HR案例分析
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
HR基础案例分析：如何评估招聘效果
2006年12月，一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查，共得到35个岗位需求，公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息，共收到简历520份，通过简历筛选，按照6：1的比例选定了210个求职者进行笔试，按照3：1的比例选定了105个求职者进行面试和心理测试，历时25天，共录取了29名合格的求职者，但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同，这24名新员工在2007年底的绩效考评中，23名为优秀，1名为良好。
案例问题：1、招聘效果评估有哪些指标？2、如何分析本案例中的招聘效果？分析：组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。
因此，衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。
具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。
招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。
一般来说，时间越短，招聘效果越好。
应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。
录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。
录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。
录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。
录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。
人力资源案例分析二：“因人设岗”险中取胜
“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。
其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。
本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。
运用“因人设岗”降低成本。
在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。
2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。
收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。
很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。
但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。
虽然只有两点，但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。
因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。
如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。
HR基础案例分析：如何选择招聘渠道
案例三、如何选择招聘渠道信息发布媒体和招聘方式：适合的就是最好的引例：小王是高新建筑公司的招聘专员，去年，高新公司共通过网络、现场招聘和熟人推荐等方式共招聘了40多名员工。
年底，小王通过对招聘工作总结发现，网络招聘中，每100份简历才可以找到一两份合适的候选人，并且很多并不是真正想找工作，只是看看，并且大多是文秘、管理类的求职者；现场招聘收到的简历中具有较强的土木工程经验，求职意愿也较强烈的求职者比较多；熟人推荐的求职者则两极分化比较明显。
案例问题：1、企业招聘的多种渠道分别是？2、考评不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的不同效果的指标分别是？分析：目前，企业的招聘渠道是较多的，就招聘信息发布渠道上，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道上则可以选择现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。
不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的效果是不同的，例如一般来说，如下指标是可以考虑的：招聘媒介有效性分析。
分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。
不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。
招聘方式有效性分析。
计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。
在企业招聘的实际过程中，由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的区别时，应分开考虑这些变量。
某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。
理论依据：招聘渠道的选择依据A、招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，由于招聘岗位不同、人力需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与范围，因而也决定了招聘渠道的不同。
HR学习案例精华汇总(20个案例)
HR学习案例精华汇总其一，完善相关制度；其二，自查自纠，执行过程中及时跟进；其三，做好考核后的优化工作。
案例1：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？张某应聘某销售型公司的大客户经理，劳动合同签订时间3年，试用期3个月，2013/3/1-2013/5/31日。
在转正前的1周，张某提交转正报告。
2013年5月29日，内部考核认为，张某不符合大客户经理的任职条件，决定解除劳动合同。
2013年6月6日，人力资源部和张某沟通，公司根据劳动法第二十五条“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同”的规定，解除与张某的劳动合同。
要求张某办理离职手续。
张某认为已经过了约定的试用期，公司不能够以不符合任职条件解除劳动合同。
请结合本案例分析，试用期后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？案例解析：试用期后考核不合格，不可以不符合任职条件解除合同。
张某和公司之间争议的焦点在于：试用期满以后，公司是否还有权对他以“在试用期间被证明不符合录用条件”为理由，来解除劳动合同。
公司是在试用期内的最后一周，对张某进行的考核，考核结果在试用期的最后一周得出，解除劳动合同的决定是在试用期后一周做出的。
因此，公司尽管是在试用期内进行的考核，但通过考核证明张某不符合录用条件的结论，却是在试用期满后才得出的。
这说明证明张某不符合录用条件是在试用期后，公司不能以张某不符合录用条件为理由，来解除张某的劳动合同了。
另外，劳动部也规定：对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过试用期，则企业不能以试用期间不符合录用条件为由解除劳动合同。
如果公司要解除劳动合同，应该按照解除正式员工的做法，予以经济补偿。
案例2：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？2012年，田小姐进入本市一家生产高新技术公司，担任销售主管。
试用期间，田小姐与公司签订了劳动合同和竞业限制合同。
竞业限制合同约定，田小姐离职后1年内，不得到与原告有竞争关系的单位、企业就职或者从事与原告商业秘密有关的产品生产。
企业人力资源管理案例
企业人力资源管理案例企业人力资源管理案例HR从业者要想真正做好人力资源管理的实际工作，就需要对人力资源管理工作有清晰的分析思路及应对策略，这个时候多看一些企业人力资源案例，深入理解人力资源案例分析思路，对于真正应用到实际工作当中是很有帮助的。
下面为大家整理一些企业人力资源管理案例大全，想要深入理解企业人力资源案例分析的小伙伴们可以参考一下：案例1：员工想离职，公司未处理怎么办员工小康是某个公司的核心员工，因为个人想要追求更好的发展想要办理离职手续，并按照公司的要求递交了离职申请。
但是公司的人手不足想要求小康能够留下来继续工作，并答应给小康涨工资。
但是转眼1个月过去之后，小康的工资并没有加工资便再次提出离职申请。
可是部门以讨论他的需求申请为由一直拖延时间不给其办理离职手续。
小康觉得很困惑，从上次提出离职申请计算已经拖延一个月了，希望公司能够尽快找到新员工进行工作交接手续。
那么小康这么做是正确的吗?案例分析:从这个案例中小康的做法是对的，正式员工提前1个月申请离职，在获批之后就该办好交接手续。
小康一个月前递交了离职申请，公司也没有了解员工真正的想法采取相关的措施留住核心员工，也没有一个合理说法给予小康而拖延离职的时间，那么这么拖延离职的时间是不妥的。
该企业的人事部门可以先采取招聘措施招聘到合适的人才来接手小康的工作，若是想要留下小康，则应该先和小康沟通了解其真正的想法，采取合理的慰留员工措施。
若是小康没有意向，则需要尽快找到合适的人选，和小康协调好交接时间，确保工作不会因为员工离职而暂停。
案例2：新老员工工资不平衡，要怎么处理某个公司为了追求更好的发展，从某个地方重薪聘请一名优秀人才作为公司高管，工资比起公司其他资历深的管理者要高出很多。
许多员工对此表示不满，要求要涨工资，甚至有位总监要提出离职。
出现这种情况，应该要怎么办呢?案例分析:一个公司的工资水平最重要的是符合市场的.行情，根据市场的薪资水平进行定薪才是关键点。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
HR案例分析题4绩效处理
HR案例分析题4绩效处理案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
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HR案例分析
小周是某公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体计划、组织与实施。
最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起因是：两个月前，营销部的王经理给他下达了一份经过各级领导签字批准的招聘申请单，让他气，责怪周主管办事不认真，使本部门名誉蒙受损失。
同时，刘经理也代表老板的意思对周主管下达了最后通牒：如果10天之内再招不到合适的人选满足营销部门王经理的要求，就考虑给自己......为此，小周这两天压力大得不得了，已经到了茶饭不思终日郁郁寡欢的地步。
请问：您认为周主管的问题出在哪里？如果你是他，该怎样做呢？
其实，管理问题只有最佳答案，没有标准答案。
很多时候，我们都是要用过程的公平去逼出结果的公平。
在以上案例中，小周主管其实是犯了三个错误：
第一，没有就招聘问题与用人部门经理进行面对面的仔细沟通。
单凭纸面上的不需要有多么高深的专业知识，但做人的艺术技巧却是必须要掌握的。
第二、作为部门的招聘主管，小周的工作并没有跟自己的直接上司——人力资源部刘经理进行过及时的汇报和沟通。
自己的工作不跟自己的上司及时汇报，这也是职业人工作中的大忌。
大家可以想一下，如果小周在第一次失败后，就及时将情况向刘经理讲明，刘经理难道会坐视不管、无动于衷，任其继续第二第三次地犯错，以至于最后激怒王经理直接向老板投诉人力资源部么？肯定是不会的嘛力资源部经理嘛！正是由于周主管不主动汇报工作，没有将工作中出现的问题和异常情况及时向领导反映，最终才酿成对部门如此不利的局面，因此，小周在沟通方面——无论对外还是对内，做的都是非常差的。
第三、小周招聘人员，渠道过于单一。
仅仅考虑网站招聘，而没有想过成本最低的招聘渠道——内部竞聘，以及现场招聘等各种渠道方式，结果一棵树吊死，把自己的路子越走越窄。
此外，对于应聘的候选王经理的不快与反感，统统拒绝也就是意料中事了。
试想，我把一颗鲜桃混同在一筐烂桃中间，让你去挑，你有耐心把那颗鲜桃给挑选出来么？
搞怪面试问题集锦
对大多数人来说，能对常见的面试题做出让人印象深刻的回答并非易事，比如“你最大的缺点是什么？”或者“你未来五年的规划是怎样的？”但如果一位招聘经理问你：“你对花园小矮人有什么看法？”或者“圣雄甘地能否成为一名优秀的软件工程师？”你又该如何应对？
美国职场互动网站Glassdoor梳理了26,000多家公司对求职者进行的约115,000次面试，找出了其中堪称年度最无厘头的面试考题。
其中若干具有代表性的问题如下。
“周五下午2:30，旧金山有多少人在使用Facebook？”——谷歌公司（Google）供应商关系经理面试题。
“给你五分钟时间，说点有意思的事来听听。
我不会打断你。
”——市场营销公司Acosta领
导力开发项目面试题。
“假设德国人是全世界最高的人，你要如何证明这一点？”——惠普公司（Hewlett-Packard）产品营销经理面试题。
“给你20个易碎灯泡（这些灯泡到了一定高度就会碎裂）和一栋一百层高的大楼，你如何确定灯泡在什么高度会碎裂？”——高通公司（Qualcomm）工程师面试题。
“你对花园小矮人有什么看法？”——“老乔的店”连锁超市（Trader Joe’s）面试题。
“圣雄甘地能成为一位优秀的软件工程师吗？”——德勤会计师事务所（Deloitte）分析师面试题。
“假设你是业绩最出色的员工，但所有同事都讨厌你；或者业绩排名不那么靠前，但所有同事都喜欢你，你选择做哪一种？”——业务外包解决方案提供商ADP公司内部销售助理面试题。
“你如何解决全球饥荒问题？”——亚马逊公司（Amazon）软件开发员面试题。
“你热爱生活吗？”——安永会计师事务所（Ernst & Young）税务分析师面试题。
“憩室炎（diverticulitis）这个单词如何拼写？”——环境管理咨询公司EMSI Engineering 客户经理面试题。
“没有订书钉的订书机有哪些用途？请举出5个例子。
”——易唯思咨询公司（EvaluServe）商业分析师面试题。
“达拉斯或者沃斯堡居民2008年的汽油消费额是多少？”——美国航空公司（American Airlines）收益经理面试题。
“如何把一头大象装进冰箱？”——地平线地产集团（Horizon Group Properties）办公室经理面试题。
“现在有多少架飞机正在飞越堪萨斯上空？”——百思买公司（Best Buy）需求规划分析师面试题。
“把山脚下湖泊里的水运到山顶共有多少种不同的方法？”——迪斯尼乐园（Disney Parks & Resorts）项目工程实习生面试题。
“你要百事可乐还是可口可乐？”——联合健康集团（United Health Group）项目副经理面试题。
“你呼出的气是热的吗？”——沃克营销公司（Walker Marketing）客户经理面试题。
“如果你是一款微软（Microsoft）办公软件，你会是哪一款？”——巅峰竞技设备公司（Summit Racing Equipment）电子商务经理面试题。
“你对国会那帮自作聪明的小丑有什么看法？”——统一电气公司（Consolidated Electrical）管理培训生面试题。
Glassdoor报告指出，虽然我们永远也不会碰到这样的问题，但这份清单是个很好的提醒，告诉我们永远要防患于未然。
千真万确。