第二章---决策机制PPT课件
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科学决策机制的建立30页PPT
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈 75、内外相应，言行相称。——韩非
科学决策机制的建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈 75、内外相应，言行相称。——韩非
科学决策机制的建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
中级管理学第二章决策PPT课件
决策方法（2）
定量方法
1、确定型决策 单纯选优：根据决策要求，从结果明确
的方案中选择合适的方案。 模型选优：量、本、利分析 经济批量法
决策方法（3）
2、风险型决策 —— 决策树法
• 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一
谈论题:
1、当决策团队的成员来自不同文化背景时， 对决策效果会有什么正面和负面影响？
2、如何发挥外部专家（例如咨询机构）在 决策中的作用？
案例——杜邦公司的可发姆
杜邦公司用25年时间研究可发姆，1963年推向市场。 正如它开发的尼龙是棉花的替代品，可发姆则被视为是皮革 的替代品。
市场前景乐观：建立一个数学模型对市场前景做预测， 1982年将出现皮革短缺。
最小收益值*（1-折中系数） 平均值法：假设各种状态出现的可能 性是等同的
非确定性决策举例
方
自然状态
最 小
最 大
最大 折
平
收
收 机会 中 均
案
高需求 中需求 低需求
益 值
益 值
法 损失
法
A1新建 • A2扩建 40 A3改建 20
20 -25 -25 60 35 34.5 18.3 25 0 0 40 20 28 21.7 15 10 10 20 40 17 15
引导
• 消费者喜新厌旧
• 欧洲人喜“软”排“硬”
5.营销战略失败 • 市场定位在高档皮鞋(女鞋) 工作鞋、皮箱等）
6.可行性预测不充分 • 指导穿鞋
7.缺少应急计划 8.过分依赖风险预测模型
《第二章决策》.pptx
• 三是哪一种途径和方法是好的？——进行方 案选定
• 四是如何去实施决策方案？——决策方案的 执行和检查。
• 赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为：参谋 活动、设计活动、选择活动、反馈活动。
补充新方案
1．参谋活动 确定目标
2．设计活动 寻找各种 可行方案
修订目标
3．选择活动 从各种可行方 案中进行选优
§2—2 决策的类型
• 一.按决策问题的作用范围：战略决策、战术决 策和业务决策。
• 战略决策：是有关组织全局利益和长远利益 的决策。
• 战术决策：是有关实现战略决策过程中的具 体决策。
• 业务决策：为提高业务活动效率而进行的决 策。
§2—2 决策的类型
• 二．按决策问题所处的条件：确定型决策、风险 型决策、非确定型决策
法，将决策定义为：“管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程”。
• 理解：（1）决策的主体是管理者；
• （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成； • （3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。
•
我们也可以定义为：“决策是对未来的行为确定目
标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决
断过程”。或：所谓决策，“就是为使未来行动目标优
影响因素
问题的紧迫性
•
决策问题的性质 问题的重要性
•
………………
•
个人对待风险的态度
•
个人能力
•
决策主体的因素 个人价值观
•
决策群体的关系融洽程度
•
…………………
§2—4 决策的影响因素
• 一.环境因素
• （一）环境的稳定性
•
环境比较稳定——过去决策有较高参考价值。采用程序化决
• 四是如何去实施决策方案？——决策方案的 执行和检查。
• 赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为：参谋 活动、设计活动、选择活动、反馈活动。
补充新方案
1．参谋活动 确定目标
2．设计活动 寻找各种 可行方案
修订目标
3．选择活动 从各种可行方 案中进行选优
§2—2 决策的类型
• 一.按决策问题的作用范围：战略决策、战术决 策和业务决策。
• 战略决策：是有关组织全局利益和长远利益 的决策。
• 战术决策：是有关实现战略决策过程中的具 体决策。
• 业务决策：为提高业务活动效率而进行的决 策。
§2—2 决策的类型
• 二．按决策问题所处的条件：确定型决策、风险 型决策、非确定型决策
法，将决策定义为：“管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程”。
• 理解：（1）决策的主体是管理者；
• （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成； • （3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。
•
我们也可以定义为：“决策是对未来的行为确定目
标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决
断过程”。或：所谓决策，“就是为使未来行动目标优
影响因素
问题的紧迫性
•
决策问题的性质 问题的重要性
•
………………
•
个人对待风险的态度
•
个人能力
•
决策主体的因素 个人价值观
•
决策群体的关系融洽程度
•
…………………
§2—4 决策的影响因素
• 一.环境因素
• （一）环境的稳定性
•
环境比较稳定——过去决策有较高参考价值。采用程序化决
决策职能相关知识 PPT课件( 70页)
析能力的专家参与；定量分析方法，要求掌握大量信息、 抓住本质联系、建立反映事物发展趋势的数学模型。
检验评价：计算预测误差，发现事物变化，找出误差原因，
修正预测结果和数学模型。
5
（三）预测的方法
1、定性预测法：根据历史资料和现实资料，依靠
人的经验、知识和综合分析能力，对预测对象的 未来发展趋势作出判断，以判断为依据进行预测 的方法。
决策职能
第一节 决策与决策科学 第二节 决策程序 第三节 决策方法
1
第一节 决策与决策科学
一、预测及预测方法 二、决策与决策学 三、决策的基本要素 四、决策学的发展趋势
2
一、预 测
（一）预测：研究未来的科学；不是猜测 （二）预测的程序
确定目标——搜集资料——选择方法—— 展开预测——检验评价 （三）预测的方法
9
（一）决策的涵义
不同的管理学派从不同的角度进行描述：
西蒙揭示管理的本质：“决策是管理的心脏；管 理是一系列决策组成的；管理就是决策”。
决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
系统论：决策是为了实现特定系统目标，根据客 观可能性，在一定信息和经验基础上，借助一定 工具、技巧和方法，对决策的诸多因素进行准确 的计算和判断选优后，最终作出决定。
具体变化对工人生产力的影响，激发冲突的最恰当时机。
控制：哪些活动需要控制，如何控制，绩效偏差达到何种
程度算严重。 14
（五）决策的分类
1、按决策的重要程度： 战略决策、管理决策和业务决策
2、按决策的重复性分： 程序化、非程序化（常规、非常规决策）
3、按决策的可靠程度分： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。
检验评价：计算预测误差，发现事物变化，找出误差原因，
修正预测结果和数学模型。
5
（三）预测的方法
1、定性预测法：根据历史资料和现实资料，依靠
人的经验、知识和综合分析能力，对预测对象的 未来发展趋势作出判断，以判断为依据进行预测 的方法。
决策职能
第一节 决策与决策科学 第二节 决策程序 第三节 决策方法
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第一节 决策与决策科学
一、预测及预测方法 二、决策与决策学 三、决策的基本要素 四、决策学的发展趋势
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一、预 测
（一）预测：研究未来的科学；不是猜测 （二）预测的程序
确定目标——搜集资料——选择方法—— 展开预测——检验评价 （三）预测的方法
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（一）决策的涵义
不同的管理学派从不同的角度进行描述：
西蒙揭示管理的本质：“决策是管理的心脏；管 理是一系列决策组成的；管理就是决策”。
决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
系统论：决策是为了实现特定系统目标，根据客 观可能性，在一定信息和经验基础上，借助一定 工具、技巧和方法，对决策的诸多因素进行准确 的计算和判断选优后，最终作出决定。
具体变化对工人生产力的影响，激发冲突的最恰当时机。
控制：哪些活动需要控制，如何控制，绩效偏差达到何种
程度算严重。 14
（五）决策的分类
1、按决策的重要程度： 战略决策、管理决策和业务决策
2、按决策的重复性分： 程序化、非程序化（常规、非常规决策）
3、按决策的可靠程度分： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。
4科学决策机制讲义PPT课件
所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差 异。
钱辉
管理学基础
第15页
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找 错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
钱辉
管理学基础
第19页
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到
的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
管理学基础
主讲
17.09.2020
第二讲（下） 科学决策理论
17.09.2020
前言
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理 过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们 都需要管理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是 提高管理效率与效益的基础。
钱辉
管理学基础
第11页
能人决策典型的问题
决策速度缓慢
决策失误增多
一个人的精力是有限的， 一旦加快决策速度，由
面对大量需要决策的问 题时，个人决策的整体 决策速度大为下降。
于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策 导致的结果是决策失误 的增多。
在这种情况下，组织的 而不断出现的新情况新
发展将受制于决策者的 问题，也使决策者个人
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
钱辉
管理学基础
第9页
决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要 的地位与作用。
钱辉
管理学基础
第15页
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找 错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
钱辉
管理学基础
第19页
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到
的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
管理学基础
主讲
17.09.2020
第二讲（下） 科学决策理论
17.09.2020
前言
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理 过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们 都需要管理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是 提高管理效率与效益的基础。
钱辉
管理学基础
第11页
能人决策典型的问题
决策速度缓慢
决策失误增多
一个人的精力是有限的， 一旦加快决策速度，由
面对大量需要决策的问 题时，个人决策的整体 决策速度大为下降。
于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策 导致的结果是决策失误 的增多。
在这种情况下，组织的 而不断出现的新情况新
发展将受制于决策者的 问题，也使决策者个人
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
钱辉
管理学基础
第9页
决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要 的地位与作用。
决策及其过程PPT课件
陷阱一：信息不足或信息过载
• 总结词：信息是决策的基础，信息不足或信息过载都会影 响决策的准确性。
陷阱一：信息不足或信息过载
1. 信息不足
当决策者所掌握的信息不足以支 持其做出明智的决策时，可能会 导致错误的决策。
2. 信息过载
过多的信息可能导致决策者无法 筛选出关键信息，从而影响决策 的效率和准确性。
决策树法
总结词
一种可视化决策过程和结果的工具
详细描述
决策树法是一种通过图形方式表示决策过程和结果的工具。它通过将决策因素和可能的结果绘制成树 状图，帮助决策者清晰地看到不同决策路径的可能结果和风险。这种方法有助于分析复杂的决策问题 ，评估各种可能性和不确定性，以及制定最优的决策方案。
05
决策陷阱与应对策略
界定问题
将问题具体化、明确化，为后续的 决策提供清晰的目标。
收集信息
信息来源
信息处理
利用多种渠道收集相关信息，包括市 场调查、专家咨询、数据分析等。
对信息进行分类、归纳和整理，为制 定方案提供有力的支持。
信息筛选
对收集到的信息进行筛选、核实和整 理，确保信息的准确性和可靠性。
制定方案
创新思维
发挥想象力，提出多种可能的解 决方案。
实施决策
资源分配
根据方案实施的需要，合理分配人力、物力和财力等资源。
执行计划
制定详细的执行计划，明确各部门的职责和任务，确保方案的顺利 实施。
实施监控
对方案的实施过程进行监控和管理，及时发现和解决实施过程中出 现的问题。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈机制，及时收集和分析实施过程中的信息，为
案例三：企业战略决策过程
第2章 决策PPT教学课件
定义2： 决策是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容及 方式的选择或调整的过程。
2020/12/11
3
我们采用路易斯古德曼和范特的说法，将 决策定义为：管理者识别并解决问题以及利用 机会的过程。 对这一定义做出如下的理解： 1、决策者的主体是管理者（单个管理者或多个 管理者组成的集体小组） 2、决策本质是一个过程，这一过程有多个步骤 组成。 3、决策的目的是解决问题和利用机会。
➢ 容易获得与决策有关的全部信息 ➢ 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出
所有可能的方案 ➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
2020/12/11
6
2、现实中实现最优的条件往往难以达到
➢ 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直 接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难 收集到反应这一切情况的信息。
信息的成本收益分析 收集的信息带来的收益超过成本时，才应该 收集信息。
2020/12/11
8
PPT教学课件
谢谢观看
Thank You For Watching
2020/12/11
9
2020/12/11
4
企业的决策可以分为两类： 1、为企业未来发展改进而进行的决策 2、为解决当前问题而进行的决策
决策
2020/12/11
为未来改进性问题 为目前麻烦性问题
决策与计划的关系
计划的范畴 应急的范畴
5
二、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢ 收集到的信息有限，决策者的利用能力有限，从 而决策者只能制定数量有限的方案。
➢ 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识 是不全面的，对未来的认识也是有限的，决策者 做预ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
2020/12/11
3
我们采用路易斯古德曼和范特的说法，将 决策定义为：管理者识别并解决问题以及利用 机会的过程。 对这一定义做出如下的理解： 1、决策者的主体是管理者（单个管理者或多个 管理者组成的集体小组） 2、决策本质是一个过程，这一过程有多个步骤 组成。 3、决策的目的是解决问题和利用机会。
➢ 容易获得与决策有关的全部信息 ➢ 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出
所有可能的方案 ➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
2020/12/11
6
2、现实中实现最优的条件往往难以达到
➢ 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直 接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难 收集到反应这一切情况的信息。
信息的成本收益分析 收集的信息带来的收益超过成本时，才应该 收集信息。
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9
2020/12/11
4
企业的决策可以分为两类： 1、为企业未来发展改进而进行的决策 2、为解决当前问题而进行的决策
决策
2020/12/11
为未来改进性问题 为目前麻烦性问题
决策与计划的关系
计划的范畴 应急的范畴
5
二、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢ 收集到的信息有限，决策者的利用能力有限，从 而决策者只能制定数量有限的方案。
➢ 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识 是不全面的，对未来的认识也是有限的，决策者 做预ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
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➢把目标分解为若干层次的确定价值指标 ➢规定价值指标的主次、缓急以及在相互
发生矛盾时的取舍原则 ➢指明实现这些指标的约束条件 采用的科学方法——环境分析
7
⒋拟制方案 达到目标的途径是否有效，要经过比较 才能鉴定，必须制定多种可供选择的方 案。 多种方案是指各个方案必须有原则的区 别，不是只有细节的差异。
供到领导者面前时，领导者如何用科学 的思维方法作出判断 • 研究决策者的素质对决策的影响
11
⒎试验实证 方案选定后，必须进行局部试验，以
验证其可靠性。 可靠性指在规定条件下和预定条件下
以及预定的时间内完成既定任务的可能 性。一般用“概率”表示。 采用的科学技术——可靠性分析
12
⒏普遍实施 普遍实施是决策程序的最终阶段。 保证决策贯彻执行的办法：制定规章制 度、用规章制度来衡量执行情况、随时 纠正偏差
且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中
途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中
断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于
缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生
产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
• 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定 后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策 运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过 程中各阶段的控制。
13
•
1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，
其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于
在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、
生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航
客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，
多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的
玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情
况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生
产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有误，“沙格型”汽车
为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作 为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整 和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决 策失败。
6
⒊价值准则 价值准则就是落实目标，作为以后评价 和选择方案的基本依据。
16
一项决策往往属于“决策——执行—— 再决策——再执行”这一不断循环往复的管 理过程中的一个环节。
修订目标
补充新方案
确定目标
寻找各种可能方案
修订目标或做出 新的决策目标
发现和补充新 方案
决策的动态过程
选择方案
执行方案
17
• Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管 理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。现在的情况是Tom到了 目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。对整个大区的业务发 展有一定的阻碍作用。
第二章 决策机制
1
2.1 决 策 程 序
一、决策各阶段的主要内容 决策程序，也叫决策过程，指决策由提出到定 案所经过的各个阶段。 任何科学决策是一个动态过程，必须遵循科学 的程序，按照一定的工作顺序和客观规律有计 划、有步骤地进行,为了使每一个步骤达到科 学化，还必须有一整套科学的决策技术做保证。
2
调查研究
预测技术 环境分析 智囊技术 决策技术
可行性分析 决断理论 可靠性分析
发现问题 确定目标 价值准则 拟制方案 分析评估 方案选择 试验证实 普遍实施
反馈
3
⒈发现问题：就是应有现象和实际现象之间 出现的差距。 发现和判断问题的原则——不同层次的问 题有不同的判断标准，但是下一层次的标 准决不可与上一层次相抵触。 采用的科学方法——调查研究
• 总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。然后再找一 个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。他们也考虑过 将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和Tom目 前一样的情况。目前他们采用的是折中的办法，大区经理由一个VP兼任 ，Derek辅助VP完成管理。
4
⒉确定目标 目标：指在一定的环境和条件下，决策 者所要达到的结果。 特点——可以计量成果的、可以规定其 时间的、可以确定其责任的
采用的科学方法——调查研究、预测技术
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1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”
汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重
推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产
采用的科学技术——智囊技术
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⒌分析评估 分析评估就是建立各方案的物理模型
或数学模型，并求得各模型的解，对其 结果进行评估。 采用的科学技术——可行性分析、决策 技术
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⒍方案选优 方案选优就是决断，即从各种可供选
择的方案中权衡利弊，然后选取其一， 或综合成一。 采用的科学技术——决断理论
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决断理论的内容： • 研究如何正确处理专家与领导者的关系 • 研究当专家们把各种方案和背景材料提
品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们
经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来
，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚
本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重
要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足
国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法
• 首先，我们来确定问题是什么，并且确定问题是一个偶然性问题还是个 例行性问题。这个公司有好几个大区，每个大区以后多少都会出现类似 的问题。因此应该说是一个例行性的问题。实质上应该说是人员能力或 者结构架构与业绩发展矛盾的问题。在这个案例中，就应该是Tom个人 能力或者Tom带领的整个组织结构目前不利于大区的业绩发展。
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二、关于决策程序的简化和跳跃问题 可以把上述八个阶段简化为三大步骤：
⒈确定问题之所在，提出决策的目标 ——问题是什么 包括：发现问题、确定目标
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⒉发现、探索和拟定各种可能的行动方案 ——有哪些可能的答案 包括：价值准则、拟定方案、分析评估
⒊从各种可能方案中选出最合适的方案 ——哪个答案最好 包括：方案选择
发生矛盾时的取舍原则 ➢指明实现这些指标的约束条件 采用的科学方法——环境分析
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⒋拟制方案 达到目标的途径是否有效，要经过比较 才能鉴定，必须制定多种可供选择的方 案。 多种方案是指各个方案必须有原则的区 别，不是只有细节的差异。
供到领导者面前时，领导者如何用科学 的思维方法作出判断 • 研究决策者的素质对决策的影响
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⒎试验实证 方案选定后，必须进行局部试验，以
验证其可靠性。 可靠性指在规定条件下和预定条件下
以及预定的时间内完成既定任务的可能 性。一般用“概率”表示。 采用的科学技术——可靠性分析
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⒏普遍实施 普遍实施是决策程序的最终阶段。 保证决策贯彻执行的办法：制定规章制 度、用规章制度来衡量执行情况、随时 纠正偏差
且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中
途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中
断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于
缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生
产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
• 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定 后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策 运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过 程中各阶段的控制。
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•
1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，
其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于
在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、
生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航
客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，
多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的
玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情
况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生
产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有误，“沙格型”汽车
为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作 为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整 和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决 策失败。
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⒊价值准则 价值准则就是落实目标，作为以后评价 和选择方案的基本依据。
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一项决策往往属于“决策——执行—— 再决策——再执行”这一不断循环往复的管 理过程中的一个环节。
修订目标
补充新方案
确定目标
寻找各种可能方案
修订目标或做出 新的决策目标
发现和补充新 方案
决策的动态过程
选择方案
执行方案
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• Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管 理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。现在的情况是Tom到了 目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。对整个大区的业务发 展有一定的阻碍作用。
第二章 决策机制
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2.1 决 策 程 序
一、决策各阶段的主要内容 决策程序，也叫决策过程，指决策由提出到定 案所经过的各个阶段。 任何科学决策是一个动态过程，必须遵循科学 的程序，按照一定的工作顺序和客观规律有计 划、有步骤地进行,为了使每一个步骤达到科 学化，还必须有一整套科学的决策技术做保证。
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调查研究
预测技术 环境分析 智囊技术 决策技术
可行性分析 决断理论 可靠性分析
发现问题 确定目标 价值准则 拟制方案 分析评估 方案选择 试验证实 普遍实施
反馈
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⒈发现问题：就是应有现象和实际现象之间 出现的差距。 发现和判断问题的原则——不同层次的问 题有不同的判断标准，但是下一层次的标 准决不可与上一层次相抵触。 采用的科学方法——调查研究
• 总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。然后再找一 个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。他们也考虑过 将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和Tom目 前一样的情况。目前他们采用的是折中的办法，大区经理由一个VP兼任 ，Derek辅助VP完成管理。
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⒉确定目标 目标：指在一定的环境和条件下，决策 者所要达到的结果。 特点——可以计量成果的、可以规定其 时间的、可以确定其责任的
采用的科学方法——调查研究、预测技术
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1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”
汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重
推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产
采用的科学技术——智囊技术
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⒌分析评估 分析评估就是建立各方案的物理模型
或数学模型，并求得各模型的解，对其 结果进行评估。 采用的科学技术——可行性分析、决策 技术
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⒍方案选优 方案选优就是决断，即从各种可供选
择的方案中权衡利弊，然后选取其一， 或综合成一。 采用的科学技术——决断理论
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决断理论的内容： • 研究如何正确处理专家与领导者的关系 • 研究当专家们把各种方案和背景材料提
品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们
经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来
，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚
本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重
要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足
国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法
• 首先，我们来确定问题是什么，并且确定问题是一个偶然性问题还是个 例行性问题。这个公司有好几个大区，每个大区以后多少都会出现类似 的问题。因此应该说是一个例行性的问题。实质上应该说是人员能力或 者结构架构与业绩发展矛盾的问题。在这个案例中，就应该是Tom个人 能力或者Tom带领的整个组织结构目前不利于大区的业绩发展。
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二、关于决策程序的简化和跳跃问题 可以把上述八个阶段简化为三大步骤：
⒈确定问题之所在，提出决策的目标 ——问题是什么 包括：发现问题、确定目标
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⒉发现、探索和拟定各种可能的行动方案 ——有哪些可能的答案 包括：价值准则、拟定方案、分析评估
⒊从各种可能方案中选出最合适的方案 ——哪个答案最好 包括：方案选择