精益管理工作评价表
星级精益班组管理考核评价标准
制造工序的保证方法
4分：设置防误装置，在加工、装配工序的中途出现问题一定能发现
3分：自主＋互相检查，进行全部质量确认
2分：只实施自主检查且互相检查
1分：用抽检来确认质量
0分：没有实施确认质量的方法
11
检查工序的保证方法
3分：使用检查设备进行全部确认
2分：用检具或目视，手感、标记确认记号来发现全部不良问题
2分：小组每半年组织进行了QC活动，有记录可查。
1分：小组每年至少一次组织进行了QC活动，有记录可查。
17
QC效果评估
3分：小组活动在工厂或车间进行了发布，活动效果有提高质量、降低成本的有形价值
2分：小组活动在工厂进行了发布，活动效果有提高质量、降低成本的价值
1分：活动效果有提高质量、降低成本的价值
2分：应该运用机械自动判断而没有应用，运用人的5个感官发现不良品
1分：运用3个及以下人的感官发现不良品
0分：没有防错装置
15
QC活动计划
3分：小组依据车间工作计划拟定了年度QC活动计划（或者等同）
2分：小组有相关内容显示了QC活动的计划
0分：小组无QC活动计划
16
QC活动实施
3分：小组每季度组织进行了QC活动，有记录可查。
班组标准化作业管理
18
作业指导书
工作要素表
3分：所有产品均已制定作业指导书及工作要素表
2分：主要产品的作业指导书及工作要素表已经制定
0分：未完成主要产品全部作业指导书和工作要素表的制定
19
运用标准化作业遵守与改善
3分：在标准化作业的基础上进行了改善，并且标准化作业遵守率100%
2分：与标准化作业要求一致未进行改善，但遵守率100%
精益管理成熟度评价标准_图文
精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。
精益管理督导检查评价打分表
制 量控制
建立生产线质量异常的快速反馈机制和异常处置规范，并有 效实施。
造
理过
现场制订了返工、返修品追溯和不良品流动与处置的管理对
程
策
控 制 （三）
对工艺过程进行现状分析、流程优化，并实施改善。
工艺与 5
建议对布局优化的方案论证、方案设计等相关评审过程，进一步加强管理。
布局优化
按照优化后的工艺路线对设备布局或工艺参数进行调整，安
效率改善活动，提高人员作业效率。
理
（七） 内部物 流改善
规范内部物流管理流程，明确物流路径、供货周期与批量、 现场存在标识缺失和流转卡与实际数量不符现象，物流流转过程中的衔接尚需进一步细
4
人员配置、作业标准等物流管理规则，实施准时化配送。 化。 针对内部物流过程开展物流效率分析，找出不合理因素或浪 建议结合工艺优化和布局调整以及看板管理的推行，加强物流规则的培训，使员工熟悉
部分环节（如人力资源管理方面）改善目标需要进一步量化。 建议进一步明确定性目标的输出物。
广度
根据问题分析制定的改善对策应覆盖价值链各环节 。
建议子集团制定的改善对策，突出重点，务求实效。
各价值链环节设定了具体量化过程指标。
7 深度 改善对策切中问题的关键点。
建议进一步深入研究部分环节（如研发设计、采购管理等方面）的改善措施。
将改善对策分解为具体的行动计划，行动计划中责
任部门、责任人和计划节点等明确。
按照集团公司统一要求，完成子集团级采购管理涉密终端部
署工作。 4
建立了日常运营维护管理体系，管理责任清晰。
建议进一步健全和完善子集团级采购管理涉密终端建设。 建议进一步加强子集团的采购集中管理及平台建设。
精益生产评价打分表
60 4.6.2 持续改善活动开展
4.6.3 基本的持续改善方法
5.1.1 系统应变能力提高
5.1.2 管理简单化
125 5.1.3 精益人才培养
5.1.4 公司形象提升
5.1.5 精益公司文化形成
5.2.1 员工及顾客满意率提
高
5.2.2 不良品率下降
175
5.2.3 人均生产率提高 5.2.4 生产周期缩短
25
25 25 25 25 25 25 1000
评价人员：
评价日期
得分
60
4.1.3 5S活动策划 4.1.4 5S活动展开
4.1.5 5S实施效果
4.1.6 全面推行5S活动
4.2.1 合理布局
4.2.2 多能工
4.2.3 均衡性生产
4.2.4 快速切换
160 4.2.5 看板管理
4.2.6 试听管理2.9 物流与搬运
50
5.2.5 库存量的降低
5.2.6 降低成本
5.2.7 利润提高
标准分 50
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 10 10 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 10 20 20 30 20 10 10 10 10 20 15 15 15 15 20 20 20 25 25 25 25 25
5.2 精益生产后取得 的有形成果
合计
50
1.1决策层对精益的重视
60 1.2精益长期推进的理念
1.3决策层的决心和目标
2.1精益生产的目标
80
2.2精益生产的核心 2,3精益生产的理论基础
2.4精益理论培训
3.1设立精益推进机构
3.2精益推进计划
精益班组星级评价标准(7套表)
精益班组星级评价标准(7套表) 精益班组星级评价标准一、质量管理方面星级精益班组评价标准——质量管理项目序号评价标准标准分得分备注1 班组制度（15分）建立了班组质量工作记录本，并按要求记录。
15 未建立或记录不符规定，扣2-5分2 班组目标（10分）班组设质量员，班组人员分工明确，职责清晰。
班组成员明确自己的工作要求、任务等。
有班组质量目标，质量绩效考核指标落实到人。
质量绩效考核指标完成情况有统计。
未达标项目有分析，有措施。
措施实施效果有验证。
定期开展质量研究和质量管理知识培训（每月一次）。
班组成员掌握一种以上统计技术，能利用统计技术分析、计算和控制能基本掌握质量管理方法，并能够运用PDCA方法开展QC小组活动。
10 不符规定或不完善的，扣2-5分；不明确的，每发现一人扣1分；不明确且未落实到人，扣1-2分；无统计或统计不详细，扣2-5分；无措施的，扣0.5-2分；无验证的，扣0.5-1分；每少一次扣0.5分；未开展QC小组活动且活动不规范的扣1-3分。
3 过程控制（35分）班组人员严格执行计量法规，能正确选择、使用和保管计量器具。
无办理零件让步接收情况。
每月完成班组质量绩效指标。
无重大质量事故和质量诚信问题，无公司月度质量通报及质量投诉。
班组人员有较强的产品防护、标识意识和技能，清洁生产责任区域内无磕碰划伤等“七害”问题（具体包括加工现场下机零件、装配现场零件、运输过程等流程环节零件质量）。
班组人员严格贯彻“三按”、“三检制”，做到“三不放过”和对待不合格品的“三1不”原则（不接受不合格、不制造不合格、不传递不合格），班组原始质量记录完整、及时、正确。
35 未严格执行，没发现1次/人，扣3分；每发现一种零件存在批量“七害”或清洁生产不到位现象，扣3分；每发现一次量具使用不符规定的扣2分；由于自身原因每有一批办理的，扣2分；重大的扣7分；月度考核的每有次扣2分。
2 业绩（30分）班组质量指标在同类班组中处领先地位。
精益生产管理自评评价表单
状
态
Level-1 作业完全依靠人，或是投入大量资金购入很多生产设备
Level-2 人手同机械共同作业
Level-3 虽然可以实现人机分离，但是人离开后机器会生产出不合格产品
Level-4 已经实现人离开后完全不会出现不合格品的自动化
1L5e、ve设l-5 完全的自动化，自动化设备相连形成不需要人工的流水作业，智能控制集成系统应用。 备维护
LEVEL
状
态
Level-1 工序到处堆放着前工序而来的硬塞入的零部件材料 Level-2 虽然是塞入式的生产，但有少数放置地点已经能标示出来 Level-3 放置地点形成定位定量，形成给后序定量送取的结构 Level-4 形成后工序定量送取的看板结构 1L1e、ve质l-5 不仅可以形成后工序定量送取的看板结构，还同改善活动相结合 量管控变
按灯
5
工具，手段 自动停止装置
占分比例 评价分 1 2 3 4 5
LEVEL
状
态
工具，手段 占分比例 评价分
Level-1 机械经常故障，红色级别事故全年都有
1
Level-2 机械故障完全依赖保全，事故时有发生
日常保全
2
Level-3 事后保全彻底，基本没有大的事故
定期保全
3
Level-4 预防保全彻底，基本没有红色级别的事故
预防保全计划
4
1L6e、ve员l-5 在公司内开展生产保全活动，机械没有故障，完全没有事故
5
工教育、
LEVEL
状
态
工具，手段 占分比例 评价分
Level-1 改善活动没有形成团队和组织，属于个人所想所做
1
有防差错
以同一个作业单元（生产线）作为评价 依据： 1.符合率=抽样符合数量/抽样数量； 2.分数=符合率×本项次占分比例。
工厂精益制造改善评价表201302
整理整顿和清洁 状态
3
2
1
0
车间
基础管理
10 基础管理
作业纪律遵守状 态是否良好
11
改善意欲状态
12
看得到的管理体 制
13
工序有没有定量 标准，是否管理
14
有没有对生产计 划进行实绩管理
15
人均效率提升 （人均产出提 高）
16
现场的整理状态 良好。（作业环 生产管理 境）
A、制定了作业纪律并遵守。 B、作业纪律制定了，但只遵守了50%。 C、作业纪律制定好了，但只遵守很小一部分 。 D、作业纪律没有制定，而且作业开始前迟到 A、每人每月提出一件以上改善建议提案， 90%以上实施，效果显著。 B、建议提案每人每月1件以上，60%以上实 施，效果普通。 C、一部分人有改善意欲，偶尔建议提案。 D、觉得现在的方法是最好的，无改善余地。 A、全面实施并完全沉淀。 B、全面实施，但没有完全沉淀。 C、对看得见的管理有部分能理解，部分付诸 实施。 D、对看得见的管理完全不关心。 A、工序间的每个接点都设定，并切实在好的 位置标示出来。 B、工序间每个接点都设定，但标示不合适。 C、工序间每个接点只设定出来。 D、没有标准定量的概念而作业。 A、制定月度生产计划，有生产情况看板，持 续记录并管理生产实绩。 B、制定了生产计划，有生产情况看板但是没 有进行记录管理。 C、有每日生产计划，但没有看板也没有实绩 记录管理 D、对比生产计划实绩管理全无。 (本年人均实际产出－前年度人均产出) ----------------------------------- × 100% 前年度人均产出数 A、提高30%以上 B、20%以上 C、10%以上 D、10%以下 A、有过道标识、物品放置场所标识，管理状 态良好。 B、有过道标识，物品放置场所标识，但管理 状态不足。 C、有部分过道标识，物品放置场所标识，管 理状态不足。 D、完全没有过道标识、物品放置场所标识。
精益管理评价考核表
建立精益改善提案委员会，及时对员工提案进行评价和开展实施；对开展的 改善提案定期跟踪，检查效果，根据改善的效果进行奖励；通过实施制定和 完善相关制度 车间负责人根据统计信息的结果及时调整生产部署 建有物资存、领料相关规定 合理设置库存量（包括原材料、在制品、半成品、成品）, 按领料单领料、发料，签字，记录清晰 对如放射物、易燃易爆、易腐蚀变质等需防护的物料，定置存放，妥善保 管，应有定期检查、防护记录 生产过程出现的不合格物料、余料应进行退库，做好记录台帐 合理设置库、区、架、层、位，标识明确，保证库存先进先出 建立发料台帐，内容清晰，完整 定期盘库，运用统计工具定期分析，找出合理的安全库存量 根据统计数据的偏移情况，找出存在问题的环节，提出改进措施，跟踪实施 生产设备按价值流要求进行布置， 工序衔接安排合理，工序间无怠工现象 生产运转连续，平稳，波动小 每个工位上的工件数量体现“一个流” 建有详细的外包管理规定，细化外包商准入要求 外包物资应按《生产内协及外包加工管理办法》规定施行招标、比价、竞争 性谈判等外包方式，降低外包成本 建立外包供应商信息台帐 建立外包工件的详细台帐，填写外包跟踪卡 建立外包生产进度计划，便于追踪掌握实际进度，满足本单位生产要求 外包工件回厂及时验收，入库手续齐全 定期对外包商的生产能力、质保体系、管理、服务等进行审查，优胜劣汰 设备有操作说明书或操作规程 设备实施分级管理（如公司级、部门级、个人级等），分线负责，出现故障 按级及时处理，建立维修记录 设备基本资料齐全，关键、重要设备建立点检档案 设置设备关键保养点看板及保养要求 建立设备详细台帐，及时更新 建立模具详细台帐，及时更新
评价内容 建有详细的采购管理规定，细化供应商准入要求 按《采购管理办法》规定施行招标、比价、竞争性谈判等外包方式，降低采 购成本 建立供应商信息台帐 建立采购物资进度计划，便于追踪掌握实际进度，满足本单位生产要求 建立原材料库存电子台帐 物资回厂按《采购控制程序》及时验收，填写验收单 限上物资采购施行招标，并及时通知相关部门 定期对供应商的生产能力、质保体系、管理、服务等进行审查，优胜劣汰 建立合同管理规定，细化合同要求 建立采购物资合同台帐 签订采购合同，详细填写采购物资的信息
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评价单位：
评价人：
评价日期：
评价项目
主要评价要素
阶段一 阶段二 阶段三
成立专门的精益推进组织和精益办公室
有精益办相关的宣传识别
1 精益组织结构 精益办的负责人和成员是专职的
30%
20%
10%
至少2名以上稳定的精益改善专员
专员有IE和精益专业背景
办公区域有精益信息的展示
生产区域有精益信息的展示
精益骨干持续培育计划
精益绿带培训结业人数
7 精益人才培育 精益绿带、黒带认证人数
15%
15%
15%
每年新发展的精益导师数量
精益骨干认证成功率
完整的本年精益项目实施计划
有下一阶段的精益项目总体计划
8 持续改善
年中与年尾的VSM价值流图评审与更新
5%
5%
5%
员工改善提案制度
持续改善的企业文化
分厂拥有独立的精益项目激励方法
10%
15%
20%
项目达到预期目标
项目获奖情况
项目成果得以标准化
5
成果巩固与推 广
项目成果得以巩固 项目成果得到展示 项目成果得以推广
5%
10%
15%
改善后文件或流程得到变更与会签
祥细培训计划
培训人员覆盖全体
6 精益培训
培训有记录和考核
5%
5%
5%
自主组织培训，由精益骨干实施培训
培训方式多样化，如沙龙 激励机制
项目奖励及时发放
5%
5%
5%
各项岗目位奖人励员广的泛升宣迁传和，加刺薪激与引精导益项项目目的关积联极进
展厂长/副长厂参与和主导项目
各级别员工参与和主导项目
10 改善氛围
持续改善的企业文化得到塑造 项目组外普通员工的改善建议获得支持与鼓
5%
5%
5%
励员工认可精益改善活动
2 精益文化宣传 组织精益倡导活动、沙龙
15%
10%
5%
精益手册、宣传单
精益成为分厂文化的一部分
现场能看到改善成果
改善活动在现场有看板宣传与展示
3 现场改善展示 改善案发生点有“改善景点”展示
5%
10%
15%
现场改善展示经常更新
员工了解精益改善活动
项目按进度推进
项目进度有展示
4 项目进展
每周每月定期组织项目会议
0=无证据，1-2=使用较少，3-4=使用一般 5-6=使用较好，7-8=使用非常好，9-10=全局最佳实践