项目团队管理-应对冲突的方法
项目管理冲突解决的五种方法
项目管理冲突解决的五种方法在项目管理中，冲突是不可避免的。
冲突可能来自于目标、资源、时间表或其他因素。
为了确保项目的成功，及时解决冲突是至关重要的。
以下是五种可用于解决项目管理冲突的方法：1. 建立有效的沟通渠道沟通是解决项目冲突的关键。
在项目启动阶段，项目经理应该与所有利益相关方进行沟通，以确保他们理解项目的目标和期望，并获得他们的支持。
在项目执行期间，项目经理应该定期与团队成员进行沟通，以确保他们了解项目目标、时间表和进展情况。
如果发现冲突，项目经理应该及时与相关人员进行沟通，以找出解决方案。
2. 明确角色和责任明确团队成员的角色和责任是解决冲突的另一个关键。
在项目启动阶段，项目经理应该向所有团队成员清楚地解释他们的角色和责任，并确保他们了解他们对项目的贡献。
这有助于减少混淆和冲突，并确保每个人都能够在其专业领域内发挥最大的作用。
3. 使用有利于解决冲突的工具和技术使用有利于解决冲突的工具和技术可以帮助项目管理人员快速解决问题。
例如，透明度工具和报告可以帮助团队成员了解项目绩效和问题。
激励机制和奖励制度可以帮助激励团队成员积极参与项目。
技术工具如会议管理软件和在线协作工具可以改善沟通和协作。
4. 确保团队成员的参与和协作确保团队成员的参与和协作对于解决项目冲突至关重要。
项目经理应该鼓励团队成员参与项目决策和解决方案的制定，这有助于建立共识和减少冲突。
此外，项目经理应该鼓励团队成员之间进行协作和团队合作，以确保所有成员都在同一个方向迈进。
5. 确保透明度和公正性透明度和公正性是解决冲突的关键。
决策和解决方案必须是公正和透明的，以确保所有团队成员都相信他们的利益受到尊重和保护。
此外，项目经理应该确保项目进展和问题报告是透明的，并根据需要向所有利益相关方提供更新和反馈。
总之，解决项目管理冲突需要良好的沟通、明确的角色和责任、适当的工具和技术、团队成员的参与和协作以及透明度和公正性。
通过采用这些方法，项目经理可以更有效地解决冲突，并确保项目的成功。
有效应对团队冲突的六个方法
有效应对团队冲突的六个方法团队冲突是在工作环境中常见的现象，但若处理不当，会对团队的凝聚力和工作效率产生负面影响。
因此，寻找有效的方法来应对和解决团队冲突是每个团队成员都应该重视的问题。
本文将介绍六个有效应对团队冲突的方法，并探讨它们的优劣以及适用情况。
1.倾听和沟通倾听和沟通是解决团队冲突的基本步骤。
当团队成员出现分歧和冲突时，应充分倾听对方的观点和意见，理解其立场和需求。
随后，通过开放性沟通，大家可以相互交流思想，找出共同点，并努力实现共识。
倾听和沟通可以帮助团队成员更好地理解彼此，减少误解和猜测，从而有效地解决冲突。
2.寻求共同利益在处理团队冲突时，寻求共同利益是一种有效的方法。
团队成员应该共同关注团队的长远目标和利益，而不是个人利益。
通过明确和强调团队的共同目标，大家可以更容易地放下个人立场和成见，从而减少冲突并达成一致。
这种方法适用于情绪较为和谐的团队，且团队成员有较高的团队意识。
3.适当调解当团队成员的冲突无法通过自我沟通解决时，适当调解是一种有效的方法。
此时，团队的领导者或管理者可以充当调解者的角色，引导和协助成员们解决冲突。
调解者需要保持中立，聆听各方的观点，并提出合理的解决方案。
这种方法适用于团队成员之间关系较为复杂，无法直接沟通解决的情况。
4.寻求妥协妥协是一种常见且常用的解决团队冲突的方法。
当团队成员的意见和利益存在差异时，可以通过妥协达成一种折衷的解决方案。
妥协需要各方都做出一定的让步，以实现双方的利益最大化。
然而，妥协并非总是完美解决问题的方法，因为它可能导致某些利益受损或局限于中庸之道。
因此，在使用妥协方法时，团队成员需要谨慎权衡各种因素。
5.寻求第三方协助有时，在团队冲突无法通过内部成员解决的情况下，寻求第三方协助是一种可行的方法。
这个第三方可以是一个专业的咨询顾问或外部专家，他们可以提供客观的意见和建议，帮助团队成员更好地理解和解决冲突。
通过寻求第三方协助，团队可以获得中立和客观的观点，从而更容易达成共识。
项目管理中冲突的六种解决方法
项目管理中冲突的六种解决方法解决项目冲突的主要责任在于项目经理，项目经理可以使用以下六种方法来解决冲突：面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。
问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。
但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
这是一种“双输”的方法。
缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。
也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。
强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。
强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。
PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目进展。
在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。
而对冲突方法的判定，既要考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。
工程管理中的冲突管理与解决方法
工程管理中的冲突管理与解决方法在工程管理中，冲突是不可避免的。
无论是在项目计划、资源分配还是团队合作方面，冲突都可能发生。
如何有效地管理和解决这些冲突，对于项目的成功和团队的和谐至关重要。
本文将探讨工程管理中的冲突管理与解决方法。
一、了解冲突的本质冲突是由于不同的意见、需求或者期望之间的差异引起的。
在工程项目中，冲突可能涉及到技术选择、时间安排、资源分配、沟通方式等方面。
了解冲突的本质是解决冲突的第一步，惟独明确了冲突的根源，才干采取相应的措施加以解决。
二、积极沟通与合作在工程项目中，团队成员之间的沟通和合作至关重要。
通过积极的沟通，可以避免不少冲突的发生。
团队成员应该相互倾听，尊重彼此的意见，并且愿意妥协和寻觅共同的解决方案。
建立一个开放、透明的沟通氛围，可以匡助团队成员更好地理解彼此的需求和期望，减少冲突的发生。
三、寻觅共同利益在解决冲突时，寻觅共同利益是一个有效的策略。
通过找到双方的共同目标和利益，可以减少对立和争执，促进冲突的解决。
例如，在资源分配方面的冲突中，可以通过合理的商议，找到一个既能满足项目需求又能满足团队成员需求的解决方案。
寻觅共同利益需要双方都愿意做出妥协和让步，但这样的解决方案往往能够达到双赢的结果。
四、引入第三方中介有时候，冲突可能过于激烈或者无法通过团队内部的沟通解决。
这时，引入一个第三方中介人可能是一个有效的解决方法。
第三方中介人可以是项目经理、高级管理人员或者专业的冲突解决专家。
他们可以客观地评估冲突的情况，并提供中立的建议和解决方案。
通过引入第三方中介，可以避免冲突升级，匡助团队找到合理而可行的解决方案。
五、寻求妥协妥协是解决冲突的一种常见方法。
在妥协中，双方都需要做出一定的让步，以达到一个双方都能接受的解决方案。
妥协的关键是双方都能够接受并满意。
在寻求妥协时，团队成员应该保持开放的态度，尽量理解对方的需求和利益，并做出相应的让步。
六、制定明确的冲突解决策略在工程管理中，制定明确的冲突解决策略是非常重要的。
团队管理冲突解决的技术方法
团队管理冲突解决的技术方法团队管理冲突解决是现代组织中领导者必备的技能之一。
在团队合作的过程中，由于个体差异、目标冲突、沟通障碍等原因，冲突不可避免地出现。
如何科学地解决团队管理中的冲突，是领导者提高团队效能的关键。
本文将介绍一些常见的团队管理冲突解决的技术方法。
1.沟通技巧沟通是解决冲突的基础。
领导者应该倾听每个团队成员的意见和想法，尊重他们的观点，创造一个开放的交流环境。
在沟通过程中，要注意言辞的友好和语气的和善，避免争论和攻击性的言辞。
此外，积极倾听他人的观点，了解他们的需求和利益，有助于更好地解决冲突。
2.合作与协商团队管理中的冲突并非零和博弈，而是可以通过合作与协商互利共赢的方式解决。
领导者应当鼓励团队成员通过合作解决冲突，培养他们的团队意识和合作能力。
在协商中，双方应该尽量寻求共同的利益点，推动双赢结果的达成。
3.角色明晰冲突的产生往往与团队成员角色和职责的模糊有关。
领导者应该明确每个成员的角色和职责，让每个人都清楚自己的工作范围和权责，避免重叠和冲突。
此外，领导者还应该根据团队成员的能力和特长分配任务，充分发挥每个人的优势，减少冲突的发生。
4.冲突管理培训为了更好地处理团队冲突，领导者可以提供冲突管理培训，帮助团队成员学习解决冲突的技巧和方法。
培训内容可以包括冲突的原因和类型、有效沟通技巧、利益识别和协商等方面的知识。
通过培训，团队成员可以提高解决冲突的能力，从而更好地应对团队管理中的各种挑战。
5.中立调解在团队管理中，领导者应扮演中立调解的角色。
当冲突出现时，领导者应站在公正的立场上，调查冲突的原因、背景和利益，了解各方的意见和需求，并提出公正和合理的解决方案。
领导者的中立调解能力对于团队的和谐发展具有重要意义。
6.建立共同目标冲突往往源于成员之间对于目标的不同理解和追求。
为了解决冲突，领导者应该领导团队制定明确的共同目标，并确保每个成员都能够理解和接受这个目标。
共同的目标可以整合团队成员的利益和需求，减少冲突的产生，推动团队向着统一的方向努力。
解决项目团队矛盾的方法
解决项目团队矛盾的方法
解决项目团队矛盾的方法有很多，以下是一些常用的策略：
1. 沟通和开放对话：鼓励团队成员开放地表达他们的观点和感受，并试图理解他们的立场。
有效的沟通是解决矛盾的第一步。
2. 明确角色和职责：确保每个团队成员都清楚自己的职责和期望，这样可以减少误解和冲突。
3. 建立信任：信任是团队合作的关键，需要时间和努力来建立。
要尊重他人的意见，遵守承诺，保持透明，并对自己的错误负责。
4. 提供反馈和建设性批评：当发现问题或矛盾时，应及时、具体、建设性地提出反馈。
记住，批评应该是针对行为而不是个人。
5. 解决冲突的技巧：如“双赢”策略、妥协、回避、缓解等都是解决冲突的有效方法。
选择哪种方法取决于具体情况。
6. 促进团队建设：团队建设活动可以帮助团队成员更好地了解彼此，增强团队凝聚力，有助于解决矛盾。
7. 提供培训：如果团队成员缺乏解决矛盾的技巧或知识，可以提供相关培训。
8. 寻求外部帮助：如果团队内部的矛盾无法解决，可能需要寻求上级领导或人力资源部门的帮助。
9. 调整项目目标和管理方式：有时候，项目目标和方式可能引起团队成员之间的分歧。
在这种情况下，可能需要重新评估和调整项目目标和管理方式。
10. 建立有效的沟通渠道：确保团队有多个沟通渠道，不仅限于面对面会议。
使用电子邮件、即时消息、电话、视频会议等工具可以帮助团队成员更好地交流和理解彼此的观点。
请注意，解决矛盾需要时间和耐心。
重要的是保持积极的态度，致力于团队的合作与和谐。
项目冲突解决与协商的技巧
项目冲突解决与协商的技巧在项目管理过程中，项目冲突是难以避免的问题，但如何解决和协商项目冲突则是至关重要的技巧。
以下是一些有效的技巧，可用来解决和协商项目冲突：首先，了解冲突的根源。
在处理项目冲突时，首先要仔细分析冲突的根本原因，这有助于从根本上解决问题。
可能的根源包括沟通不畅、权力斗争、资源分配不当等等。
通过深入了解冲突原因，可以更好地采取解决措施。
其次，采用积极的沟通方式。
在处理项目冲突时，沟通是至关重要的。
双方要坦诚相待，避免过度批评和指责。
通过积极的沟通，可以增进彼此的理解，找到共同点，并共同努力解决问题。
第三，寻找共赢的解决方案。
在协商项目冲突时，要尽量寻求共赢的解决方案，即让双方都感到满意的方案。
这需要双方都做出让步，同时也要开放心态，接受对方的建议。
只有在双方都能获益的情况下，才能真正解决冲突。
第四，寻求第三方中介。
有时候，在处理项目冲突时，双方无法达成一致意见，这时可以考虑寻求第三方中介的帮助。
第三方中介可以客观公正地协调双方的矛盾，找到最合适的解决方案。
在选择第三方中介时，要选择一个能够公正和客观的人或组织。
第五，制定明确的解决方案。
在解决项目冲突时，一定要制定清晰明确的解决方案，明确双方的责任和义务，避免模棱两可的表述。
同时，要设定明确的时间表和监督机制，确保双方都能按照协商的方案行事。
总的来说，在处理项目冲突时，关键是要保持冷静理性，积极沟通，寻求共赢的解决方案，如果需要，可寻求第三方中介的帮助，并制定明确的解决方案。
通过这些技巧，可以更有效地处理项目冲突，确保项目的顺利进行。
项目管理中的沟通技巧与冲突解决
项目管理中的沟通技巧与冲突解决项目管理中的沟通技巧与冲突解决起着至关重要的作用。
有效的沟通和冲突解决能够确保项目团队成员之间的理解和合作，提高项目的成功率。
本文将探讨项目管理中的沟通技巧以及冲突解决的方法。
一、沟通技巧1.明确的沟通目标在项目管理中，明确的沟通目标对于信息的传递至关重要。
在进行沟通前，项目经理应该清楚地知道自己想要传递的信息，并确保对方能够准确地理解。
可以通过明确的目标来确保沟通的准确性和有效性。
2.积极倾听倾听是沟通的关键。
在项目管理中，项目经理应该对团队成员和利益相关者的问题和反馈保持积极的倾听态度。
通过倾听，项目经理可以更好地了解各方的需求和意见，并及时解决问题。
3.简明扼要的表达在项目管理中，简洁明了的表达对于信息的传递至关重要。
项目经理应该学会用简单清晰的语言来表达自己的观点和要求，避免使用复杂的术语或冗长的句子。
简明扼要地表达能够提高沟通的效率和准确性。
4.灵活运用沟通方式项目管理中的沟通可以通过多种方式进行，如面对面会议、电子邮件、电话等。
项目经理应该根据具体情况选择合适的沟通方式。
灵活运用沟通方式可以提高沟通的效率和便利性。
二、冲突解决的方法1.积极引导在项目管理中，冲突是难以避免的。
项目经理应该采取积极的态度，引导团队成员积极参与冲突的解决。
通过促使各方进行有效的沟通和协商，可以寻找到解决冲突的最佳方案。
2.寻求共赢冲突解决应该着眼于实现共赢的结果，而非简单地压制对方。
项目经理应该通过寻求双方都能接受的解决方案来维护团队的和谐与稳定。
共赢的解决方案可以增强团队成员之间的信任和合作意愿。
3.公正公平在冲突解决过程中，项目经理应该保持公正公平的原则。
对于各方的观点和利益应该给予平等的重视和考虑。
公正公平的态度可以帮助团队成员建立正确的冲突解决观念，并促进问题的妥善解决。
4.及时解决冲突如果不及时解决，会给项目造成较大的风险和困难。
项目经理应该及时发现和解决冲突，确保问题得到及时妥善的处理。
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项目团队管理-应对冲突的方法由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异……本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。
来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。
门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。
他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。
"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。
"门罗说。
他也的确克服了。
在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美金。
诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。
然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。
"这很可怕。
那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。
"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔（Margaret A. Neale）说道。
要让这些团队发挥作用绝非易事。
当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。
文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。
"我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。
"尼尔说。
尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思（TerriL.Griffith）和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虚拟团队方面研究和撰文已有4年。
他们的研究结果表明，虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足，仍然有可能成功运用于多个业务领域。
学会有效开会动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。
其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。
来看一个众多办公室里的常见场景：一群群员工挤在蜘蛛状的免提电话周围，与若干遥远地方的同仁共同参加某一会议。
电话会议常常是行之有效的办法，可你有没有留意这些会议是怎么开的？假使会议各方在人数上不对等，人多的一方容易主导会谈内容，又会在其他方发言时自己开小会。
由于彼此见不着面，与会人员既可能无意识地打断对方，又可能遗漏重要的视觉信号。
有些人几乎一言不发，而某些会议到终了时已非一个完整的大会，而演变成两个（或是三个、甚至有多少会议方就有多少个）小会。
尼尔及其同行的研究发现，一家呼叫中心设备供应商Sutherland Group的主管们发明了一个新办法，来解决这类免提电话的尴尬情况。
团队成员的开会地点不在会议室，而是在各自的位置上，通过拨打电话桥接器来接入会议。
结果，没有小会的完整会议，每个人都能即时获取会议讨论内容的相关资讯。
当然，电话桥接器所费不菲，而且容量有限。
有的企业会使用各式各样的会议电视，既有安装在个人显示器上便宜的网络摄像头，也有影院式会议室，其装备可以在各会议地点之间传送宽带信号。
跨越语言及文化障碍无论何种模式，组织远程会议都需要技巧、文化敏感性以及创造力。
即便英语是惠普CES的官方语言，可并非所有非英语国家的员工都能自如地使用英语沟通。
结果，这些员工习惯于保持沉默，公司也就白白损失了从他们的创意中受益的大好机会。
惠普的主管们注意到了这一点，在每次会议开场时设立"热身时段"：每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要。
门罗说："一次我们说起世界杯，这让每个人的脑力马达都开动起来。
"结果呢？团队成员开始操练的不仅是英语会话，更有同等重要的英语听力。
另外他们更多地了解到彼此——－于是培养起信任，并对其他成员能带给团队何种技能有了感官认识。
就算员工们的语言能力不成问题，可他们会自然而然地通过本族文化的过滤器来理解沟通中的文字和话语讯息。
Check Point是一家网络安全软件商，1，200名员工大都分散在以色列和美国。
来看看他们发现的以下状况。
"特拉维夫的人问我，为何邮件往来有时似乎让他们的美国同仁心烦意乱。
"公司在美国红杉城的人力资源总监亚历山大（John Alexander）说。
问题严重吗？也不尽然。
可习惯于直白到近乎生硬的以色列人，发给美国同仁们的邮件总显得有点无礼。
同时他说，美国员工的邮件又像是有些松散累赘。
该公司公关部的高利诺（Laurie Guarino）举例说，美国人提出请求通常这么遣词造句："预先感谢您发给我……"而以色列人就会说："谢啥？我还什么也没干呢。
"尽管单个事件还不至于那么严重，公司也清楚，日积月累的影响就会损害士气，阻碍团队成长。
Check Point派出一位以色列裔顾问，来帮助美国方面了解以色列人的思维和沟通方式。
"现在我写信就简单了，礼貌但直接说‘请于你方时间下午5点前发纪要给我‘即可。
"高利诺说。
Check Point的管理层在事态变得严重之前就开始想办法，不过他们没意识到这是一种冲突并且想办法改善它。
这其实是虚拟情境中的常见问题，尼尔说："人们指望冲突会自动消失，可冲突只会愈演愈烈。
保持高度警惕乃是团队首领的职责所在，要在问题发展到失控之前防患于未然。
"使用合适技术要长坐业界龙头，也不是非要拨出大笔资金来获取新兴技术不可。
即便在世道好的时候，尖端技术也不总是制胜法宝。
尼尔记得，曾有一家公司花掉大把银子来添置最炫的技术设备，到头来发现员工用到的只是电话而已。
"电话容易用，时间又同步，还是宽带的。
只要我认识你，就能从你的声音里读出大量讯息。
"尼尔说道。
今天，许多人认识到了电邮的弊端：带有感情色彩，不经意就会大范围扩散信息，容易失之莽撞。
但尼尔说，同样值得注意的是，电邮不同于口头交谈，它使写信人得以不受打扰地完整表达自己的想法，并由于不用立即反馈，从而留下容人考虑的时间。
尼尔及其同行们已发现，科技能在虚拟团队中大施拳脚，电邮的存在是关键。
有一个障碍实际上由始至终困扰着虚拟团队，就是信息难以共享。
一封长串电邮读起来让人头疼，而许多搜索引擎对邮件的检索能力都很弱。
此外，有的机构缺少将电邮长期存档的空间。
更为普遍的是，团队成员们逐步积累的知识多数都分散在各自的电脑里、文件柜或各自的大脑里。
一旦他们离开公司，如何保留这些知识？纵然公司的门户网站和尖端的搜索引擎会有所帮助，要解决问题也非易事。
具备时差意识下属已收工多时，身在不同时区的上司却无视时差频频致电，这类故事大家都听说过。
但少有公司能找到创意之道，将可观的时差变为可观的优势。
Antics Online公司是一家位于加州贝尔蒙特的小型行销机构，其艺术总监科恩（Lode Coen）在布鲁塞尔的办事处工作，这中间的时差是9小时。
身在加州的下属每每在下班前将项目发送给他（此时他正刚刚上班），然后回家，次日一早就可看到科恩修改停当的版本。
这样就节约了一个工作日。
当然，这种方法的劣势在于，能让两地的员工用于交换意见的时间段相当少，而大量的邮件往来才说得清的问题，其实通过短短一次谈话就能解决。
此外，Antics的另一创始人威尔士（Kevin Welsh）警告说，并非每个团队都能将时差9小时这样的问题处理得当。
"若不是洛德、查理（即Antics的另一创始人Charles Ogden）和我曾共事多年，也许就做不到。
"由于Antics的组织小巧紧凑，时差问题很少导致个人抱怨。
不过要想在更大的集体中避免凌晨5点的电话会议可就不那么容易。
惠普的门罗说他的团队学会了有难同当。
"我们按时间轮流，每个人都有身穿睡衣干活的时候。
"处理团队冲突谈到虚拟团队，另一个要点就是冲突问题。
而问题的实质在于如何处理冲突。
第一步：了解冲突也有不同类型。
尼尔及其合作者们将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。
关系型冲突由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。
任务型（或称认知型）冲突各方对团队任务认知差异而造成的冲突。
流程型冲突包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
"任务型冲突是观念上的冲突或争论，"尼尔解释道，"这正是我们在团队中想引发和鼓励的冲突类型，因为它使大家得以共享观念。
只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出——－否则简直就等于没有团队。
" 因此，主管的任务就是确保观念的冲突不要演变为尼尔所谓的"关系型抵触".她说："虚拟团队要在虚拟环境下把这两种冲突区分开来。
"那解药呢？就是信任。
团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。
此时，团队首领被再次赋予了更多职责。
尼尔强调，成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。
"这是无可替代的。
"门罗也赞同道。
CES的区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。
亚历山大与他身在特拉维夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召开电话会议，并保持频繁的电话和邮件联系。
衡量成功如何衡量虚拟团队的成功，也是需要引起管理层重视的一个方面。
尼尔和同行们与硅谷一家不愿透露名字的软件公司进行了合作，研究它成功的因素有哪些。
他们将这个公司化名为SoftCo.从该公司分布在美国三地以及欧洲多处的员工当中，他们对35组人数从2到28位不等的团队展开网上问卷调查。
这其中有的团队成员全在一块工作，也有的团队8名成员分处7地。
以下是其中的若干发现：团队成员的分散对于绩效并无显著影响。
在SoftCo公司，所有成员在同一地点上班的团队，其主管给出的考核等级并不比成员分散的团队高多少。
虚拟团队和传统团队有着程度相当的任务型和关系型冲突。
而流程型冲突则在虚拟团队中更为普遍。
"由于虚拟团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。
当然在传统团队中这也是焦点所在，但其实到头来却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。