平台的“论功行赏”的薪资晋升机制（以往以“争功行赏”为主），使得一些安心岗位工作
但对个人利益不太关注的“安分”员工薪资较低。

三、公司业务情况 2007年，公司的项目主要处在建设期，而2008年将是公司施工建设和销售任务都非常繁重的一年。

加上国家宏观调整政策的深入、市场压力的增大，都将是公司本年度业务目标的完成的挑战。

在这种市场充满不确定性的前提下，更加需要企业探索和建立员工薪酬与公司业绩联动的薪酬机制，让所有员工都能够关心企业的经营状况，聚焦于企业的业务目标。

四、应对措施以新的薪酬体系和设计思路作为参照，2008年度调薪以新薪酬对应表为基础进行套入，2008年上半年确定薪酬体系，按照新调整工资及新进人员套入新表，所有人员薪酬都按照新体系管理的原则，在2009年年度调薪前完成过渡，正式运行新的薪酬体系。

具体措施如下：
1、改进公司薪酬管理制度，从薪酬结构、薪资定级、薪资变动、考核联动、级差设计、福利设计、双通道体系等方面着手，采取静态的薪资表与动态的薪资变动相结合的薪资管理制度。

设计出按职位计薪与按个人计薪及按业绩提薪的宽带薪酬体系,并针对房地产开发周期长、核心人才留用激励难度大、中高层管理岗位管理业绩需要长期检验等特点，设计出递延工资支付机制。

新的薪酬体系将建立在岗位体系、工作分析、岗位说明书和岗位绩效标准、岗位价值评价的基础上，预计2008年９月份前完成，视市场预期情况，择时将全体员工薪资套入新体系
2、借助绩效管理平台，通过薪酬管理制度，改变现有的薪酬结构，以考核作为基础，将变动薪酬作实。

评价房地产企业项目成功与否主要以进度、成本、效果（质量）三方面的指标。

以计划、进度跟进作为基础，将成本考核作为重要丰满，以三级计划（项目、部门、岗位）跟进做为基础，将月度绩效工资与部门的月度工作计划和任务的完成情况联动；以公司的年度目标及项目开发指标做为基础，综合部门和岗位的贡献度，建立年度绩效工资的发放机制。

计划、进度考核包括了对完成效果和质量的评价，采取月度考核的形式，与员工绩效收入挂钩，成本考核以半年度作为基础，与半年度绩效收入挂钩。

根据岗位工作的对企业影响程度及价值实现时间不同，根据岗位不同采取不同薪酬结构（变动/绩效薪酬占比）。

三岗位等级一等二、三等四、五等六等七、八等计薪方式月薪制月薪制年薪制年薪制年薪制基本工资占比A% 80% 70% 60% 50% 50％月度绩效工资占比B% 20% 30% 25% 30% 年度绩效工资C% 0% 0% 15% 20% 50％合计100% 100% 100% 100% 100% 岗位举例文员、司机、助理师等普通岗位师、一级师、行政部门主管高级师、部门经理资深设计师、总监总裁级别、董事级别
3、改进公司福利制度。

通过岗位等级的不同，改进公司的福利制度。

尤其是实物福利已经远远落后于市场水平，需要进行改进。

结合市场企业其他的做法，以职位级别体系为基础，建立起差异性和弹性的福利体系，一方面激励中高层管理人员，另外可以帮助中高层管理人员合理避税。

该项工作配合薪酬体系，在2008年7月之前完成。

六、2008年年度调薪。

根据市场情况及公司工资支出情况，制定2008年员工调薪总体办法。

该调薪办法以原有薪酬体系为基础，但由于原有薪酬对应表级差设计不合理，故调薪额度不受原有薪酬对应表限制，而尽量向新的薪酬对应表（见附件）靠套。

新的
薪酬对应表以公司所有员工（除特别高的工资特区外）的薪资总幅度，按照薪酬体系级差设计的相关理论，以10％左右的级差设计出25-30个不同的薪资级别。

对于不同的岗位调整参照市场因素及岗位员工个人2007年度业绩作为基础，核心、稀缺骨干岗位按照90%分位、核心、骨干、紧缺岗位按照75％分位、一般岗位按照50％分位作为定薪参考值。

具体由人力资源部把控。

※业务部门按照总薪资增长不超过10％的幅度、其他部门按照薪资增长幅度不超过8％的幅度进行调薪。

部门内部按照普调和个别晋升两种方式进行，但调整后的额度不能超过给定的调薪幅度。

根据物价指数，普调额度建议为5%。

普调并完全等同于所有员工都有增资机会，各部门可以根据员工以往业绩，确定普调的范围，普调范围原则上应覆盖本部门70％的员工。

除普调外，要求各部门必须将个性化调薪增长幅度拉开差距，在考虑到岗位员工的工作业绩后，增长幅度向岗位价值高、贡献大，薪资水平在市场上处于较低位的岗位进行倾斜，辅助性岗位、一般性岗位应严格控制调薪幅度。

※增资策略（最近四个月内发生过增资者，除业绩特别优秀者，原则上此次不增资。

）：员工调薪：人力资源部提出薪资增长建议及增资初步预算，报主管副总核准，经董事长同意并授意后，开展调薪工作。

人力资源部与各部门单独沟通，各部门负责人充分理解公司薪资调整思路后，在不告知员工的前提下，不超过部门增资总幅度的基础上，提出员工调薪建议，经人力资源部核准后，报董事长审批后执行。

部门副经理及以上级别人员调薪：由于部门副经理级别人员月基本工资水平普遍偏高，故除个别岗位外，调资幅度不超过10％。

根据目前的具体情况，建议所有部门副经理以上人员都增资10%，新增资部分作为浮动工资（项目进度奖金），与公司的整体项目进度及个人的每月绩效考核挂钩。

采取项目进度否决制，若当月项目保底进度没有完成，则全体管理人员拿不到该新增的浮动工资，若当预期的项目保底进度完成，则可以享受该新增部分工资，但必须与所负责部门的项目计划和任务完成情况挂钩。

总裁办、人力资源部、财务部部门负责人则按照业务部门绩效成绩的平均分来计算该项浮动工资（项目进度奖金）。

记住，永远不要对父母说这十句话！
1.好了，好了，知道，真啰嗦！（可怜天下父母心，父母的“啰嗦”其实是一种幸福。

）
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