注册会计师公司战略与风险管理第二章归纳总结
战略分析一一外部环境第一节一般宏观环境分析一一PEST分析（掌握）一般宏观环境：围绕在企业周围的因素。
关键要素包括:1.政治和法律因素。
（political factors）2.经济因素。
（econo mical factors）3.社会和文化因素。
（social factors）4.技术因素。
（tech no logical factors）一、政治和法律环境因素：企业对其业务所涉及国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面的分析。
（一）政治环境因素分析政治环境因素包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况。
（战争、冲突、政权交替速度）2.政府行为对企业的影响。
（政府如何对待国家所拥有的资源）3.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。
4.各政治利益集团对企业活动产生的影响。
一方面通过立法发挥自己的影响，另一方面对企业施加影响，如法律、舆论等政治风险：1.所有权风险。
企业或其资产可能被国家没收。
2.经营风险。
企业可能需要让本地企业参与项目，本地投资者有最低持股权。
3.转移风险。
企业受限于转移资金或返回利润的能力。
如外汇管制等。
降低政治风险的措施：1.向某国家投资前先进行详细的风险评估。
2.与其他企业一起执行项目以分散风险。
3.避免完全信赖某个国家。
4.向本国政府寻求政治支持。
5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（二）法律环境因素分析政治因素对企业行为有直接影响。
法律法规对企业行为有间接影响。
法律法规存在的四大目的：1.保护企业，反对不正当竞争。
2.保护消费者。
3.保护员工。
4.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
法律环境分析的因素：1.法律法规。
特别是与企业经营密切相关的经济法律法规。
2.国家司法机关和执法机关。
我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。
3.企业的法律意识。
企业的法律观和法律思想的总称。
4.国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
（三）政治法律环境因素对企业影响的特点1.不可测性。
企业很难预测国家政治环境的变化。
2.直接性。
国家政治环境直接影响企业的经营状况。
3.不可逆转性。
二、经济环境因素（一）社会经济的结构包括：①产业结构（最重要）②分配结构③交换结构④消费结构⑤技术结构（二）经济发展水平指国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。
反映国家经济发展水平的常用指标：①国内生产总值②国民收入③人均国民收入④经济增长速度（三）经济体制指国家经济组织的形式。
规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系。
（四）宏观经济政策指国家实现经济发展目标的战略和策略。
我国：稳健的货币政策+ 积极地财政政策+收入分配政策+对外经济政策（五）当前经济状况（指标）①税收水平②通货膨胀率③贸易差额④汇率⑤失业率⑥利率⑦信贷投放⑧政府补助（六）其他一般经济条件①工资②供应商及竞争对手的价格变化③政府政策三、社会和文化因素（潜移默化的影响）（一）人口因素包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
可以使用一下变量：①结婚率②离婚率③出生率④死亡率⑤人口的平均寿命⑥人口的年龄⑦地区分布⑧人口在民族和性别上的比例⑨地区人口在教育水平和生活方式上的差异（二）社会流动性①社会阶层②区域分布（三）消费心理大致四种：从众求异攀比求实（四）生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。
（五）文化传统指一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯。
（六）价值观指社会公众评价各种行为的观念标准。
四、技术环境因素：“科技是第一生产力” 技术环境对战略产生的影响：1.基本技术的进步是企业能对市场及客户进行更有效的分析。
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加。
3.技术进步可创造竞争优势。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
5.新技术的发展是企业可更多的关注环境保护，企业的社会责任及可持续增长问题，也使生产越来越多的依赖于科技的进步。
第二节行业环境分析一、行业和行业环境行业：产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
简单理解为卖方的集合。
二、行业生命周期：分析行业发展所处阶段。
（掌握）1•行业生命周期：①起步期②成长期③成熟期④衰退期2.判断行业所出生命周期阶段的主要指标：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量。
（一）起步期行业特征：企业规模小，行业发展前景看法不一，产品种类较多，但产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。
企业对策：管理层需要采取战略（长远的发展眼光）来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。
（二）成长期行业特征：行业增长速度较快，企业数量增加，竞争开始加剧，企业存在现金短缺的现象。
企业对策：①管理层必须确保充分扩大产量以达到公司所设定的目标市场份额。
②通过专利权或其他扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争者进入行业的“进入壁垒”。
（三）成熟期行业特征：行业增长率降低趋于稳定，竞争最激烈，消费者挑剔。
在成熟期后期，会有一部分企业退出，行业集中度增大。
企业对策：①企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。
②要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来继续扩张发展，或开发出具有不同特色或功能的新产品。
（四）衰退期行业特征：替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，为负值。
产品品种减少，企业数量进一步减少，直至行业消失。
企业对策：确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独立优势，充分运用战略管理显得尤为重要。
三、波特的五力模型：分析行业竞争格局（掌握）迈克尔•波特提出五力模型。
五力分别是：（1）行业新进入者的威胁。
（2）供应商的议价能力。
(3)购买商的议价能力。
(4)替代产品的威胁。
(5)同业竞争者的竞争强度。
五力的作用：确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
(一)行业新进入者的威胁新进入者的威胁程度大小取决于各种进入壁垒的高度。
决定进入壁垒高度的因素：1•规模经济。
一定时间内的产品成本随总产量的增加而降低。
新进入者：以较大生产规模进入行业。
(投资大因而风险大)以较小的生产规模进入行业。
(产品成本高，处于竞争劣势)2•客户忠诚度。
客户忠诚度大则新进入者带来的威胁低。
3•资本金投入。
要求资金投入大，则新进入者带来的威胁低。
4•转换成本。
一一消费者从一个供应商转向另一个供应商的成本。
转换成本高则新进入者带来的威胁低。
5•对销售渠道的使用权。
新进入者想通过已有渠道销售产品和服务可能遇到困难，因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。
6•政府政策。
政府可能通过限制执照发放和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。
7•现有产品的成本优势(与规模经济无关)当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、获得政府的补贴和经验曲线效益时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都难以在市场获得一席之地。
(二)供应商的议价能力1•供应商：向行业提供产品或服务的企业、群体或个人。
2•供应商的威胁手段：(1)提高供应价格。
(2)降低供应产品或服务的质量。
3•提高供应商议价能力的因素：(1)市场中没有替代品，因而没有其它供货商。
(2)该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。
(3)供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。
(4 )供应商的产品对于客户的生产业务很重要。
(5)企业的采购量占供应商产量的比例很低。
(小客户)"I(6)供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
(前向一体化)(三)购买商的议价能力1•购买商指该行业的客户或客户群。
2•购买商的威胁手段：（1）降低产品价格（2）提高产品质量和获得优质服务。
3•提高购买商议价能力的因素：（1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
（大客户）（2）购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。
（3）转换其它供应商购买的成本较低。
（4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高。
（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代。
（6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。
（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
（后向一体化）（四）替代产品的威胁1•替代产品：指可由其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功能类似，可满足消费者同样的需求。
2•购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力就越高。
3.替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：（1）设置价格上限。
（2）改变需求量。
（3）迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
（五）同业竞争者的竞争强度1.指现有竞争者之间的竞争程度。
2.竞争强度取决于以下因素：（1 ）竞争者的数量。
①竞争者越多，竞争强度越高。
| ____②竞争者不多，但彼此实力相差不大，竞争也会很激烈。
（2）行业增长率。
（理解）①行业增长缓慢，竞争大。
②行业增长快速，竞争相对小。
（3）行业的固定成本。
如果行业的固定成本高，企业只有降低单位产品的固定成本或增加产量，导致企业在价格上相互竞争。
（4）产品的转换成本。
购买商可以轻易更换供应商，则供应商会相互竞争。
购买者购买产品的转换成本低，则现有企业之间竞争激烈。
（5）不确定性。
（不了解竞争对手）对行业内其他企业经营方式不确定性越大，竞争越激烈。
（6）战略重要性如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。
（7）退出壁垒退出壁垒大则现有企业竞争越激烈。
（四）五力模型的局限性（熟悉）1•该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。
2•它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3•它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
这只是一种理想的方式。
4•它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。
这个设在现实中不存在。
5•它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。
第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析1•市场：买方的集合体。
2•市场：人口+购买任务+购买能力3•市场分析的两个角度：消费者和竞争对手（一）竞争对手分析1•直接竞争对手：能满足与本企业相同消费需求的企业。
2•分析竞争对手，帮助企业建立自己的竞争优势。
（二）竞争性定位1.定位：正确找到自己最直接的那一群竞争对手，即战略群组。
2•战略群组：相似产品、市场类别中遵循相似战略的企业。
3.确定战略群组应考虑的因素：①产品类别②消费者群组③按国家或地区划分的群体细分（不同区域的消费人群）④竞争对手（三）了解消费者三个战略问题来分析：①消费细分②消费动机：动机引发行为。
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：SWOT分析
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：SWOT分析企业内部环境分析【所属章节】第二章战略分析【知识点】SWOT分析SWOT分析SWOT分析是根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
一、基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，实行系统评价，从而选择经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
所以，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容实行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而协助企业实行战略选择的一种方法。
通过SWOT分析，能够协助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得更加明朗。
优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素(即优势和劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素实行评估。
二、SWOT分析的应用SWOT分析的目的是使企业考虑：为了更好地对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动;是否存有需要补充的资源缺口;企业需要从哪些方面增强其资源;要建立企业未来的资源必须采取哪些行动;在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。
这就是说，SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何地使用自己的资源，并且建立公司未来的资源。
1.优势——机会(SO)增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，能够采取该战略。
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第24讲_波士顿矩阵(2),通用矩阵
第二章战略分析【知识点12】波士顿矩阵（二）高增长—强竞争地位的“明星”业务2.适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
3.管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（三）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务2.适宜战略：收获战略。
该类业务市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。
（1）把设备投资和其他投资尽量压缩。
（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。
（3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
3.管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。
（四）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务（1）对还能自我维持业务，应缩小经营范围，加强内部管理。
（2）对市场增长率和企业市场占有率均极低业务则应立即淘汰。
（3）将剩余资源向其他产品转移。
3.管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。
【解析】价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
选项C错误。
【经典题解•单选题】天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务，这些业务的市场增长率分别为7.5%、9%、10.5%和18%，相对市场占有率分别为1.2、0.3、1.1和0.6。
该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组等管理组织的是（）。
（2018年）A.造船业务B.港口建设业务C.海运业务D.相关智能设备制造业务【答案】D【解析】问题业务适合采用智囊团或项目组等管理组织。
问题业务对应高市场增长率（大于10%），低相对市场占有率（小于1.0）。
相关智能设备制造的市场增长率为18%，相对市场占有率为0.6，属于问题业务，因此适合采取智囊团或项目组等管理组织，选项D正确。
2023年注册会计师公司战略与风险管理归纳总结
第七章财务战略本章重要考点1.决定股利分派旳原因2.实务中旳四种股利政策3.基于发展阶段旳财务战略选择4.基于发明价值或增长率旳财务战略选择第一节财务战略确实立及其考虑原因本节重要内容简介：● 财务战略与财务管理旳概念● 确立财务战略旳阻力（影响原因）● 财务战略确实立（财务战略包括旳内容）一、财务战略与财务管理旳概念1.财务管理：为企业战略提供资金支持，是为提高经营活动旳价值而进行旳管理。
重要旳财务决策总会波及企业旳全局，具有战略旳性质。
2.财务战略：重要波及财务性质旳战略。
财务战略重要考虑资金旳使用和管理旳战略问题，并以此与其他性质旳战略相区别。
财务战略重要考虑财务领域全局旳、长期旳发展方向问题，并以此与老式旳财务管理相区别。
3.企业战略=财务战略+非财务战略财务战略：强调必须适合企业所处旳发展阶段并符合有关利益者旳期望。
非财务战略：经营战略，强调与外部环境和企业自身能力相适应。
重要旳财务决策总会波及企业旳全局，带有战略旳性质。
4.财务管理波及资金筹集和资金管理两大部分。
财务战略分为筹资战略和资金管理战略。
狭义旳财务战略仅指筹资战略，包括（1）资本构造决策。
（2）筹资来源决策。
（3）股利分派战略。
资金管理波及旳实物资产旳购置和使用，是由经营战略而非财务职能指导旳。
资金管理旳战略重要考虑怎样建立和维持有助于发明价值旳资金管理体系。
二、确立财务战略旳阻力（影响原因）——股东价值最大化旳限制性原因。
（一）企业旳内部约束1.董事会对于财务构造旳见解。
如稳健旳董事会会选择风险小旳财务战略，负债也不会太高。
2.与投资者保持良好关系旳必要性。
——投资者关系管理。
与投资者建立良好旳关系，意味着投资者对企业旳信心，企业在融资时就会减少权益融资旳资本成本。
3.与整体企业目旳匹配旳财务战略旳必要性。
（二）政府旳影响政府并不直接参与企业旳经营（政企分开），但通过税收和法规可以对企业产生间接影响。
（三）法律法规旳约束1.企业需要理解波及他们经验旳有关法规。
细小知识点--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第二章讲义3
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注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第二章讲义3
细小知识点
【细小知识点】：运用产品生命周期理论受到的批评
（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。
这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
（2）产业的增长并不总是呈“S”形。
（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
（二）产业五种竞争力
波特五力分析模型：（1）产业潜在进入者的进入威胁；（2）替代品的替代威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。
1.五种竞争力分析。
（1）潜在进入者的进入威胁：
如果有10%的利润，资本就保证到处被使用；有20%的利润，资本就活跃起来；有50%的利润，资本就铤而走险；为了100%的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有300%的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。
— 马克思 《资本论》
· 潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差。
CPA公司战略与风险管理知识点总结
公司战略与风险管理2021年注会复习?公司战略与风险管理?第一章知识点一、战略的定义日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人〞，中国与西方有各自不同的源流。
“战略〞用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
战略的作用：A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业开展目标。
B：沟通协调，与利益相关者沟通企业开展目标与经营情况。
商场如战场。
战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。
本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。
知识点二、名茨伯格的5P战略“战略〞的含义。
名茨伯格从五个角度去综合理解战略：战略是一种方案，战略是一种计策，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。
(一)战略是一种方案(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。
此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的方案。
事先的有目的的活动。
(二)战略是一种计策(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。
有准备和意图。
不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计策。
“先为不可胜，以待敌之可胜〞。
从竞争的角度。
(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。
方案是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。
一系列行动，是指企业为实现根本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
方案：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;模式：是应急战略，模式的开展与意图无关。
(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。
注册会计师考试《公司战略与风险管理》第二章要点整理
注册会计师考试《公司战略与风险管理》第二章要点整理1、PEST分析法2、行业和行业环境行业就是提供类似产品或服务的企业的集合，通常由产品具有主要的共同特征的一大批企业组成。
行业环境是指对处于同一行业内的组织都会发生影响的环境因素。
行业环境只对处于某一特定行业内的企业以及相关和支持性行业内的企业发生影响。
由于行业环境与企业之间存在的相互影响、相互依赖的关系，行业环境在影响企业的同时，也不断地、明显地受企业战略性行为的影响。
3、行业生命周期行业的生命发展周期主要包括四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。
识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
4、五力分析模型迈克尔·波特提出“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
5、五力模型的局限性波特五力模型在分析企业面临的外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括以下几点。
①该分析模型基本上是静态的。
②该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
③该模型基于这样的假设，即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
这只是一种理想的方式。
④该模型假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。
6、市场分析1. 竞争对手分析(1)现有的直接竞争对手(2)新的和潜在的进入者竞争对手分析需要主要做到以下几点：分析主要竞争者的目标;分析主要竞争者对其自身和对产业的认识;分析主要竞争者的目前战略;分析主要竞争者的潜力。
2. 竞争性定位识别竞争对手后，需要认识到并非所有竞争对手都是直接相互竞争。
只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
7、融资来源评估融资者状况对于评价企业经营环境十分重要。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析高处着眼战略管理流程包括三个核心领域：本章重点考点包括：（1）宏观环境分析；（2）产业生命周期；（3）产业五种竞争力；（4）成功关键因素分析；（5）产业内的战略群组；（6）国家竞争优势（钻石模型）；（7）企业资源分析；（8）价值链分析；（9）波士顿矩阵和通用矩阵；（10）SWOT分析。
宏观环境分析（主）PEST产业环境分析（客主）产品生命周期五力模型成功关键因素竞争环境分析（客）竞争对手分析产业战略群组国家竞争优势（客）钻石模型【知识点】宏观环境分析（熟悉）PEST分析：（1）政治和法律因素（Political factors）（2）经济环境因素（Economical factors）（3）社会和文化因素（Social factors）（4）技术环境（Technological factors）（一）PEST：政治和法律环境1.政治环境分析（1）所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
（侧重于政策的制定规则和连续稳定性）（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2.法律环境分析政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
法律法规的存在有以下四大目的：保护企业保护消费者保护员工保护公众权益免受不合理企业行为的损害（二）PEST：经济环境1.社会经济结构：产业、分配、交换、消费和技术结构。
2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策：包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。
（侧重于当下和未来的政策导向，扩张或者收缩）5.当前经济状况6.其他一般经济条件。
如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素。
（三）PEST：社会和文化环境1.人口因素（人口的客观因素）居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第12讲_竞争环境分析(2)
第二章战略分析第一节企业外部环境分析产业内的战略群组练习【多选题】以下关于企业战略群组的描述，正确的有（）。
（2013年）A.利用战略群组图可以预测市场变化B.分析战略群组可以更好地了解不同战略群组之间的竞争状况C.通过战略群组分析可以了解组内企业竞争的主要着眼点D.突破战略群组的边界就能够进入“蓝海市场”【答案】ABCD【解析】战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
【单选题】下列关于产业内战略群组分析的表述中，正确的是（）。
（2014年）A.有助于预测市场变化或发现战略机会B.有助于寻找产业内的合作伙伴结成战略联盟C.有助于了解产业的进入障碍D.有助于了解产业内企业之间的纵向或横向的联系【答案】A【解析】根据战略群组分析的四点意义得出结论。
【多选题】国内卫浴产品企业可分为两类：一类是知名国际品牌企业，其产品实现了功能性和外观时尚性的完美结合，但研发和投资成本都很大，产品价格高；第二类是国内老品牌企业，其产品的功能性和外观性都与国际品牌有较大差距，价格也显著低于国际品牌产品。
有专家建议，在激烈的竞争中第二类企业应当增强售后服务功能以提升竞争力，因为国内各类企业都没有对该功能给予应有的重视。
依据战略群组分析理论，下列各项中，对专家建议理解正确的有（）。
A.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点B.了解各战略群组之间的移动障碍C.了解战略群组间的竞争状况D.运用战略群组分析发现战略机会【答案】ABCD【解析】根据战略群组分析的四点意义得出结论。
要求：（1）简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分；（2）简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。
【答案】（1）一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
注册会计师《公司战略与风险管理》核心精华密押必考点
与 2022 年对照，第一章章名发生变化，由原来的“导论”改为“战略与战略管理”， 新增了一些案例估计本章考试题型以单项选择题和多项选择题为主，考分估计不超 过 8 分。
本章重要知识点1.战略的概念2.公司的使命和目标、公司战略的功能3.公司战略的三个层次4.公司战略管理过程5.战略变革管理1.公司战略的传统概念(H ：计/全/长)2.公司战略的现代概念将战略定义为“一系列或者整套的决策或者行动方式”，这 或者计划性)或者非计划性)的战略。
(H ：应/风/竞)是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。
换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的 发展不断对它进行调整。
”【例题 1 ·单选题】下列各项中与公司战略现代概念不符的是( )。
A.战略具有计划性B.战略具有应变性C.战略具有竞争性D.战略具有风险性【答案】 A【解析】公司战略传统概念强调其计划性、全局性和长期性。
1.公司的使命(Mission)(1)公司目的。
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。
着企业的战略方向。
在多变的环境中，以及企业战略决策中，不能只注重短期目的而忽视其长期为之奋斗的目的。
企业惟独关注其长期增长与发展，才干够真正生存下来。
企业应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。
对股东财富的计量指标包括：一定期间内每股价值的增加值估计自由现金流的现值经济利润(2)公司宗旨。
公司的业务范围应包括：企业的产品(或者服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。
(3)经营哲学。
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的，是。
经营哲学的表现形式：公司对利益相关者的态度公司提倡的共同价值观公司的政策和目标管理风格等经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。
尽管公司使命涉及不少内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。
2014年注册会计师考试公司战略与风险管理预习第二章知识点
知识点：宏观环境分析PEST模型：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。
宏观环境要素主要分析内容政治法律环境因素政治因素企业所在国家和地区的政局稳定状况政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源）执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性各政治利益集团对企业活动产生的影响。
体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响法律因素保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）保护消费者（食品安全法）保护员工（劳动合同法）保护公众权益免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）法律环境因素分析主要分析以下四个因素：（1）法律规范（2）国家司法机关和执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境政治法律环境因素的特点（1）不可测性（2）直接性（3）不可逆转性经济环境因素社会经济结构：是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况，主要包括：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：国内生产总值（GDP）、人均GDP和经济增长速度经济体制：国家经济组织的形式，规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系宏观经济政策：是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等，（货币＋财政＋收入分配＋对外经济政策）当前经济状况和其他经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）其他一般的经济条件和趋势（例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策等）社会和文化环境因素人口状况：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。