万科事业合伙人制度.doc
郁亮详细解读万科事业合伙人制度.doc
郁亮：详细解读万科事业合伙人制度1郁亮：详细解读万科事业合伙人制度(2015-03-11 13:54:05)“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。
郁亮出席并发表了演讲，郁亮开场白谈到：“作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。
在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。
好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。
刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。
”一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。
二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。
那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。
由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。
这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。
所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。
这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。
有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。
而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。
只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
也谈万科的事业合伙人制度
也谈万科的事业合伙人制度作者：陆君来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第11期万科股份有限公司（简称万科，证券代码：000002），万科1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。
2015年公司实现销售面积2067.1万平米，销售金额2614.7亿元，同比分别增长14.3%和20.7%，在全国的市场占有率上升至3.00%，国内同行业已连续很多年第一。
现任董事会主席为王石，总经理为郁亮。
不容置疑，万科和以王石为核心的万科管理团队是中国近二十年优秀企业及卓越企业家的标杆之一。
万科作为房地产行业的龙头企业，一直奉行分散股权结构下的职业经理人制度。
因此选择了华润作为万科的第一大股东，应该说华润与万科管理层进行了典范性合作，这种合作关系奠定和促进了万科成就了今天的市场地位。
当然时隔20年后的今天，万科却奉行的是事业合伙人制度，不妨对该制度的出台背景简析一二。
万科作为一家持续稳定发展的优质上市公司，加上股权结构相对分散，无疑是“野蛮人”发难的最好目标，1994年的“君万之争”是万科第一次与”野蛮人”的较量，万科取得了最终的胜利，但公司控制权旁落的风险显露无疑。
同时，房地产行业已经告别了高增长高利润的黄金时代，国房景气指数在2015年5月为92.43，创1997年来的历史最低值。
更重要的是，职业经理人制度存在激励不足的问题日益显现，面对同行业公司，万科的经理人薪酬几无竞争力。
在此“内外交困”的背景下，万科进行了积极的探索，从职业经理人制度到股权激励再到事业合伙人制度，试图通过探索新的治理模式解决公司控制权和内部激励等问题。
2014年，万科事业合伙人制度1.0出台，其核心：在项目层面，建立跟投机制，即部分员工跟随公司项目的投资，与公司共进退；在公司层面，推进事业合伙人持股计划，即利用合伙人的经济利润奖金共同持有万科股票。
2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，共有1320位员工自成为公司首批事业合伙人。
浅谈万科事业合伙人制度
浅谈万科事业合伙人制度作者：季晓绯来源：《商情》2016年第39期在智力密集型行业，越来越多的企业选择合伙人制度，它对资金的要求不是很高，却需要合伙人之间有着共同的价值追求，对所在行业有着相同的见解，把市场需求放在首要地位。
在公司遇到困难时，可以共同承担风险。
公司制下的合伙人制度不同于我们法律上所说的合伙制，公司制的合伙人不必对公司承担无限责任，更确切的说是一种员工激励模式，实施合伙人制度的公司，将短期激励和长期激励相结合，充分调动员工的积极性，变“员工”为“合伙人”，使之成为企业的利益共同体，让员工感觉到不是在为老板打工，而是在为自己打工。
这样，其积极性会大大提高。
一、我国房地产行业现状对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已经来临。
之前，房地产作为拉动国民经济增长的一个支柱型行业，对我国经济做出了巨大的贡献，但是，现在房地产行业的发展遇到了很大的瓶颈，房地产投资已经连续4年增长回落。
2013年投资增速为18.5%，2014年下降为10.5%，2015年9月份为4%，在经济高峰时期，房地产投资的增长幅度是国家经济年增度长率平均为30%以上，然而，最近只有15%，可见，房地产行业必须改变原有发展模式，寻求新的发展战略，才能转危为安。
国家也出具了一系列了补救措施，如对其进行供给侧改革，“去库存”成为房地产行业急需解决的问题。
然而，一个企业要发展，大环境固然重要，内在发展策略更为重要。
故而，房地产企业必须寻求一条适合企业长远发展的战略。
伴随着房地产白银时代的到来，土地和资金等生产要素已经难以在竞争中发挥绝对的优势。
相反，在房产转型过程中发挥核心作用的要数人才的力量。
传统房地产行业的激励模式归结起来主要包括两种：第一、按照建筑面积、销售额度和利润进行提成。
这种方式简单并且容易操作，能够实现利益平均分配；第二、按照利润的比例进行提成，就是在整个公司层面有统一的利润中心，然后再进行二次分配。
万科事业合伙人制度分析完整版本
万科事业合伙人制度一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革，度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，权，使经营层填补实际意义上控制缺位。
同时更好的管理市值，防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。
为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，力，的价值。
二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，股份加强经营层控制力。
具体设计了三个方面：除旧城改造及部分特殊项，一是跟投制度对于今后所有新项目，必须目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，。
跟随公司一起投资。
员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%多人的将建立一个合伙人持股计划，也就是200二是股票机制，（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科EP EP奖金将转化为股票。
的股票，未来的根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项三是事件合伙，目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。
这一机制有四个最显著的特点：第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。
从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。
首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。
未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。
第二，形成背靠背的信任。
首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。
其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。
揭秘万科的“事业合伙人”制度-年文档
揭秘万科的“事业合伙人”制度一、弓I言提起万科，很多人并不陌生。
在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20X X 年成为全球最大的住宅开发商。
然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。
近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争” XX年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。
因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。
二、详解万科“事业合伙人”制度（一）“事业合伙人”的含义万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。
简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。
“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。
具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。
（二）“事业合伙人”的实施方案万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。
（1）上面员工持股计划。
“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。
其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管; 二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度引言万科致力于打造公平、公正、公开的事业合伙人制度，以激励和引导员工的个人成长和绩效提升，构建良好的员工激励机制和培养体系。
本制度旨在规范事业合伙人的选拔、考核、激励和管理，为企业发展提供人才支持，保障员工个人权益。
一、事业合伙人的定义和标准1.1 定义事业合伙人是对万科有持续贡献，并具有卓越能力和潜力的员工，以其对公司业务、文化和价值观的深入了解，能够在公司战略目标实现过程中发挥重要作用的核心人才。
1.2 标准•拥抱公司文化和价值观，对公司使命有深入理解。
•在其所负责领域内具备丰富的经验和卓越的职业能力。
•具备战略思维和创新能力，能为企业发展提供独到见解和战略决策支持。
•具备良好的团队协作和沟通能力，在团队中发挥领导力和示范作用。
•具备良好的道德品质和职业操守，严守职业道德规范。
二、事业合伙人的选拔和评估2.1 选拔标准在事业合伙人的选拔中，将综合考虑以下几个方面： - 个人职业能力和潜力的评估。
- 对公司业务、文化和价值观的理解程度。
- 过去业绩和业务成果的综合评估。
- 对团队合作和领导能力的评估。
2.2 选拔程序•候选人自荐或由上级提名，并提交个人简历和自荐信。
•由人力资源部组织初步评估和面试。
•通过综合评估，最终确定事业合伙人。
2.3 选拔结果通知选拔结果将通过正式通知函或面谈的形式告知候选人，并与候选人进行沟通和签订事业合伙人协议。
三、事业合伙人的义务和权益3.1 义务事业合伙人应履行以下义务： - 忠诚公司，尊重公司的战略目标和决策安排。
- 按照职责要求，完成各项工作任务。
- 遵守企业规章制度和职业道德规范。
3.2 权益事业合伙人享有以下权益： - 获得公司提供的培训和发展机会。
- 参与公司战略决策过程，发表个人意见和建议。
- 获得相应的薪酬激励和福利待遇。
- 获得公司内部资源支持，提升个人职业能力和知识结构。
四、事业合伙人的激励和考核机制4.1 激励方式•绩效激励制度：事业合伙人的评定将以绩效为基础，根据个人工作表现和对公司战略目标的贡献，给予一定比例的绩效奖金或股权激励。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度背景万科始于1984年，现已成为中国房地产行业的领导者。
截至2021年，万科的总资产超过2200亿人民币，其产品在中国80多个城市销售，并实现了国际化进程，良好的企业治理构架在业内赢得了良好口碑。
作为行业领导者，万科一直致力于创新企业管理模式。
事业合伙人制度的引入为了能匹配持续发展趋势和保持企业竞争力，万科在2017年引进了事业合伙人制度。
与传统员工制度不同的是，事业合伙人制度不仅关注员工对企业的贡献，同时也向员工赋予部分企业管理和股权。
拥有事业合伙制度的意义对员工而言，事业合伙人制度的引入让他们可以获得更多的自由和尊重，根据他们的贡献和表现分享企业的收益和决策。
同时，这也是一种奖励制度，激励员工进一步提高自己的工作表现和企业管理贡献，进一步提高企业效率。
对企业而言，事业合伙人制度可以激励员工投入更多精力，在创造公司价值的同时享受企业收益。
此外，拥有事业合伙人也带来了一定的稳定性，因为事业合伙人在某种程度上承担了更多的企业责任和义务，更有可能在企业中“根深蒂固”。
万科事业合伙人制度的运行机制在万科，只有被公司邀请的员工才有资格成为事业合伙人。
要成为事业合伙人，员工需要满足一系列标准，包括业绩、文化价值观和团队合作能力等。
这是为了确保企业的管理水平和团队的统一。
一旦成为万科事业合伙人，员工获得现金奖励、股权激励和管理权。
根据合伙人的贡献和表现，企业评定相应的奖励。
在万科，合伙人可以参与企业决策，包括参与公司管理层，决定公司经营策略和人员配置等。
事业合伙人制度带来的变化让员工更专注在企业的长期健康。
从长远角度来看，事业合伙人制度相当于激励员工成为企业主。
由于事业合伙人承担着更多责任和义务，因此他们倾向于更专注于企业的未来，而不是短期利益。
这种文化的建立对企业的长期成功具有重要的意义。
另外一个变化是激发员工的创新和创造力。
拥有管理和股权激励，事业合伙人拥有更大的自由度和创新空间，可以为企业带来更多的创新思路和创造力。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度万科事业合伙人制度是万科集团推行的一种员工激励制度，旨在激发员工的工作积极性和创造力，提升公司的整体业绩。
以下是对万科事业合伙人制度的详细描述：1. 背景和目的：万科事业合伙人制度的出台是为了构建激励机制，吸引和留住优秀的人才，使他们在公司中感到有归属感和主人翁精神。
通过让员工成为事业合伙人，公司希望激发他们的创业意识和责任感，最终提升整体业绩。
2. 资格与选举程序：员工成为事业合伙人需要符合一定的条件，如工作表现优秀、技能和专业能力出色等。
选举程序一般由人力资源部门负责，包括提名、评审、选举等环节。
选举结果需要经过公司高层的最终确认。
3. 权益和回报：作为事业合伙人，员工将享受一系列的权益和回报。
他们将获得股权激励，可以分享公司发展所带来的回报。
他们还有权参与公司决策，包括投票和参与高层会议等。
事业合伙人还享有专属的员工福利和培训机会，以提升个人能力和职业发展。
4. 职责和义务：作为事业合伙人，员工需要承担更高的职责和义务。
他们需要积极参与公司的决策和管理，为公司的发展提供建设性的意见和建议。
他们还需遵守公司的行为准则和规范，保护公司的利益，并与其他事业合伙人共同努力，实现公司的发展目标。
5. 激励和奖惩机制：万科事业合伙人制度还设立了一套激励和奖惩机制。
员工的绩效和贡献将作为评估依据，绩效优秀的事业合伙人将获得相应的奖励和晋升机会。
而那些未能达到预期绩效的事业合伙人可能会面临降职或其他相应的惩罚措施。
万科事业合伙人制度是一种激励机制，旨在提升员工的工作动力和创造力，同时通过分享回报和参与决策的权益，使员工更加忠诚和投入。
在这个制度下，员工有机会成为公司的主人翁，共同努力实现公司的长期发展目标。
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然而，随着商业的发展，这种制度遭遇了越来越多的挑战。
首先，只要企业存续时间足够长，所有权和经营权就必然分离。
当企业的所有者和管理者不是同一个人的时候，就面临一个问题：如果剩余都归股东所有，管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余?
其次，当企业规模足够大，不得不采用科层结构时，就一定有官僚主义，此时即使企业有创造更多剩余的追求，也不一定能转化为有效的行动。
最后，也是最重要的因素是：知识经济的崛起和资本市场的出现。
人类历史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司，前者更适用于知识型企业，后者更适用于资本密集型企业。
然而，资本市场使得资本定价日益透明，资本也逐渐成为一种购买便利的资源。
而知识的价值越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。
它的效率，已经不可能像开始时那么高了。
那么，如何解决所有权和经营权分离的问题?人们提供了很多方案。
遗憾的是，在实践中并不那么有效。
比如股东大会、董事会、独立董事、监事会等公司治理制度。
股东大会是行使股东意志最直接有效的方式，但一家公司不可能整天开股东大会。
连董事会一年也开不了多少次。
公司治理当然是有用的，但主要用处在于防止一股独大的大股东，或者内部人控制的管理层。
激励经营者为所有权人创造更多剩余，这并不是
公司治理的范畴。
比如股权激励。
虽然它一定程度上将经营者和所有者的利益捆-绑在了一起，但再慷慨的股权激励，经营者在剩余中拿到的一定是小头。
越大的企业，股权激励能够覆盖的人员比例就越校此外，股权激励往往是单向的。
经营得好，管理者能分享收益，但如果经营失败，管理者并不承担风险。
这种单向激励有一个很大的副作用，就是鼓励管理者选择更冒险的经营风格。
比如对赌制度。
在私募股权投资(PE)和风险投资(VC)领域经常可以看到，这种制度是风险和收益双向共担的，但前提是管理团队拥有可对赌的资本。
PE和VC这些领域，薪金收入很高，管理者比较容易完成资本积累。
换成别的行业就未必有效了。
再比如创业和上市的创富机制。
某种意义上，它似乎解决了知识所有人和资本所有者之间的分-裂问题。
然而，这种机制仅在其上市前有效。
在上市后，就会面临传统企业要面临的所有问题。
这个两千年来公司制度一直无法解决的问题，在合伙制度下并不存在。
合伙制与公司制最大的区别在于，合伙企业做决定的人是一般合伙人(GP)，不管他们的合伙份额有多低，都需要承担劣后义务，甚至承担无限责任。
这些一般合伙人也是企业的经营者。
他们从自身利益出发的动力，是毋庸置疑的。
但合伙制也有问题。
财富500强里面，好像一个合伙企业都没有。
合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。
也就是说，合伙企业可以走得很远，可以很赚钱，但做不大。
事业合伙人制度是两全之策
那么，公司制和合伙制是否真的泾渭分明、冰炭不同炉?我们的回答可能是否定的。
在满足特定条件的前提下，企业或许能实现公司制和合伙制的合璧。
新的、更有效率的企业制度，或许能够兼有公司制和合伙制的优点，而同时规避二者的缺陷。
万科的事业合伙人制度，正是在这个方向上的一种探索和努力。
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