全面IPD产品开发流程(标准).ppt
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IPD集成产品开发流程
统一流程与工具
统一流程
制定统一的开发流程和标准，确保各团 队遵循相同的规则和流程，提高开发效 率。
VS
统一工具
推广使用统一的开发工具和平台，简化操 作，降低学习成本，提高团队协作效率。
客户需求驱动
01
市场导向
以客户需求为出发点，关注市场 趋势和竞争态势，确保产品满足 市场需求。
02
03
客户需求分析
优化研发流程
IPD通过集成化、标准化的 研发流程，降低研发成本， 缩短产品上市时间，提高产 品质量。
客户需求驱动
IPD强调以客户需求为导向， 通过市场调研和客户需求分 析，确保产品开发满足市场 需求。
知识产权保护
IPD注重知识产权保护，通 过专利申请、技术转让等方 式，保护企业核心技术和创 新成果。
可持续发展
未来IPD将更加注重可持续发展，通过绿色设计、环保材 料等手段，降低产品对环境的影响，实现企业与社会、环 境的和谐发展。
全球化合作
随着全球化进程的加速，IPD将更加注重全球化合作，通 过国际合作和交流，吸收国际先进技术和管理经验，提升 企业核心竞争力。
05
如何实施IPD
组织结构调整
跨部门协同
建立跨部门协同的组织结构，打破部门壁垒，加强各部门之间的沟 通和协作。
角色与职责明确
明确各部门的角色和职责，确保每个部门在IPD流程中能够发挥其 应有的作用。
决策机制优化
建立快速响应的决策机制，减少决策层级，提高决策效率。
流程优化与标准化
流程梳理与优化
对现有产品开发流程进行全面梳理，识别存在的问题和瓶颈，并 进行优化和改进。
提升企业创新能力
IPD注重创新思维和跨部门合作， 能够激发企业内部的创新活力， 推动企业持续创新发展。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
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版权所有 注意保密
1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
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版权所有 注意保密
1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
• 非销售项目需求
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
IPD流程培训教材ppt课件
20
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
IPD产品开发流程(标准)
《项目技术分析报告》----项目的需求分析、形成项目的需求规格和项目的 概念、应用到的技术分析、现有的技术资源满足项目的程度、存在的技术障 碍及解决办法建议。
《项目组概念阶 《项目组概念阶段
段工作计划》
工作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目市场调 查报告》
《项目市场调查报告编 写规范》
《项目市场可行性分 《项目市场可行性分析报告
析报告》
编写规范》
《项目技术可行性分 《项目技术可行性分析报
析报告》
告编写规范》
综合：在验证的《项目市场分析报告》和《项目技术分析报告》的基础上 制定： 《初步项目技术规格》、《项目概念性方案》、〈市场业务规划和 计划〉〈技术业务规划和计划〉。 形成： 《项目市场可行性分析报告》、 《项目技术可行性分析报告》、 由财务形成〈风险分析和评估〉
《项目概念阶段决 策评审报告》
《项目概念阶段决策评 审报告》
〈项目组计划〉〈分解计划〉是过程文件，无须归档。
14
阶段
工作流程
项目组接收规划任务书
制定 项目组规划阶段工作计划
项目组下达 各功能领域分解工作计划
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
由研究所下达《项目规划任务书》、计划部下达已调整的〈项目 总体工作计划〉，作为项目组工作的总体指导文件。也是对项目 组工作进度检查考核的依据。
12
阶段
工作流程
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所
项
研究所给出初步意见
目
立
送网络厂领导决策
《项目组概念阶 《项目组概念阶段
段工作计划》
工作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目市场调 查报告》
《项目市场调查报告编 写规范》
《项目市场可行性分 《项目市场可行性分析报告
析报告》
编写规范》
《项目技术可行性分 《项目技术可行性分析报
析报告》
告编写规范》
综合：在验证的《项目市场分析报告》和《项目技术分析报告》的基础上 制定： 《初步项目技术规格》、《项目概念性方案》、〈市场业务规划和 计划〉〈技术业务规划和计划〉。 形成： 《项目市场可行性分析报告》、 《项目技术可行性分析报告》、 由财务形成〈风险分析和评估〉
《项目概念阶段决 策评审报告》
《项目概念阶段决策评 审报告》
〈项目组计划〉〈分解计划〉是过程文件，无须归档。
14
阶段
工作流程
项目组接收规划任务书
制定 项目组规划阶段工作计划
项目组下达 各功能领域分解工作计划
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
由研究所下达《项目规划任务书》、计划部下达已调整的〈项目 总体工作计划〉，作为项目组工作的总体指导文件。也是对项目 组工作进度检查考核的依据。
12
阶段
工作流程
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所
项
研究所给出初步意见
目
立
送网络厂领导决策
IPD流程概念ppt课件
2 接受项目背景资料
3 组建项目核心团队
项目核心团队成员名单
4 组织概念阶段流程培训 培训记录模板
2 培训记录
5 项目启动会议
启动会议议程模板，会议纪要 模板
3、4
启动会议议程，会议纪要
6 建立项目环境
《项目环境建设检查单》模板 5 《项目环境建设检查单》、人员权限表
7 制定概念阶段详细计划 概念阶段WBS模板 8 制划定概念阶段文档移交计项目文档移交计划模板
活动的其中一种交付件，作为输 入、输出
为规范设计活动而将文档制定对 应的模板，评审后用来指导设计
6
流程的表达形式
流程的表达形式
2019/6/1
7
流程的表达形式
流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
2019/6/1
8
阶段流程图——概念阶段
流程的表达形式
2019/6/1
9
阶段流程图——计划阶段
26
介绍完毕 谢谢！
2019/6/1
27
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
集成组合管理团队（IPMT）
体系和流程框架
市场管理流程
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
PMT
概
计
念
划
产品开发流程
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
内容提要
IPD技术开发流程 ppt课件
TPD TPD SQ&PP
TDT
TDT Outsourcing Team
核心能 力中心
CBB/BB CBB/BB CBB/BB
TDT
TDT OST
CBB CBB
异步层的相互配合关系应该在早期的业务规划和路标定义时就得到明确。 PMT和TMT在产品规划和技术规划活动中形成互动，明确定义技术和平台的每个R版本所 支持的产品的R版本、其主要特性和需求、以及R版本TDCP时间
技术/平台开发流程 TPD
平台与产品有何不同？
平台
产品
开发目的 预算来源 需求来源 功能差异 交付对象
平台的开发重点在于对产品战略的支撑，关注 于中长期战略目标的达成
预算主要来自公司的战略预算。从财务角度关 注其成本的竞争能力
平台的需求是在综合多个产品需求的基础上， 基于架构和技术的要求转换而来
生命周期管理计划
1. 完成初始产品的开发 2. 开发集成配置器，开始营销宣传，向定
价、预测提供支持，逐步上量准备
验证产品（Beta/SVT/标竿等），开展ESP， 发布最终产品规格及相关文档.
发布产品，制造足够数量的满足客户需求 的产品
监控生产、营销和销售、客户服务和支持 等方面的绩效，直到EOX
Charter
户PDT进行二次开发，其技能要求和服务模式与产品的要求有较大差异； ➢ 研发：平台是产品的一个部件，需在产品中集成验证后才能达到量产要求，流程中
需有一个迁移阶段来保证平台顺利迁移到产品，并有效支持产品验证和转产； ➢ 制造：平台需要集成到产品才能完成最后的转产过程，因此平台开发流程不需要独
立定义相应的量产活动；
ADCP GA
TDCP为迁移阶段的起始 点，而不是终止点，Fra bibliotek管理业
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目组下达 各功能领域分解工作计划
调查： 项目的市场情况和项目的技术需求
分析归纳： 分析：项目市场情况及项目需求
的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证： 市场分析报告和技术分析报告
综合： 市场可行性分析报告、市场展开 规划和计划、技术可行性分析报 告、技术规格、项目的概念性方 案、技术业务展开规划和计划、 风险分析和评估、形成可行性分 析报告
精选
完整的进行全 部的开发流
程！！！
立项阶段工作
概念阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工作
提高竞争力的项目工作流程
提高竞争力的项目特点：
1、目标用户群清晰 2、项目基本清晰 3、竞争环境清晰 4、目标产品有待清晰 5、技术可行性、制造可行性清晰 6、投资组合、风险、回报清晰 7、政策导向、法律法规清晰 8、产品适用的标准清晰 9、可制造性清晰 10、客户服务和技术支持方案清晰 11、可获得资源有待落实 12、项目的费用计划有待落实
风险分析和评估 形成可行性分析报告
终 NO 结
精选
决策评审是否通过？
YES 结束概念阶段工作 进入规划阶段工作
规划阶段开发流程
项目组接收规划任务书
制定项目组规划阶段工作计划 项目组下达
各功能领域分解工作计划
系统分析、完善、确认技术规格 制定项目的结构化技术方案
确定项目的关键技术及解决方案
NO 技术评审是否通过？
设计实现
原形机制作及设计测试
原形机设计评审准备
原形机设计
NO
评审是否通
过？
YES
提交中试
产品中试及生产转化
NO
中试评审
是否通过？
YES
小批试生产
NO
生产评审
是否通过？
YES
设计确认
产品生产和销售
精选
设计问题
生产和市场信息反馈
发布 新产品 信息
操作说明
精选
阶段
工作流程
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所
项
研究所给出初步意见
目
立
送网络厂领导决策
项
终 NO 决策是否通过？ 结
YES
研究所负责组建项目组和 启动相应的设计阶段工作
项目建议人或部门 填写项目建议书 研究所负责 登记和整理
报网络厂决策者研究
不同意，则终结。 同意，则交给研究所办理： 组建：项目组 下达：项目概念任务书
由项目组根据《项目总体工作计划》而制定项目组实施本阶段工作的具体工 作计划《项目组概念阶段工作计划》，下达给项目组所有的成员单位，也是 对项目组各成员单位工作进度检查考核的依据。
由项目组根据《项目组概念阶段工作计划》而制定各部门完成所承担项目工 作的《项目分解工作计划》，下达给到个部门。
调查：分市场调查和需求调查（调查时应有：现有的和潜在的两种情况）。
或项目计划任务书
《项目建议书》 《项目建议书填写规范》
《组建项目组通知》 《组建项目组通知》 《项目概念任务书》 《项目概念任务书规范》 《项目规划任务书》 《项目规划任务书规范》 《项目总体工作计划》 《项目总体工作计划》
精选
阶段
概 念 阶 段
工作流程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念阶段工作计划
YES 最终确定设计验证工作计划、 资源配置及配置计划和费用计划
终 NO 结
决策评审是否通过？
YES
结束规精划阶选段工作
进入设计及验证阶段工作
设计及验证阶段工作流程
项目组接收设计任务书
制定设计及验证阶段分解工 作计划设计具体技术方案
NO
YES
方案有 无
NO
更改？
方案及工作计 划评审是否通
过？
YES
产品开发流程
精选
具体项目开发流程 ---不同项目、操作流程不同
精选
具体项目分类
项目按其驱动力分类
市
技
场
术
提 高 竞
驱
驱
动
动
争 能 力
精选
市场驱动的项目工作流程
市场驱动的项目特点：
1、目标用户群模糊 2、项目全新 3、竞争环境不清 4、目标产品不清 5、技术可行性、制造可行性不清 6、投资组合、风险、回报不清 7、政策导向、法律法规不清 8、产品适用的标准不清 9、可制造性不清 10、客户服务和技术支持方案不清 11、可获得资源不清 12、项目的费用不清
终 NO
决策评审是否通过？
结
YES
结束概念阶段工作进入规划阶段工作
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
由研究所下达《概念任务书》、计划部下达《项目总体工作计划 》，作为 项目概念阶段工作的总体指导文件。也是对项目组工作进度检查考核的依据
《项目概念任务书》 《项目概念任务书》
市场调查：市场的目标用户、用户群、需要的产品种类及市场容量、市场接 受的价格和期望价格、竞争环境、政策法规导向。
技术调查：项目应完成的功能、市场现有产品情况、市场期望的产品概念、 适用的标准（国标行标）。
分析归纳：《项目市场分析报告》----现有市场情况分析、潜在的情况分析 、我们的产品定位、市场定位、市场策略及规划、市场份额预估、市场支持 策略、市场开展存在的问题及解决办法建议。
项目组下达各功能领域 分解工作计划
调查： 项目的市场情况和项目的技术需求
分析归纳： 分析：项目市场情况及项目需求
的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证： 市场分析报告和技术分析报告
综合： 市场可行性分析报告 市场展开规划和计划 技术可行性分析报告 技术规格 项目的概念性方案 技术业务展开规划和计划
精选
立项阶段工作
部分概念阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工 作
技术驱动的项目工作流程
技术驱动的项目特点：
1、目标用户群清晰 2、项目清晰 3、竞争环境清晰 4、目标产品清晰 5、技术可行性、制造可行性清晰 6、投资组合、风险、回报清晰 7、政策导向、法律法规清晰 8、产品适用的标准清晰 9、可制造性清晰 10、客户服务和技术支持方案清晰 11、可获得资源清晰 12、项目的费用计划有待落实
精选
立项阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工 作
各阶段具体流程
精选
立项阶段开发流程
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所 研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建项目组
和启动相应的设计阶段工作
精选
概念阶段开发流程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念阶段工作计划
《项目技术分析报告》----项目的需求分析、形成项目的需求规格和项目的 概念、应用到的技术分析、现有的技术资源满足项目的程度、存在的技术障 碍及解决办法建议。
调查： 项目的市场情况和项目的技术需求
分析归纳： 分析：项目市场情况及项目需求
的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证： 市场分析报告和技术分析报告
综合： 市场可行性分析报告、市场展开 规划和计划、技术可行性分析报 告、技术规格、项目的概念性方 案、技术业务展开规划和计划、 风险分析和评估、形成可行性分 析报告
精选
完整的进行全 部的开发流
程！！！
立项阶段工作
概念阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工作
提高竞争力的项目工作流程
提高竞争力的项目特点：
1、目标用户群清晰 2、项目基本清晰 3、竞争环境清晰 4、目标产品有待清晰 5、技术可行性、制造可行性清晰 6、投资组合、风险、回报清晰 7、政策导向、法律法规清晰 8、产品适用的标准清晰 9、可制造性清晰 10、客户服务和技术支持方案清晰 11、可获得资源有待落实 12、项目的费用计划有待落实
风险分析和评估 形成可行性分析报告
终 NO 结
精选
决策评审是否通过？
YES 结束概念阶段工作 进入规划阶段工作
规划阶段开发流程
项目组接收规划任务书
制定项目组规划阶段工作计划 项目组下达
各功能领域分解工作计划
系统分析、完善、确认技术规格 制定项目的结构化技术方案
确定项目的关键技术及解决方案
NO 技术评审是否通过？
设计实现
原形机制作及设计测试
原形机设计评审准备
原形机设计
NO
评审是否通
过？
YES
提交中试
产品中试及生产转化
NO
中试评审
是否通过？
YES
小批试生产
NO
生产评审
是否通过？
YES
设计确认
产品生产和销售
精选
设计问题
生产和市场信息反馈
发布 新产品 信息
操作说明
精选
阶段
工作流程
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所
项
研究所给出初步意见
目
立
送网络厂领导决策
项
终 NO 决策是否通过？ 结
YES
研究所负责组建项目组和 启动相应的设计阶段工作
项目建议人或部门 填写项目建议书 研究所负责 登记和整理
报网络厂决策者研究
不同意，则终结。 同意，则交给研究所办理： 组建：项目组 下达：项目概念任务书
由项目组根据《项目总体工作计划》而制定项目组实施本阶段工作的具体工 作计划《项目组概念阶段工作计划》，下达给项目组所有的成员单位，也是 对项目组各成员单位工作进度检查考核的依据。
由项目组根据《项目组概念阶段工作计划》而制定各部门完成所承担项目工 作的《项目分解工作计划》，下达给到个部门。
调查：分市场调查和需求调查（调查时应有：现有的和潜在的两种情况）。
或项目计划任务书
《项目建议书》 《项目建议书填写规范》
《组建项目组通知》 《组建项目组通知》 《项目概念任务书》 《项目概念任务书规范》 《项目规划任务书》 《项目规划任务书规范》 《项目总体工作计划》 《项目总体工作计划》
精选
阶段
概 念 阶 段
工作流程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念阶段工作计划
YES 最终确定设计验证工作计划、 资源配置及配置计划和费用计划
终 NO 结
决策评审是否通过？
YES
结束规精划阶选段工作
进入设计及验证阶段工作
设计及验证阶段工作流程
项目组接收设计任务书
制定设计及验证阶段分解工 作计划设计具体技术方案
NO
YES
方案有 无
NO
更改？
方案及工作计 划评审是否通
过？
YES
产品开发流程
精选
具体项目开发流程 ---不同项目、操作流程不同
精选
具体项目分类
项目按其驱动力分类
市
技
场
术
提 高 竞
驱
驱
动
动
争 能 力
精选
市场驱动的项目工作流程
市场驱动的项目特点：
1、目标用户群模糊 2、项目全新 3、竞争环境不清 4、目标产品不清 5、技术可行性、制造可行性不清 6、投资组合、风险、回报不清 7、政策导向、法律法规不清 8、产品适用的标准不清 9、可制造性不清 10、客户服务和技术支持方案不清 11、可获得资源不清 12、项目的费用不清
终 NO
决策评审是否通过？
结
YES
结束概念阶段工作进入规划阶段工作
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
由研究所下达《概念任务书》、计划部下达《项目总体工作计划 》，作为 项目概念阶段工作的总体指导文件。也是对项目组工作进度检查考核的依据
《项目概念任务书》 《项目概念任务书》
市场调查：市场的目标用户、用户群、需要的产品种类及市场容量、市场接 受的价格和期望价格、竞争环境、政策法规导向。
技术调查：项目应完成的功能、市场现有产品情况、市场期望的产品概念、 适用的标准（国标行标）。
分析归纳：《项目市场分析报告》----现有市场情况分析、潜在的情况分析 、我们的产品定位、市场定位、市场策略及规划、市场份额预估、市场支持 策略、市场开展存在的问题及解决办法建议。
项目组下达各功能领域 分解工作计划
调查： 项目的市场情况和项目的技术需求
分析归纳： 分析：项目市场情况及项目需求
的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证： 市场分析报告和技术分析报告
综合： 市场可行性分析报告 市场展开规划和计划 技术可行性分析报告 技术规格 项目的概念性方案 技术业务展开规划和计划
精选
立项阶段工作
部分概念阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工 作
技术驱动的项目工作流程
技术驱动的项目特点：
1、目标用户群清晰 2、项目清晰 3、竞争环境清晰 4、目标产品清晰 5、技术可行性、制造可行性清晰 6、投资组合、风险、回报清晰 7、政策导向、法律法规清晰 8、产品适用的标准清晰 9、可制造性清晰 10、客户服务和技术支持方案清晰 11、可获得资源清晰 12、项目的费用计划有待落实
精选
立项阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工 作
各阶段具体流程
精选
立项阶段开发流程
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所 研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建项目组
和启动相应的设计阶段工作
精选
概念阶段开发流程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念阶段工作计划
《项目技术分析报告》----项目的需求分析、形成项目的需求规格和项目的 概念、应用到的技术分析、现有的技术资源满足项目的程度、存在的技术障 碍及解决办法建议。