供应链绩效研究综述
供应链协同绩效研究综述
供应链协同绩效研究综述供应链协同绩效研究是指对供应链中不同参与主体之间协同工作所产生的绩效进行研究和评估的过程。
此类研究旨在探索和分析供应链协同对绩效的影响，以及如何通过改善协同关系来提高供应链的整体绩效。
在供应链管理领域，协同是一个重要的概念。
它指的是不同参与主体之间的合作与协调，以实现共同目标。
通过协同，供应链各个环节之间的信息、资源和活动可以更好地协调，从而实现更高的效率和效益。
供应链协同绩效研究主要包括以下几个方面：1. 协同关系对供应链绩效的影响：研究表明，供应链中各个参与主体之间的协同关系对供应链绩效有着重要影响。
良好的协同关系可以促进信息的共享、资源的优化配置和活动的协调，从而提高供应链的整体绩效。
2. 协同机制对供应链绩效的影响：供应链中的协同可以通过一系列的协同机制来实现，如协同计划、协同采购、协同生产和协同配送等。
这些协同机制可以有效地提高供应链的绩效，提升供应链的响应速度、降低成本和提高质量。
3. 协同绩效评估指标：研究者提出了一些协同绩效评估的指标，如供应链总体绩效、成本效益、质量水平、响应速度和顾客满意度等。
通过对这些指标的评估，可以客观地评估供应链协同的绩效。
4. 影响供应链协同绩效的因素：供应链协同绩效的影响因素非常复杂，包括组织文化、信息技术、管理制度和组织结构等。
研究者通过对这些因素的探讨和分析，可以为供应链协同绩效的提升提供有针对性的建议和措施。
总的来说，供应链协同绩效研究对于深入理解供应链管理的核心问题，提高供应链的整体绩效具有重要意义。
通过研究和探索供应链协同绩效的影响因素和评估指标，可以为企业优化供应链管理，提高竞争力提供理论与实践上的指导。
我国供应链管理研究综述
我国供应链管理研究综述一、概述供应链管理已成为现代企业运营中不可或缺的重要环节。
在我国，供应链管理的发展虽然迅速，但仍存在一些问题和挑战。
本文将概述我国供应链管理的概念、意义，以及当前的发展现状和存在的问题，同时提出未来我国供应链管理研究的方向和建议。
供应链管理是指在满足客户需求的前提下，对整个供应链系统进行计划、组织、协调和控制，以实现供应链绩效最优化的过程。
它包括了物流、信息流、资金流等方面的管理，对于企业的运营和发展具有重要意义。
随着我国经济的快速发展，供应链管理已成为企业竞争力提升的关键因素之一。
近年来，我国在供应链管理方面取得了一定的成果，但也存在一些问题和挑战。
在物流配送方面，虽然物流配送体系的建设已取得了一定的成果，但仍存在效率较低、配送时间和成本较高、质量不稳定以及网络覆盖面不够广等问题。
在供应链金融方面，我国的发展尚处于初级阶段，存在风险较大、融资渠道有限以及业务流程不够规范等问题。
在跨境电商物流方面，虽然已成为我国供应链管理中的重要一环，但也存在成本较高、时间和效率难以保证以及信息系统不够完善等问题。
针对我国供应链管理存在的问题，学界进行了广泛而深入的研究。
在供应链管理的定位方面，学者们普遍认为供应链管理是提高企业竞争力的关键因素之一，应加强对供应链战略、流程和关系的优化。
在供应链管理的影响因素方面，学者们从企业内部、供应商、客户、竞争者等多个角度进行了研究，为企业优化供应链管理提供了理论支持。
绿色供应链、智能供应链等也成为研究热点，为我国供应链管理的未来发展提供了新思路和新方向。
我国供应链管理研究在取得一定成果的同时，也面临着一些问题和挑战。
未来研究应继续关注供应链管理的发展趋势，加强供应链协调与合作、风险控制以及优化与决策等方面的研究，以提升我国供应链管理的整体水平。
1. 供应链管理的定义及重要性供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是一个涵盖了从供应商到最终消费者的整个产品流通过程的管理理念和策略。
供应链绩效评价研究综述
第２ ０卷第 ６期 ２０ ０ ７年 １ １月
河南 商业 高等专 科学 校学 报
Ｊ ｕｎ ｌ ｆＨｅ ａ ｕ ｉｅ ｓＣ ｌ ｇ ｏ ｒａ ｎ ｎ Ｂ ｓ ｓ ｏｌ ｅ ｏ ｎ ｅ
Ｖ０ ． ０ Ｎｏ ６ １２ ． Ｎｏ ． ０ ７ ｖ ２ ０
共享 ，可 以 形 成 成 本 和 服 务 的 协 同 作 用。 Ｃ ｒ ｔ ｈｒ ｈ ｓ ｐ ｅ ｉｏ （９ ８ ０ ０ １９ ，２０ ）认 为 ，２ ｌ世 纪 的竞 争 不再 是 产 品的 竞 争 ， 而是供应链 的竞争。２０ 年 我 国发布 实施 的 《 流术语 》 ０１ 物 国家标准规定 ，供应链 管理是利 用计算机 网络技 术全 面规 划供应链中的商流 、物流 、信息 流 、资金 流 等，并进 行计 划 、组织 、协调 与控制 。供应 链管理 已经 发展 成为一 种先 进的业务管理模式 ，不仅带来 了新 的管理理 念 ，而且 为企 业之间的信息 沟通 和交流 、创建 集成 的业 务流程 环境 提供 了原动力。但是 ，实施供应链 管理需 要消耗 大量 的时 间和 财力 ，而且会使企业 面临改革带来 的风 险 ，在 国内外应 用 成功率还不 高，究其原 因 ，在很大程 度上 就是缺乏 有效 的 供应链 管理绩 效评 估体 系 （ 晓军 ，２０ ） 赵 ０ ５ 。有 效 的供 应
近 年 来 国 内外 研 究 文 献 的 基 础 上 ，对供 应 链 绩 效 评 价 的 研 究现 状 进 行 分 析 ，对 研 究 方 法进 行 了分 类 ， 对供 应 链
绩 效 评 价 中的 几 个 主要 问题 ：供 应链 绩 效 指标 的 设 计 、供 应 链 绩 效 评 价 的 方 法 、供 应 链 绩 效 评 价 的 对 象进 行 了
一
供应链绩效评价研究述评
构 建 了一 个供 应链 综 合绩 效评 价 指标体 系 ，对 综 合评 价供 应链 绩 效有 一定 参 考
价 值 。史 丽萍 等建 立 了供 应链 企业 外 部
构成方案》 ，包括 ５ 个一级指标 ，１ ２级 ５个
ｕｉ ｎ ＳＣＯ Ｒ框架对供应链 Ｂｌｇ ｌ ｅｒ 等人用
，
卡法 ， 从供应链业务流程 、 财务 、 客户 、 学
习及发展 四个方面建立绩效评价指标体 系。
（ ｕ ｐｙＣｈ ｉ Ｏｐ ｒｔ ｎ ｅｅｅ ｃ ） Ｓｐｌ ａｎ ｅ ａｉ ｓＲ ｆ ｒｎ ｅ 模 ｏ 型 中提 出了度量 Ｓ Ｃ绩效的 １ 项指标 ，它 １ 们 是：交货情况 、 订货满足情况（ 括满足 包
Ｒ ｂ ｒＳ・ ａ ｌ ｏ ｅｔ Ｋ ｐａ ｎ等人提出了 “ 衡 平
记分卡”Ｂ ｌｎ ｅ ｃ ｒｃ ｒ （ ａａ ｃ ｄ Ｓ ｏｅ ａｄ简称 Ｂ Ｃ） Ｓ
评价 体系。Ｂ Ｃ不仅是一种评价体 系而且 Ｓ 是一种管理思想 的体现 ，其最大 的特点 是 集评价 、 管理 、 沟通 于一体 ， 即通过 将短期 目标和长期 目标 、 财务指标 和非财务指标 、
价体系
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来 成 功 的基 础 。
唐 国锋 、王丰 等（０ ６ ￣ 用平衡记分 ２ ０ ）， Ｊ
供应链 运作参考模型（ ｕ ｐｙ Ｃｈ ｉ Ｓｐ ｌ ａｎ Ｏｐ ｒｔ ｎＲ ｆｒｎ ｅｍｏ ｅ 简称 Ｓ ｅａｉ ｅｅｅ ｃ ｄ ｌ ｏ Ｃ０Ｒ ） 是 目前影 响最大应 用面最广 的参考 模型 ， 它能测评和改善企业 内、 外部业务流程 。 使 战略性 的进行企 业管ｔ Ｓ ｒｔｇ ｃＥ ｔ ｒ ￣（ｔａｅ ｉ ｎｅ — ｐ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｒ ｅＭａ ａ ｅ ｎ 简称 Ｓ Ｍ） 为可 能。 ｓ Ｅ 成
绿色供应链管理及其绩效评价研究述评共3篇
绿色供应链管理及其绩效评价研究述评共3篇绿色供应链管理及其绩效评价研究述评1近年来，全球环保理念不断加强，企业不仅需要关注自身利益，更需要重视环保问题。
面对客户、监管部门和社会环保组织的压力，企业应积极采取绿色供应链管理策略，实现环境保护与经济发展的协调发展。
本文将从绿色供应链管理及其绩效评价两个方面进行探讨。
一、绿色供应链管理绿色供应链管理是指企业通过改进供应链组织结构、商务合作模式和供应链流程，促进资源节约、环境保护和可持续发展。
其核心价值在于降低企业环境风险和成本，提高企业的社会形象和市场竞争力。
实现绿色供应链管理的前提是企业应树立环保意识和义务观念。
同时，企业应了解供应链环境压力和供应链环境管理方案，建立绿色供应链标准和环境保护指标。
绿色供应链管理应该涵盖供应链的每一个环节，从产品研发、采购、生产、物流到销售等方面全面推进。
二、绿色供应链绩效评价对于绿色供应链绩效的评价，主要包括环境绩效、经济绩效和社会绩效三个方面。
企业应该依据具体情况制定适合自身的评价指标，如节能减排、减少废弃物数量和处理方式、供应商环保认证情况、环保投入等。
评价标准不仅仅评价企业环境保护能力的好坏，同时考虑到企业经济效益和社会效益。
此外，企业应使用信息技术手段，实现绿色供应链实时监控和预警，确保供应链各环节的数据信息精准和实时的获取。
绿色供应链管理信息系统可以实现数据汇总、报表分析和方案优化等功能，帮助企业制定科学绿色供应链策略和管理模式，实现企业环保发展。
总之，绿色供应链管理将成为社会发展的重要趋势。
企业应加强理论研究和实践探索，不断完善管理模式和评价体系，加强环保意识和责任感，实现经济效益与环境保护的统一绿色供应链管理能够有效地降低企业的环境风险和成本，提高企业的社会形象和市场竞争力。
企业应树立环保意识和义务观念，了解供应链环境压力和管理方案，制定绿色供应链标准和环保指标，并全面推进绿色供应链管理。
评价绿色供应链绩效应该考虑环境、经济和社会三个方面，使用信息技术实时监控和预警，并制定科学的绿色供应链策略和管理模式。
企业绩效及供应链绩效评价研究现状
《品德与社会》教学心得体会范文在我教授《品德与社会》课程的过程中，我深感这门课程对于学生的品德塑造和社会责任意识的培养起着重要的作用。
以下是我在教学过程中的一些心得体会。
首先，我认为引导学生树立正确的人生观和价值观是《品德与社会》课程的核心任务。
通过讲解案例、进行讨论和分享，我尽可能让学生意识到人生的意义不仅仅在于个人的成功和物质的积累，更重要的是追求真理、善良和美好的品德。
我鼓励学生从小事做起，培养自己的优秀品质，比如勤奋、诚实、耐心等，让他们理解这些品质对于个人幸福和社会发展的重要性。
其次，在教学中我注重培养学生的社会责任感。
我通过介绍社会公益活动的案例，让学生了解到作为社会的一分子，我们有责任为社会做出积极的贡献。
我带领学生参与一些社区活动，让他们亲身感受到帮助他人的快乐和成就感。
此外，我还进行了一些团队合作的活动，让学生体验到团队协作的重要性以及不同人才的价值，从而培养学生的合作意识和团队精神。
此外，我还注重培养学生的思辨能力和创新意识。
在课堂上，我鼓励学生提出自己的观点，进行小组讨论和辩论，激发他们的思考和表达能力。
我引导他们学会多角度思考问题，培养批判性思维，以及在解决问题时的创新思维。
我也鼓励学生在日常生活中积极思考，提出新颖的观点，并勇敢地尝试新的事物和做法。
最后，我通过组织一些实践活动，让学生运用所学知识，将理论与实践相结合。
例如，我安排学生分组进行社会调查，让他们亲自了解社会问题和现实的复杂性。
我还组织学生参观企事业单位，让他们亲身感受到不同职业的特点和岗位的重要性。
这些实践活动不仅加深了学生对课程内容的理解，也培养了他们的实践能力和社会适应能力。
总之，教授《品德与社会》课程是一项非常有意义和挑战性的工作。
通过培养学生正确的人生观和价值观，引导他们树立正确的社会责任感，培养他们的思辨能力和创新意识，以及通过实践活动的参与，我相信学生们能够在未来的成长中成为有品德、有责任心、具备创新能力的社会栋梁。
供应链绩效评价方法综述
供应链绩效评价方法综述供应链绩效评价是指对供应链中各个环节的运作情况进行评估和衡量的过程。
通过绩效评价，供应链管理者可以了解供应链的整体效益和各个环节的强弱，并为改进和优化供应链运作提供依据。
本文将综述供应链绩效评价的方法。
1.成本效益分析法成本效益分析法是常用的供应链绩效评价方法之一、通过比较供应链运作过程中的成本和收益，分析和评价供应链的效益水平。
这种方法主要关注成本与效益之间的平衡，通过成本控制和效益提升来提高供应链的绩效水平。
2.指标体系法指标体系法是一种综合评价方法，通过选择合适的指标来评价供应链绩效。
这些指标可以包括供应链的成本、交付时间、质量、灵活性、可靠性等方面的指标。
通过测量和分析这些指标，可以评估供应链的运作情况，发现问题并进行改进。
3.数据包络分析法数据包络分析法是一种基于数据的供应链绩效评价方法。
通过收集供应链中的数据，进行有效的数据处理和分析，计算得出供应链各个环节的效率水平。
这种方法可以用来衡量供应链中各个参与方的效率，发现供应链中的瓶颈和问题，并提出改进措施。
4.层次分析法层次分析法是一种定性和定量相结合的供应链绩效评价方法。
通过层次结构图，将供应链的各个环节和指标进行层次化排列，然后采用专家打分法或对比判断法来进行权重确定。
最后，可以利用层次分析法计算出供应链的总体绩效水平。
5.可拓维度评价法可拓维度评价法是一种较新的供应链绩效评价方法。
该方法通过构建供应链的评价指标体系，以及基于模糊理论和可拓理论的数学模型，进行供应链绩效的评估。
可拓维度评价法能够考虑到供应链绩效评价中的不确定性和模糊性，提高评价结果的准确性。
综上所述，供应链绩效评价方法有很多种类，每种方法都有其适用的场景和特点。
供应链管理者可以根据自身的需求和实际情况选择合适的评价方法，并结合多种方法来评估供应链的绩效，以实现供应链的优化和改进。
供应链管理研究综述
供应链管理研究综述1. 什么是供应链管理？供应链管理是指将生产、运输、仓储、销售等所有环节相互联通，以形成一个高效率、低成本的供应链系统。
其目标是最大限度地减少库存量、降低成本、提高客户满意度和优化整个供应链流程。
2. 供应链管理的重要性在当今激烈的市场竞争中，企业需要更加高效地管理供应链，以适应市场的需求。
供应链管理能够帮助企业提高竞争力、降低成本、提高制造效率、减少废品、提高客户满意度等方面起到重要的促进作用。
3. 供应链管理的实际案例最典型的供应链案例之一是沃尔玛的供应链管理。
沃尔玛运用信息技术和大数据分析，利用智能化排产和物流管理系统，优化采购和库存管理，进而提高了货品周转率、降低了成本，同时也带来了更快更准确的配送和更好的客户满意度。
4. 供应链金融随着供应链系统的不断完善，企业之间的融资问题成为了供应链管理中的一大瓶颈。
供应链金融应运而生，通过融资将资金链延至供应链，为制造和销售双方提供融资支持，实现了资金的有效流转，降低了中小企业的融资成本，提高了供应链的整体效率。
5. 未来展望未来，随着物联网、大数据分析、云计算等数字化技术的不断推进，供应链管理也将更加智能化和高效化。
同时，随着全球化程度的不断加深，供应链管理也需要更多地考虑跨境物流、海外采购和进出口贸易等因素，建立更为完整、便捷、无缝的全球化供应链网络。
6. 总结供应链管理是企业在市场竞争中的一个重要战略手段。
它能够将生产和销售环节紧密衔接，提高生产效率、降低成本、提升客户满意度等重要目标。
未来供应链管理将更加智能和全球化，具有广阔的应用前景。
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供应链绩效（衡量）研究综述本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行：一、关于绩效与供应链绩效问题理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。
张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。
赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。
马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。
然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。
正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。
二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。
这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，Walker and Ruekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；John B. Matchette和Hans von Lewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。
目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效（High Performance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。
把“绩效”问题放在“供应链”这一网络组织形式中研究，当然是因为供应链管理、分析及其进一步改善已经变得越来越重要，以及供应链绩效需要衡量的缘故，这已是毋庸置疑的。
虽然绩效衡量一直以来都是一个经常引起关注与讨论的话题，但人们对它的确切概念仍然界定不清（Beamon,1999）。
为了能够较为清晰地理解供应链绩效衡量的实质，不妨在此引述Neely, A., Gregory, M. and Platts, K（1995）给绩效衡量所下的定义：所谓绩效衡量就是指通过组织行为的不断量化，以实现其最大效率和效果的过程。
过去对供应链绩效的简单的定性评估是比较模糊的，实际应用也是困难的，因此，转而去选择量化绩效的衡量方法是一种必然的需要，因为数据毕竟还是容易获得的，也能在很长一段时间被使用（Beamon,1999）。
目前文献中大量地使用数量方法来做研究，就已经充分证明了这一点。
因为经济现象之间以数量关系的形式存在，本身就是一种客观现实和规律，所以，绩效衡量成了理论研究热潮的新视角。
在这个研究热潮中，用财务指标衡量供应链绩效只是传统方法的应用，显然不是什么创新之举。
这些财务指标无非是股东收益（TSR）、经济价值增长（EV A）、市场价值增长（MV A）、每股收益（EPS）、销售收入（ROS）、资本报酬率、净资产收益率、运营成本等（Jon Hughes等,1998），而要更全面、更准确地评价供应链绩效，除了财务指标以外，还需要大量的非财务指标。
正如Maskell (1991)认为的，对于策略制定与外部信息交换可运用财务绩效指标来评价，而对于内部生产控制、配送作业则应采用非财务绩效指标。
由于非财务指标获取范围和弹性太大，供应链绩效指标体系中除了一般绩效指标外，Maskell还针对供应链的某一特征提出了关键绩效（Key performance Index）和核心绩效（High performance）指标，目的是使供应链绩效指标体系更加简约化，操作性更强。
二、关于供应链绩效的（衡量）模型问题目前，供应链绩效衡量模型最为成熟的主要有SCOR、平衡记分卡和标杆法模型，这些模型自提出以后，极大地推动了供应链绩效衡量的学术研究，不管这些研究的主要视角是从构念框架到一般性指标衡量的具体化，还是从一般指标到不同行业的指标衡量和战略性指标衡量的研究，它们都离不开这些模型的成熟框架，显示了这些模型在供应链绩效研究中的价值所在。
1、SCOR 行业通用模型[注]1SCOR 行业通用模型于1996年由美国供应链协会首次提出。
该模型通过计划协调把四个基本流程采购（Source）、生产（Make）、送达／交付（Deliver）、退货（Return）集成为三层最高的标准业务流程，再根据标准业务流程的三个最高层次，把测评指标进一步分解为三层。
第一层测评指标有5个纬度和12个指标（见表1）。
第二层测评指标是按供应链分类办法，先将供应链分为功能性属性和结构性属性两种，然后分别列出4个（采购特征、生产特征、配送特征、销售特征）纬度22个测量指标和2个纬度8个测量指标。
第三层指标依同样的方法进行再一次深入分解，最后形成适应性的指标体系（Hartmut Stadtler, Christoph Kilger，2000）。
表1 SCOR模型第一层测评指标面向客户的外部方面面向内部方面可靠性reliability 反应能力responsiveness灵活性flexibility成本Cost资产Assets交付/送达绩效订单履行的提前期供应链反应时间供应链管理总成本先进周转期订单完全履行率生产柔性增值生产效率保证成本供给库存天数订单履行率产品出售成本资产周转次数1 注：供应链运行参考模型（Supply Chain Operations Reference SCOR模型）是由美国供应链协会于1996年推出并已被证明的方法，它的设计基于商业目标、战略、业务流程和技术因素，是一个比较简易方便的行业通用模型。
有文章这样评价该模型，SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。
它使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型（姜铁虎,丁叔，2002）。
从文献数量上看，该模型大部分的应用和研究一直受到国外学者的青睐，但是在国内则不尽相同，应用和研究寥寥无几。
资料来源：Hartmut Stadtler, Christoph Kilger,2000后来的学者根据这个参考模型，进行了许多的研究。
如Peter Bolstorff和Robert Rosenbaum（2003）在此基础上，从财务和非财务两个方面，提出了7个绩效衡量纬度，即盈亏报告、资产平衡表、关键绩效指标、员工满意度测量、消费者报告、市场竞争报告、分析师评述，通过运营战略（Operational Strategy）、物流（Material）、业务流（Work）、信息流（Information Flow），逐步实现预期的供应链绩效目标，并就物流绩效提出8个测量指标：收入、储存费用、运输费用、存货价值、准时绩效（on-time performance）、采购与订货期（lead-time）、回流价值（returns profile）。
而Kevin P. WcCormack、William C. Johnson和William T. Walker（2003）则从供应链流程角度在SCOR模型基础上，建立了自己的供应链绩效理论模型，通过实证研究，验证了业务流程导向（Business Process orientation 缩写：BPO）与供应链绩效的相关性。
为了验证理论模型，他们在寻找相关指标时，通过主成份分析在7个BPO成份中筛选出6个流程因子，即流程措施/测量（Process Measure）、流程整理（Process Documentation）、流程岗位（Process Job）、流程结构（Process Structure）、流程价值和信任（Process Values and Beliefs）、流程信息支持（IT support）和4个绩效因子，即业务绩效（Business Performance）、销售时间（Sales Time）、配送绩效（Delivery Performance）、订购期间（Order Lead Time），作为绩效分析的框架。
2、平衡计分卡方法平衡计分卡是由卡普兰和诺顿通过对12家在业绩衡量方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究取得的成果，这一成果不断地在后来的研究中得以丰富，他们将其研究结果分为三篇文章分别刊登在1992年-1996年期间的美国《哈佛商业评论》上，1996年又出版了《平衡记分卡：化战略为行动》（王化成，2004）。
这一成熟的战略实施工具并没有离开其评价理论中最初提出的业绩评价核心，即衡量未来业绩的目标和驱动因素指标有四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
“每一个层面可能需要4～7个不同的指标，企业的平衡记分卡通常有多达25个指标”（卡普兰，诺顿，1996）。
如财务层面有：营业收入、资本报酬率、经济增加值等，客户层面有：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率等，内部业务流程层面有：创新流程指标和全新经营流程指标，学习与成长层面有：涉及到人的指标有员工满意度、员工保持率、员工培训与技能等，同时还涉及到与人员相关的系统和组织程序方面的具体指标。
这四个层面作为纬度，是绩效衡量的基本框架，每一个行业或产业内的公司主体完全是根据自身的特点，从上到下，或者从下到上相互结合地确定出自己的指标体系。
自从上个世纪90年代初平衡记分卡问世以来，研究者们对其表现出了极大的热情，大量的应用性研究见诸于公开的出版物中，这些研究在总结实际经验的同时，不断地从微观上升到了宏观战略的探索，这一方法也从早期具体公司行为的企业绩效衡量演变成了一种战略性的衡量工具。
3、标杆法标杆法(Benchmarking Methods)[注]2是将同类对象中最优秀的一家或几家暂时作为标杆（比较对象）并与其进行直接的定量分析比较后寻找不足的方法。
该方法在大量的应用和研究中得到了广泛的传播，它是被应用于绩效衡量中的另一个重要方法（Beamon,1999）。