供应商管理模式的探究.doc
零售业中的供应商管理策略及合作模式
零售业中的供应商管理策略及合作模式一、前言零售业作为现代消费体系不可或缺的环节，对各种商品的供应链管理至关重要。
供应商是零售业链的重要环节，具有重要的战略地位。
如何有效管理供应商，优化采购，是零售企业最应该关注的问题之一。
本文将从零售业的角度出发，探讨供应商管理的策略及合作模式。
二、零售业中的供应商管理策略1. 分类管理: 不同的供应商类型需要有不同管理策略。
按照供应商的重要性、信誉度和合作意愿等指标将供应商分为不同的等级。
有针对性地采取精细化的管理策略，既能保证零售业需要的收益，也能增进供应商与零售商之间长期、稳定的合作关系；2. 透明化管理: 建立供应商管理信息系统，把供应商的各项信息数据进行高效管理，以便更好地为供应商提供服务，与供应商共同成长；3. 如同合作方: 供应商不是单纯的业务伙伴，更应该被看作是公司的战略伙伴，要进一步增强供应商的参与感，倾听供应商的声音，让供应商与自己感到更为亲近，可以建立更加稳定持久的合作关系，增加企业长期盈利的概率；4. 不断探索合作方式: 在与供应商合作的过程中，需要不断创新，探索新的合作路径，以更好地满足市场需求，并使双方的合作充分发挥优势，在市场中更具竞争力；5. 风险控制: 预防无法避免的风险，规避利益损失，发现并解决风险问题，真正让零售企业的风险得到有效控制。
三、零售业中的供应商合作模式1. 纵向一体: 零售企业与供应商之间建立一种自上而下的统一管理系统，提高市场反应能力，独立处理多个零售渠道需求的能力，从而优化供应链与流程；2. 横向整合: 零售企业整合全行业的供应链，形成从生产到零售的整个供应链，保证多元化的产品供应、优化商品库存和销售，增强企业竞争力；3. 多元化合作：零售业可以通过与多种类型的生产商（如自有品牌、ODM/ OEM商/经销商、代工商）合作从而实现更高效的供应链管理；4. 依托科技升级: 供应商管理的数字化升级是未来的趋势，市场上的各种云服务、大数据及人工智能等技术越来越得到的关注。
从改变采购模式视角探究供应商管理
从改变采购模式视角探究供应商管理
董 玉凤 东方 电气 河 南 电站 辅 机 制 造有 限公 司 河南灵宝 ４ ７ ２ ５ ０ １
摘要 ： Ｊ Ｉ Ｔ （ Ｊ ｕ ｓ ｔ ｉ ｎ ｔ ｉ ｍ ｅ 准 时制 ） 采 购 模 式 相 对 于 传 统 采 购 模 式 对 企业 发展 有 明显 的 优 势 ， 由 于Ｊ Ｉ Ｔ 采 购 属 于 刚 刚起 步的
供应商管理的重要ｌ 生在各类企业特别是制造类企业， 已经被越来 越多的人们所认识， 一旦与供应商建立合作关系 ， 就会常常保持较长 期的稳定性 ， 但这并不是不可改变。一个好的供应商与企业发展的不 同时期应相适应 ， 也就是说 ， 不同的阶段 ， 供应商的选择应与企业 自身 相结合。本文在借鉴供应商管理基础上 ， 引入Ｊ Ｉ ］ ｒ 采购的供应商管理 理念， 以简单说明供应商管理对 目前企业发展中不同生命周期阶段与 之相对应 的重要 眭。在企业的生产管理活动中， 强调供应链一体化， 原材料、外购 、外包物品在生产成本 中所 占的比例往往 占到总成本 的一半以上或更高。供应商不单影响生产成本 ， 更决定了￣ ｌ ｋ ｑ ＝ 产产 品的质量与过程的产出率 。如何更加有效管理供应商的质量已经成 为当今企！ 须面对的实际问题。
新 型模 式， 在Ｊ Ｉ Ｔ 采购特 点 ，使用手段 、供应 商管理与考核 等方 面有待探 完。该文通过从 改 变采购模 式视 角 ， 在新采
购 模 式 下 提 出对 供 应 商 的 管理 对 策 。 关键 词 ： 采购模 式 ； 供 应 商； Ｊ Ｉ Ｔ 采购
不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要求， 而 目对供应商的管理 水平提出了更高、更严格 的要求。Ｊ Ｉ Ｔ 采购不仅是一种采购方式， 也 是一种科学的管理模式 ， Ｊ Ｉ Ｔ 采购模式的运用在客观上将在用户企业 和供应商企业中铸造一种新的科学管理模式 ， 这将大大提高用户企业 和供应商企业 的科学管理水平 。根据测算， Ｊ Ｉ Ｔ 采购可以使库存降低 ４ １ Ｙ ／ ｏ － ８ ５ ％。有利于企业减少流动资金占用， 从而降低库存成本。 （ 四） 使企业真正实现柔 性生产 Ｊ ｒ ｒ 采购使企业实现了需要什么 物资 ， 就能供给什么样的物资， 什么时间要就能什么时间供应， 需要多 少就能供应多少 ， 从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。 （ 五） 有利于提高采购物资的质量。一般来说 ， 实施Ｊ Ｉ Ｔ 采购 ， 可以 使购买的原材料和外购件的质量提高Ｔ３ 倍。据估算 ， 推行Ｊ Ｉ Ｔ 采购可 使质量 成本 减少２ ６ ３ 。 Ｊ Ｉ Ｔ 采购引入的意义及基本思想 （ 六） 有利于降低原材料和外购件的采购价格 。由于供应商和制 （ 一） Ｊ Ｉ Ｔ采购的基本思想 。Ｊ Ｉ Ｔ 采购的基本思想 ： 在 当的时间、 造商的密切合作 以及内部规模效益与长期订货， 再加上消除了采购过 恰当的地 点， 以恰当的势自 量、恰当的质量提供恰当的物品。彻底杜绝 程中的一些浪费 ， 就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。实 浪费， 只在需要的时候 ， 按需要 的量 ， 生产所需要的产品， 这是它的基 施Ｊ ｒ ｒ 采购策略， 使其采购物资的成本下降了４ ０ ￣ ／ ： ５ ０ ％。 本含义。传统的生产系统采用的是由前向后推动式的生产方式， 这样 导致了大量生产费用的占用和浪费， 又不能满足目前市场对产品交货 三 ．Ｊ Ｉ Ｔ 采购与供应商的管理
供应链管理模式的创新与应用研究
供应链管理模式的创新与应用研究随着全球化的深入发展和信息技术的普及，供应链管理已经成为了企业竞争的重要一环。
在这个日新月异的时代，如何在供应链管理方面保持创新能力和应用层面的实效，已经成为了企业不断发展与提升的重要催化剂。
本文将从供应链管理的角度出发，探讨供应链管理模式的创新与应用研究，希望能为读者提供一些思维激荡和落地应用的实践启示。
一、供应链管理模式的创新与发展1. 创新管理思维创新是供应链管理的重要驱动因素，基于创新管理思维的模式，可以实现供应链的有效管理。
创新管理思维强调不断的创新和变革，独立思考和开拓创新的思路。
企业要将创新体系化和制度化，在日常经营和管理中采取创新推动、创意激发、人才培养、创业培训等手段来鼓励创新。
只有求新求进，才能不断地为企业开拓新的市场和利润空间。
2. 多元化供应链模式多元化供应链模式，是指建立多个供应商，以降低单一供应商带来的风险和垄断，多样性的供应链也可以提供大量的选择和灵活性。
随着世界经济的发展，供应链对于企业的重要性越来越显著，构建一条满足需求的高效供应链，可以提高企业的核心竞争力和市场占有率。
3. 灵活化供应链模式灵活化供应链模式，是指建立一个能灵活、快速地应对市场变化的供应链，可以通过强化企业的供应链管理思维来实现。
企业在经营管理中，要加强内部团队协作，配齐全员管理，强化外部资源协作，建立良好的供应商合作关系，实现供应链整体的自动化信息化管理，从而实现企业对于市场的快速响应。
4. 自适应供应链模式自适应供应链模式，是指建立一个可以根据不同市场需要进行调整的供应链。
自适应的供应链是以灵活的思维和合理的结构为基础，根据市场的需求实现供给侧的很好的适应性，从而实现高效供应链的构建。
建立这种自适应的供应链，需要加强企业供应链管理的创新能力，实现供应链的整合性管理。
二、供应链管理模式的应用研究与实践1. 海康威视的供应链管理模式海康威视是国内一家十分知名的摄像头生产企业，其成功的供应链管理经验是其他企业可以借鉴和学习的。
华凌空调公司的供应商管理库存模式的研究
案例:华凌空调公司的供应商管理库存模式研究一、华凌空调基本情况(一)华凌空调创建于1994年，是香港上市公司“华凌集团有限公司”直接控股的独资企业，注册资本2000万美元，属专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。
现有员工1300余人，其中工程技术人员310余人。
华凌空调坚持以“高质量、高档次、严管理”为办厂方针，依靠全套引进当今世界上最先进的日本三菱电机技术和管理经验，引进美国OAK高速冲床、日本名牌的大型注塑机、意大利的开料机及台湾的电泳涂装等先进设备组成现代化的生产线，生产能力达到了年产120万台(套)的水平。
产品问世后，以领先的技术，可靠的性能，得到了国内外消费者的较高的青睐，成为中国颇具影响力的空调品牌。
面临着日益激烈的市场环境，华凌空调同样面临严峻考验，从外部环境看，首先原材料全面上涨，在2005年原材料价格全面上涨，化工产品、铜材、钢材等与空调产品密切相关的材料价格上涨了40%至100%不等。
其次是现有竞争对手规模扩张，现有竞争对手如格力、美的、科龙、志高等空调企业为形成规模经济，不断扩张。
据粗略统计，美的在2004年完成销售680万台，而格力完成730万台，比美的多50万台，在2005年，美的和格力计划都是1000万台。
大规模生产有利于摊销固定成本，获得价格优势，但华凌目前的规模与其他竞争对手相比没有优势。
最后是空调行业的价格战，造成整个空调行业利润滑坡。
图为华凌年销售量情况和年营业额情况，从下图可以看出，2003年与2001年相比，销售量有很大程度增加，但营业额反而下降，主要是因为空调价格每年都有不同程度的下降。
从华凌空调的内部环境来看，库存资产高，华凌空调对库存管理一直采用传统的库存管理模式，即买方管理库存，物料采购回来由公司仓库统一管理。
由于公司一直对库存控制缺乏有效手段，公司存货居高不下。
加上公司的产品品种多，采购计划与生产计划不协调，加上牛鞭效应作用，公司的呆滞物料库存过多，与同行业竞争对手相比，材料周转率明显偏低，公司库存控制的工作急需改善。
基于供应链的供应商管理库存模式研究的开题报告
基于供应链的供应商管理库存模式研究的开题报告一、研究背景和意义在现代商业社会中，供应商占据着重要的角色。
如何有效地管理供应商是企业成功的重要因素之一。
当前，企业通常采用自制或者非协作的方式来管理供应商，这种管理方式导致了不必要的库存成本和订单延误等问题。
因此，基于供应链的供应商管理库存模式研究具有非常现实的意义。
基于供应链的供应商管理库存模式对于企业的盈利和发展至关重要。
通过对供应商进行合理的管理，可以有效地减少、控制库存成本，提高供应链的效率和灵活性，从而降低企业的运营成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、研究目的和内容本研究的目的是通过对供应链的研究，结合供应商管理理论，探讨基于供应链的供应商管理库存模式，旨在解决企业在供应链中管理供应商的问题，减少库存存货，提高供应链效率和灵活性，实现企业的可持续发展。
本研究的内容主要包括：1.基于供应链的供应商管理库存模式理论探讨2.现有供应商管理库存模式的分析和评价；3.基于供应链的供应商管理库存模式设计和实施；4.基于实证和案例分析方法，对研究中提出的基于供应链的供应商管理库存模式的有效性和可行性进行检验；5.提出改进和优化措施。
三、研究方法和技术路线本研究采用文献分析法、实证研究法、案例分析法等方法，重点将基于供应链的供应商管理库存模式理论探讨结合企业实际情况，借助数据分析工具，对现有管理模式的状况进行分析和评价。
基于供应链的供应商管理库存模式的设计和实施将依据理论探讨和分析结果，采用模型设计、模拟与优化等技术手段进行实施和验证。
技术路线如下：1.文献综述和理论研究；2.研究现有管理模式，并进行分析和评价；3.制定基于供应链的供应商管理库存模式；4.实施并进行数据收集和分析；5.进行模型验证和优化；6.提出改进和优化措施。
四、论文结构与计划本研究的结构如下：第一章：绪论第二章：基于供应链的供应商管理库存模式理论探讨第三章：现有供应商管理库存模式的分析和评价第四章：基于供应链的供应商管理库存模式设计和实施第五章：基于实证和案例分析方法，对基于供应链的供应商管理库存模式的有效性和可行性进行检验第六章：改进和优化措施第七章：结论计划进度安排如下：2021年10月-2021年12月：调研与文献综述2022年1月-2022年3月：理论研究与模型设计2022年4月-2022年6月：实施和数据收集2022年7月-2022年9月：数据分析与模型验证2022年10月-2022年12月：撰写论文及答辩以上为本研究的开题报告。
供应商管理的新模式
供应商管理的新模式随着全球经济的不断发展和进步，供应商管理也在不断地转变和更新。
在过去，供应商管理主要是指供应商的评估和选择，但随着市场的竞争越来越激烈，供应商管理也在逐步向更加综合和全面化的方向发展，这就需要更加先进的供应商管理新模式。
一、供应商管理的历史与现状供应商管理的起源可以追溯到20世纪初，当时的供应商管理主要是针对品质和交货期进行管理。
后来，由于市场竞争不断加剧，供应链管理也逐渐成为了重要的管理领域，供应商管理进入了一个新的阶段。
在过去的几十年中，供应商管理逐渐发展为一种综合型的管理系统，包含供应商选择、合同管理、供应链管理等多个方面。
目前，供应商管理已经成为了企业经营中的一个重要环节。
为了应对市场变化和客户需求的不断变化，企业需要不断优化供应商管理，提高供应商与企业的合作水平，降低供应商管理成本，以达到更好的经营效果。
二、供应商管理的新模式面对竞争激烈的市场环境，传统的供应商管理方式已经难以满足企业的需求，需要更加先进的供应商管理新模式。
下面列出几个供应商管理的新模式：1. 供应链管理供应链是从原材料到最终产品的整个生产流程，而供应链管理就是在这个过程中，管理所有的供应商和生产商。
有效的供应链管理可以实现整个供应链的优化，协调生产和供应链中各个环节，减少物流和库存成本，提高生产效率和质量，增强企业的竞争力。
2. 数据化管理随着科技的不断发展和进步，供应商管理也逐渐向数据化管理转变。
企业可以利用大数据分析，掌握供应商的数据信息，更好地识别和评估供应商的风险，节约成本，并且可以在供应商合作中得到更好的效果。
3. 战略性合作战略性合作是指企业与供应商之间的长期合作关系，而不仅仅是一次性的合同关系。
战略性合作可以建立深度的信任关系，从而达到更高的协作效率。
这种合作方式在长期的发展过程中，对于企业和供应商都有着长远的发展和利益。
4. 管理效能提升通过提升管理效能，企业可以在多个方面提高供应商的满意度。
循序渐进的供应商关系管理模式探究
◎林美管理科（作者单位：中航工业哈飞）循序渐进的供应商关系管理模式探究一般来讲，企业在供应商的选择没有足够的决定权，许多材料和设备通常只能在原来的供应厂家中购买，而且对于一些专业设备，供应商数量比较少，甚至只有一家，那么就会对企业的供应商选择造成一定的限制。
与供应商建立良好的伙伴关系是目前我国企业发展中所追寻的目标，但是对于一些弱势企业，想要与供应商建立合作关系但是条件不充足，这就需要建立完善的供应商关系管理模式，保证企业的稳定发展。
一、企业的物资分类通过部分企业的调查发现，企业生产企业所需原料的数量和原材料的重要性对企业与供应商之间的关系有着直接影响，根据数量多少和重要程度进行划分可以分为四种类型物资，第一，消耗量大的关键性原材料，这类物资需要投入大量的资金，原材料的质量与企业生产质量有着影响；第二，瓶颈物质如设备专用件和进口件等，这类物资的需求量比较小，但是也会对产品质量造成的较大影响；第三，办公用品和标准件等，这类物资的需求量比较大，种类较多；第四，普通性原材料也是企业发展中需求量较大的一类物资，但是不会对产品质量产生较大影响。
企业在选择供应商时，一般都会对企业的生产情况进行评估，确定物资的类型和数量，从而选择合适的供应商。
二、供应商关系管理模式1.与第一类物资供应商建立信任合作关系。
如果企业在发展过程中，与多家供应商建立合作关系，这会在一定程度上增加企业经营过程中的问题，在成本投入和材料购买方面存在一定的复杂性，需要对采购成本、材料质量、产品设计的等方面进行全面考虑。
如果与多家供应商合作，在采购物资时，需要进行多方面交流。
要了解供应商是否具有长期合作的发展优势，这是企业发展过程中的需要注重的问题。
企业一般愿意与第一类物资供应商签订长期合作协议，与供应商保持良好的合作关系，定期与供应商沟通，必要时帮助和扶助供应商，希望供应商能够与企业一起成长，与供应商建立伙伴关系。
一般来说，企业开发和更换此类供应商的成本较高，这样就要求企业与较少的供应商建立较为固定的关系。
现代企业物资供应管理模式探讨
现代企业物资供应管理模式探讨现代企业物资供应管理模式是指企业对物资供应的全过程进行管理和控制，旨在提高效率、降低成本、提升服务质量。
本文将从物资供应链管理、信息技术应用和可持续发展等方面对现代企业物资供应管理模式进行探讨。
物资供应链管理是现代企业物资供应管理的核心。
供应链管理是指企业在物资供应的过程中，通过优化和整合供应商、生产商、经销商和零售商之间的活动，实现资源的高效流转和优质服务的提供。
在现代企业物资供应管理中，物资供应链管理可以通过以下几个方面来实现：一是建立稳定的供应商网络，与优质供应商建立长期合作关系，确保物资供应的稳定性和可靠性；二是优化物资在各个环节的流转过程，减少等待和浪费的时间，提高物资流通的速度和效率；三是建立高效的库存管理系统，控制库存的总量和结构，避免库存积压和过多闲置；四是加强对供应链中各个环节的监控和协调，及时发现和解决潜在的问题，确保供应链的稳定性和灵活性。
信息技术的应用对现代企业物资供应管理起到了至关重要的作用。
信息技术可以通过提高信息的传递速度和准确性，提高整个物资供应链的运作效率和质量。
通过建立物资供应链管理系统，企业可以实时掌握物资供应的情况，及时预测和调整供应计划，减少库存过剩或断货的情况；企业可以通过建立供应商和客户的信息系统，实现信息的共享和交流，提高供应链的合作效率和反应能力；通过应用物联网和大数据技术，企业可以对物资供应链进行全面的数据分析和优化，发现潜在问题和改进空间，实现供应链的智能化管理。
可持续发展是现代企业物资供应管理模式必须考虑的一个重要方面。
可持续发展是指在满足当前需求的基础上，保护和提高自然环境质量，保障未来世代的需求能够得到满足。
在现代企业物资供应管理模式中，可以通过以下几个方面来实现可持续发展：一是优先选择符合环保标准的供应商和物资，提倡绿色采购和绿色供应链管理；二是优化物资的采购计划和运输方案，降低能源消耗和排放；三是加强废弃物的回收和再利用，减少对自然资源的消耗和环境的污染；四是加强员工的环境保护意识和教育，推动企业物资供应管理的可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应商管理模式的探究1
供应商管理模式的探究
作者：张小朋文档来源：本站原创点击数：1648 更新时间：2010-3-5文字控制：[小][大]
（2009年第6期）
一、供应商管理的现状
我国对于供应商管理，尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚，国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。
目前国内大多数企业的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间保持着价格驱动下的竞争和敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此企业在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的管理方法。
再者由于对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理。
即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也只是为了提高企业自身的利益，而不是以改善与供应商的协作关系，实现双赢为目的的，所以导致多数企业在供应商的管理上趋于表面，无法很好的在供应链环节上实施更加优化的协同合作，从而使供应商及其资源不能更有效地参与到企业的生产、销售等环节中去，不仅造成资源的浪费，还会影响到企业的市场竞争力，甚至会威胁到企业的生存和发展。
二、供应商管理模式的优化措施
随着时代的发展，尤其是信息产业的兴起，出现了新的生产方式和新的管
理方法，也推出了很多产品，使得如今的商业环境发生了巨大的变化。
企业对供应商的要求也发生了变化，这就要求需要探究出一套适合企业供应商管理新的模式。
（一）加强供应商关系管理
企业要加强与供应商之间的关系，首先要转变观念，不能简单的把供应商当作企业的利益竞争者，要从战略发展的角度出发，与供应商建立战略联盟的关系，实现信息共享，以加强协同合作。
采购方和供应商是同一个供应链上的两个节点成员，这个供应链是一个有机联系的整体。
在这个供应链上，产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。
作为同一供应链上的成员，在考虑自身利益的同时，还要兼顾其他成员的利益。
可以对供应商采取合理的利益激励手段来提高它的积极性，以巩固与供应商建立长期稳定的良好合作关系。
（二）采用ABC分类法对供应商进行管理
对于一个大型企业来讲，供应商成百上千，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。
在资源有限的情况下，公司的注意力应该放在起关键作用的因素上，所以，必须分清主次，对供应商进行重点管理，通常情况下，企业采用ABC分类法。
ABC分类法的应用很广泛，它对事物区分出主次，并有针对性地集中力量和优势解决事物的主要矛盾。
对于供应商管理，便可正确地运用ABC分类法，对关键的供应商进行重点管理。
我们依据下列比例对供应商进行ABC类划分：A类供应商数占总供应商数的10%，但供应商品的价值占企业采购物资价值的60％～70％；B类供应商数占总供应商数的20％，其供应物资的价值占企业采购物资的20％；C类供应商数占总供应商数的60％～70％，但其供应的物资价值仅占企业采购物资的10％～20％，这样就划分出了ABC 三类供应商。
A
类供应商为公司提供大部分重要物资，并且厂商数量少，对其进行重点管理是降低企业采购供应成本的潜力所在和主要方法。
因而要投入主要精力，进行重点管理。
而对于BC类供应商因其提供的物资比重少，而厂商数量又多，则可以减少精力的投入，作为一般管理。
（三）建立ABC分供方管理模式，优化供应商网络
改变现有“合格分供方”，采用“ABC分供方管理”的管理方式，在建立科学的绩效评估体系的基础上对供应商进行分级管理。
包括建立供应商量化评估指标设计的原则；确定考核归口部门和量化指标权重；对供应商评估考核结果的应用和对供应商的分级管理。
建立“ABC分供方管理模式”的具体步骤如下：
第一步，建立供应商量化评估指标设计的原则。
此时，要坚持“四个基本原则”：公平、公正、客观、公开原则；定量原则，即定性指标定量化；成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或付出很高代价才能获得的暂不予设置；可操作性原则。
第二步，确定考核的归口部门和量化指标的权重。
要根据企业对供应商的管理要求，指定相应的归口部门对供应商的评估工作进行统一管理。
供应商管理比较复杂的企业，还可以建立专门的评估委员会来负责对供应商的考核。
在设置、量化指标权重时，应该注意以下两点：一，坚持动态性原则，即不同类别的供应商采用不同的指标权重；二，每次采购都要根据产品服务类别、采购类别划分来设定指标权重。
在设定、量化考核内容和权重时，企业可以根据对供应商的绩效考核重点和企业自身情况，有选择地量化对供应商的考核内容，并确定相应的权重，如价格、质量、交货周期、服务、合同履行和成长性等。
第三步，对供应商评估考核结果的应用。
对供应商进行评估时，各相关部门要根据对供应商调研后的反馈信息，分别对价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等考核指标给出相应的分值，由考核归口部门负责汇总，计算加权分，并得出评估分。
企业要根据供应商的考核得分对其级别进行调整，并据此调整对其的采购策略。
第四步，对供应商的分级管理。
在对供应商的绩效进行评估后，就可以对供应商进行分级管理，并根据供应商级别的不同，在合同签订、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。
一般来说，对供应商进行评估时，可以按照百分制来进行打分，并按分数的不同设定ABCD四个等级。
D级供应商可视为不合格的供应商，要从合格供应商的名录中去除。
通过绩效评估体系，淘汰不合格的供应商，建立优胜劣汰的竞争机制。
有淘汰才会有促进，有竞争才会有提高，通过优胜劣汰，不断优化供应网络。
（四）建立信息技术下供应商管理新模式
长期以来，由于供应商数目众多，考核周期难以确定，企业往往难以对其供应链中的所有供应商进行包括供货期、产品质量、产品价格波动等在内的汇总统计，只能依靠经验进行人为判断，或仅仅以单个或几个指标作为考核供应商的依据，带来供应商考核的片面性，无法为企业提供全面合理的供应商绩效评估参考。
随着信息技术、网络技术的广泛应用，企业越来越多地借助信息化技术来跟踪供应商在价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等方面的信息，使得企业对全部供应商进行全面的绩效评估成为可能。
信息化系统的应用，极大地提高了企业对整个供应链的监控力度，同时也改善了企业对供应商的评估方法，增加了对供应商的评估手段，帮助企业对供应商的实
际合作情况做出及时、准确、客观的评估，实现科学的供应商管理。
三、结论
供应商的管理在企业经营管理中的作用已经变得越来越重要。
供应商管理已经成为企业提升竞争力的一种战略砝码，虽然它的运用还处于发展的初级阶段，但它有着广阔的发展前景和强大的生命力。
一套完整的、切实可行的供应商管理模式，能够更好地实现企业制定的战略目标，提高企业的竞争力。
（作者单位：中国石油大港油田公司赵东开发项目经理部）。